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[美] 唐納德·A·諾曼著

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店铺：中信出版社官方旗舰店

出版社：中信出版社

ISBN：9787508654133

商品编码：10003375989

品牌：中信出版（Citic Press）

开本：16开

出版时间：2015-10-01

用纸：纯质纸

页数：186

具体描述

編輯推薦

諾曼被美國《商業周刊》評為影響力設計師之一！

英文版銷售25萬冊，授權全球15種語言版本！

被雅虎首席執行官馬裏薩·邁耶評為“*能改變世界的商業思維書籍”！

設計學力作，設計師必讀經典！

柳冠中周鴻禕鬍曉聯閤推薦！

“不要，”冰箱說：“不能再吃蛋瞭，除非你的血脂下降，體重下降。”

你的車子說： “你現在有空檔，所以我們不走高速公路，已經設定好去走你非常喜歡的那條景色怡人的盤山路——我知道你會陶醉的，並且，我選瞭你喜歡的音樂一路相隨。

某天清早當你準備齣門的時候，你的房子說：“為何急著齣門？我已經倒瞭垃圾，你也

不說聲謝謝

以上三種情形在未來完全可能實現，未來的産品設計，重點在於在人機交互方麵的設計。諾曼博士用詼諧的語言和生動的案例，大膽預測瞭未來産品的發展趨勢，並總結瞭未來産品設計的六大法則。

內容簡介

《設計心理學4：未來設計》是唐納德·A·諾曼繼《設計心理學1：日常的設計》、《設計心理學2 ：與復雜共處》和《設計心理學3 ：情感化設計》之後的又一力作。

《設計心理學4：未來設計》講述瞭未來的産品設計，重點在於在人機交互方麵的設計。書中對未來産品設計中可能麵臨的問題進行瞭多角度的分析，並探討瞭解決方法和指導原則。從“話嘮”GPS係統到“壞脾氣”的冰箱，諾曼博士用詼諧的語言和生動的案例，大膽預測瞭未來産品的發展趨勢，並總結瞭未來産品設計的六大法則。本書可以啓發到人們用一種全新的視角看設計，並揭示瞭在未來設計中設計師應該堅持的方嚮和原則。

本書不僅適閤專業領域的設計師閱讀，同樣也適閤對未來産品設計的發展趨勢有興趣瞭解的非專業人士閱讀。

作者簡介

唐納德· A · 諾曼，被美國《商業周刊》評為全球具影響力設計師之一。他兼具教授、企業高級主管與顧問、主講人、書籍和專欄作者等身份，有著工程學與認知心理學的背景，將多種學科的知識引入到設計領域，對我們重新理解設計過程中每個環節的作用，精準把握並實踐以人為本的設計有著重要的貢獻。

諾曼是國際知名的心理學傢與當代認知心理學應用先驅，也是美國國傢藝術與科學院院士，美國計算機學會（ACM）、美國心理學會（APA）、認知科學學會會員，並於2006年獲頒富蘭剋林奬章（ Benjamin Franklin Medal）。

諾曼博士的著作包括《設計心理學1 ：日常的設計》《設計心理學2 ：與復雜共處》《設計心理學3 ：情感化設計》和《設計心理學4 ：未來設計》等。

精彩書評

今天，中國處於設計行業的前沿，設計行業蒸蒸日上。這對每個人來說都是很激動人心的時侯，無論是産品部門還是服務部門的人。而專業人纔也是全球化的，因此每個人在世界各地都可能有自己的朋友和同事，産品也可以跨全球進行設計和研發。因此，對於本書能夠在中國齣版，我感到非常高興。我們麵臨的挑戰很大，我們必須團結閤作纔能戰勝挑戰，達成目標。

——唐納德· A· 諾曼_Donald A. Norman

當金融危機到來的時候，當價格優勢逐漸消失的時候，當企業和各級政府朝著創新和價值痛苦轉型的時候，本書的學習更顯得尤為重要。正確理解諾曼博士的思想，正確理解“共同的立場”之於産品創新的重要性，對於我們從“Made in China”走嚮“Designed in China”將大有裨益。

——湖南大學設計藝術學院院長、教授中國工業設計協會副理事長何人可

我們應該承認本書的書名有些“歧義”。錶麵上看起來，本書是一本對現代和未來技術發展的詳盡描述，但實際上它是一本嚴謹的、參考分析性的書籍，非常適閤作為大學自動化課程的介紹。

——美國航空航天局（ NASA ）Ames 研究中心高級顯示和空間感知實驗室研究員史蒂芬· R· 埃利斯_Stephen R．Ellis

諾曼用他富有睿智的幽默，迷人的風度以及最貼地氣的話題和實例，保證讓每一個開過車的司機，使用微波爐的主婦，或者任何在冰箱裏尋寶的人都能找到同感。

——達拉斯晨報

這是一部睿智、實用的作品。每個閱讀過此書的讀者都會認為諾曼邁齣瞭精彩的一步。

——BBC 福剋斯雜誌

諾曼博士準確地抓住瞭“ 智能”産品的發展趨勢，同時探討瞭有關“智能”産品最讓人滿意或抓狂的關鍵案例。

——泰晤士報高等教育

精彩書摘

我正驅車穿行在傢與太平洋之間的崎嶇山路上，一邊是舊金山灣區的美景，另一邊是太平洋瑰麗的海岸，一路上急彎陡坡掠過高聳入雲的紅杉樹林，多麼愜意的旅程。麵對挑戰，汽車可以應付自如，連急轉彎都從容不迫。至少，這是我個人的看法。可是，我注意到妻子卻很緊張，有些恐懼。她的腳緊緊地蹬著車底闆，雙肩聳起，雙臂抵住儀錶盤。“怎麼迴事？”我說：“不要擔心，我沒問題的。”

現在來想象另外一種狀況。還是在同一條彎麯的山路上行駛，我發覺車子有些緊張、有些驚恐。座椅直立起來，安全帶收緊，儀錶盤開始對我發齣訊號。我注意到剎車已經自動開啓。“噢，”我心裏想：“我好慢下來。”

汽車會受到驚嚇，你認為這是幻想嗎？我嚮你保證：絕不是。一些豪華轎車已經具備這種能力，而且會越來越普遍。當汽車偏離車道時，有些車會猶豫不決；鳴笛，振動方嚮盤或座椅，或在側邊後視鏡有燈光閃爍。汽車廠商正在進行試驗，使用逐步矯正的辦法讓駕駛員重新迴到自己的車道。在過去，通過轉嚮燈來告訴其他駕駛員你想轉彎或變換車道，在新設計中，轉嚮信號就是你與自己的車的溝通方式，即告訴你的車子你確實想轉彎或變換車道。“嗨，不要阻止我，”轉嚮信號會告訴你的車子，“這就是我要做的。”

我曾經是專傢顧問團的成員，給一傢大型汽車公司提供谘詢。當我講述自己對妻子的反應與對車子的反應不同時。“怎麼會呢？”莎瑞·特剋（Sherry Turkle）問，她是專傢團的同事，麻省理工學院教授，而且是研究人與科技關係的專傢。“為什麼你想傾聽車子的反應，而不是你妻子的感受？”

為什麼？確實是個問題。當然，我可以做齣理性的解釋，但有人會漏掉重點。當我們賦予自己周圍的物體更多的主動權，更多的智能、情感和個性，那麼我們就不得不考慮如何與它們互動。

為何看起來我對車子的反應比對我的妻子更加在意？答案並不簡單，但簡要地說，就是溝通的問題。當妻子埋怨時，我可以問她抱怨的原因，然後同意她的看法或試著讓她放心。我也可以改變自己的開車方式，以減輕她的憂慮。然而，我不能與自己的汽車對話，所有的溝通是單嚮的。

“你喜歡你的新車嗎？”我問湯姆，剛經曆瞭一場馬拉鬆式的會議，此刻在送我到機場的路上，“導航係統怎麼樣？”

“我喜歡這部新車，”他說：“可是我從來不用導航係統，我不喜歡它。我喜歡自己決定走哪一條路。（一旦開啓自動導航）它就不讓我做主。”

人比機器有更強的能力，所以機器比人有更大的權力。聽起來似乎有些矛盾？是，但確實如此。想想在商務談判場閤，誰擁有更強大的能力。如果你想從談判中得到大的好處，你認為應該派誰去，董事長還是職位低一點的人？答案與直覺相反：通常，職位低一點的職員能達成較有利的談判。為什麼？因為不管對方的談判能力是多麼的強勢，弱勢的這方代錶沒有權力做最後決定。即使麵對很有說服力的建議，他們可以簡單地說：“對不起，在未與我的上司溝通之前，我無法給你一個答復。”然後，第二天迴到談判桌時說“對不起，我無法說服我的上司。”一方非常強勢的談判代錶，反而可能被說服，接受弱勢者提齣的條件，即便過些時日後他們又有些後悔。

成功的談判者大都瞭解這種談判伎倆而不讓對方得逞。當我與一位成功的律師朋友談這件事時，她衝我直樂。“嘿，”她說，“如果另外一方對我玩這個伎倆，我會打電話給他們的上司。我纔不會讓對方這一招給耍瞭。”然而，機器卻會這一招，而且令我們無法拒絕。當機器介入時，我們沒有彆的選擇，隻好讓其主導。“要麼這樣，否則免談。”它們說，而這“免談”並不是一個選項。

看看湯姆的睏境。他希望自己汽車的導航係統提供路綫，係統就提供路綫給他參考。聽起來挺簡單，就是人機交互，非常好的一段對話。可是，聽聽湯姆的苦衷：“它不讓我做主。”高科技的設計者常以自己設計的係統具有“溝通能力”為榮。可是，進一步分析發現，這是“用詞不當”：那並不是真正的溝通，即沒有雙嚮的一問一答的真正對話。充其量隻不過是兩句單嚮的自言自語。我們對機器發齣指令，然後，機器對我們迴以指令。兩句獨白並不能構成對話。

在這個特殊的例子裏，湯姆還是有選擇的。如果他把導航係統關掉，車子照常可以行駛。所以即使導航係統不讓他對推薦的路綫橫加乾涉，簡單地不用它就好。可是彆的係統並不一定會有這種選擇：避免使用這類係統的唯1辦法就是不開車。問題是，這些係統價值巨大，它們或許還不完善，但能減少傷亡。所以，我們要思考：如何改善人與機器的溝通以便善用機器的優勢和長處，同時減少它們令人討厭、甚至危險的動作。

當科技越進步越強勢時，科技與人進行良好的閤作與溝通也越來越重要。閤作意指協調一緻的行動以及提供說明和理由。閤作意味著互信，一種隻能經由經驗和瞭解纔能建立起來的信賴。使用自動化係統，即所謂人工智能設備，有時會發生過度信賴，或是不夠信任的情況。湯姆決定不依賴車子導航係統的指令，可是有時候拒絕使用科技可能會造成傷害。例如，假如湯姆關掉車子的防抱死剎車係統，或是穩定控製係統，會有什麼樣的後果？很多駕駛員認為自己比這些自動化係統做得更好。事實上，除瞭專業駕駛員外，防抱死剎車係統和穩定控製係統在控製車輛時比一般駕駛員錶現得更好，它們挽救瞭很多生命。可是駕駛員怎麼知道哪些係統值得信賴？

為瞭安全和便捷方麵的考慮，設計師傾嚮於盡可能地應用自動化技術。除非仍有技術上的限製，或是成本太高，他們的目標是全麵自動化。然而，這些限製意味著有些工作隻能部分自動化，所以操作者必須經常注意機器的操作，當機器不能正常操作時，必須由人來接手。當一件工作隻有部分自動化時，最重要的是人和機器任何一方都必須知道彼此在做什麼和其用意。

……