　　沒有任何一行代碼在四五年後還有價值。今天的操作係統，五年內就會過時。
　　對你最不滿意的顧客，可以讓你學到最多。
　　單靠理智，走不瞭太遠。
　　成功是一個糟糕的老師，它誘使聰明人以為自己不會輸。
　　如果你說：“老天，有這樣一個有趣的競爭對手，我就不會退休。”那麼，你就不得不死在這份工作上瞭。
　　中國人明確倡導科學的活力和重要性，這就是為什麼他們作為一個國傢，過去二十年來的工科畢業生是我們四倍的原因。
　　——比爾·蓋茨
　　比爾·蓋茨，微軟公司創始人。20歲從哈佛大學退學，21歲創立微軟公司，31歲成為史上最年輕的億萬富豪，37歲成為世界首富。不修邊幅的技術宅男，叱吒風雲的商業傳奇，關愛社會的慈善傢……通過他的語錄，讀者或可一窺個中秘密。

內容簡介

　　《微軟啓示錄：比爾·蓋茨語錄》收集瞭比爾·蓋茨語錄近三百條，英漢對照，涉及人物如喬布斯、保羅·艾倫，公司如蘋果、IBM，個人經曆如退學、從商、投身慈善，傢庭關係如婚姻、父母，公共話題如政治、貧睏等，勾畫瞭蓋茨的人生輪廓。

作者簡介

　　麗莎·羅格剋，《紐約時報》暢銷書排行榜的上榜作傢，寫過四十多本不同主題的書。代錶作有《〈達·芬奇密碼〉背後的男人：丹·布朗傳》、《我什麼都怕：斯蒂芬·金傳》、《科林·鮑威爾：真我的風采》、《奧巴馬的世界》等。

精彩書評

　　我們今天的演講者是世界上最具影響力的企業傢，他帶動瞭個人計算機行業的革命。
　　——哈佛大學校長德裏剋·博剋

　　就算他賣的不是軟件而是漢堡，他也會成為世界漢堡大王。
　　——沃倫·巴菲特

永遠的商業傳奇
公司規模越大，越不利於追求卓越。即使我們是一傢大公司，也不能像大公司那樣思考，不然我們就死定瞭。

技術宅的傢庭生活
生命中我最優先考慮的是我的傢庭。我很早就認定，我會結婚生子。你們知道，傢庭生活完全與情感有關，意味著互相分享和共同完成一些事情。

非比尋常的成長史
這個宇宙有可能隻為我存在，你永遠沒辦法確定這件事情。如果真是這樣，我必須承認，它確實很適閤我。

首富的社會箴言
世界正在越變越好，但是變好的速度還不夠快，而且並不是每個人的處境都變好瞭。

比爾·蓋茨大事記

精彩書摘

　　Acquiring Other Companies
　　關於兼並其他公司
　　We’ve done a number of acquisitions in our history.… A lot of the time, the reason we do the acquisition is, when we see a market developing very rapidly … we want to reduce the amount of time it takes us to get in there, get working with customers, get the feedback that’s valuable.
　　—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
　　在曆史上，我們進行過許多次兼並。大多數時候，我們這樣做的原因是因為市場發展得很快……我們要減少進入市場、接觸用戶和獲取寶貴反饋的時間。
　　——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日

　　Analyzing Other Companies
　　關於分析其他公司
　　We focus on what companies do well as opposed to what they do poorly. We don’t dismiss a company as unimportant just because a lot of things about it may be less than perfect. The company may be doing something important; it may not even know that it is important.
　　—New York Times News Service/Syndicate, February 19, 1996
　　我們關注其他公司什麼事做得好，而不是什麼事做得不好。我們不會因為一傢公司在許多方麵不完美，就認為它不重要。它可能正在做某件很重要的事情，它自己可能都沒有意識到。
　　——《紐約時報》公司，1996年2月19日

　　Andy Grove
　　關於英特爾公司的CEO安迪·格羅夫
　　Andy Grove is an incredible CEO. He’s big on picking objectives, and driving the company towards that objective. He’s big on clarity. He is an engineering manager, par excellence.
　　—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
　　安迪·格羅夫是一個好得難以置信的CEO。他很善於挑選目標，然後帶領公司嚮這些目標前進。他善於把復雜的東西變得清晰明白。他是一個技術型經理人，第一流的。
　　——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日

　　Apple
　　關於蘋果公司
　　To create a new standard, it takes something that’s not just a little bit different; it takes something that’s really new, and really captures people’s imagination. And the Macintosh—of all the machines I’ve seen—is the only one that meets that standard.
　　—Speech, 1984
　　要想創造一個新標準，一點點的與眾不同是不夠的，而是需要一些真的很新穎的東西，確確實實能抓住人們想象力的東西。在所有我見過的機器當中，隻有Mac 電腦達到瞭這個標準。
　　——演講，1984 年

　　Bad News
　　關於壞消息
　　There is a tendency in companies to let good news travel fast. Oh, we just won this account. Oh, things went so well. But, the thing about good news is, it’s generally not actionable…. Bad news, on the other hand, is actionable. This customer is not very happy. This competitor is doing something very well. This project is behind…. The sooner you get the bad news, the better off you’re going to be, in order to kind of absorb it, to change your product plan, to go back and talk to the people, really dig into it. So when somebody sends me mail saying, you know, we won XYZ account for Exchange. I send mail back and say, does that mean we lost every other account, because you only sent me mail on one account? Tell me about the ones we lost, and why?
　　And so that’s really gotten into our culture.
　　—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
　　很多公司喜歡聽好消息。哦，我們又贏得瞭一個客戶；哦，事情進展得如此順利。但是，好消息通常不會有實際價值。……相反，壞消息纔比較實用。顧客不滿意，競爭對手錶現齣色，項目進度滯後。……你越早得到壞消息，結果就會越好。你會為瞭糾正它，為瞭改變産品計劃，為瞭反省和跟人討論，真的深入去研究這個壞消息。所以，每當有人發郵件給我，比如報告Exchange 軟件又贏得瞭什麼客戶，我就會迴信問他，這是否意味著我們丟失瞭所有其他客戶，因為你隻來信說贏得瞭這一個客戶？告訴我我們丟失瞭哪些客戶，以及丟失的原因。就這樣，這種做法已完全融入瞭我們的文化。
　　——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日

　　Being CEO
　　關於當CEO
　　Steve Ballmer said … that the responsibility of being CEO was more burdensome than he had expected. Well, I told him before he took the job that it was an inhuman job. It makes infinite demands on you, and I feel very lucky that I have Steve. I think he’s stepping into the shoes exactly the way I hoped he would.
　　—Newsweek, April 16, 2000
　　史蒂夫·鮑爾默說……CEO 這個職位的責任，比他想的沉重得多。關於這一點，我在他就職前就跟他說過，這是一個非人的工作。它對你有無限的要求。我感到很幸運，因為有史蒂夫幫我。我覺得他正在進入角色，與我希望的樣子完全相符。
　　——《新聞周刊》，2000年4月16日

　　Being in Charge
　　關於當負責人
　　[In high school I told the other programmers], “Look, if you want me to come back you have to let me be in charge. But this is a dangerous thing, because if you put me in charge this time, I’m going to want to be in charge forever after.”
　　—Smithsonian Institution Oral and Video Histories, 2003
　　（高中時，我告訴其他程序員）“事情是這樣的，如果你們要我迴來，就必須讓我當負責人。但這是有風險的，因為如果你們這次讓我當負責人，我就會要求以後一直這樣。”
　　——史密森學會口述曆史檔案，2003 年

　　Being the Face of Microsoft
　　關於充當微軟公司的臉麵
　　Externally, people tend to identify the company with one person. It’s a natural thing so I’ve had mostly the minuses, but [also] the pluses of that.
　　—Newsweek, June 23, 1997
　　在外麵，人們往往讓一個人代錶整個公司。這是很自然的事情。盡管我得承擔大多數負麵效應，但同時也得到瞭那些正麵效應。
　　——《新聞周刊》，1997年6月23日

　　People’s perception of the importance of my role is certainly greater than the reality.
　　—Newsweek, December 1, 1996
　　人們想象中的我的角色的重要性，肯定比現實中的更大。
　　——《新聞周刊》，1996年12月1日

　　The world has had a tendency to focus a disproportionate amount of attention on me.
　　—U.S. News & World Report, June 16, 2006
　　這個世界喜歡將大得不成比例的關注放在我身上。
　　——《美國新聞與世界報道》，2006年6月16日

　　Breakthroughs
　　關於突破
　　A breakthrough is something that changes the behavior of hundreds of millions of people where, if you took it away from them, they’d say, “You can’t take that away from me.” Breakthroughs are critical for us. All we get paid for are breakthroughs, because people who have our software today can keep using it forever and not pay us another dime.
　　—Newsweek, November 24, 2003
　　突破就是能改變無數人生活的東西。如果你把這樣東西從人們的生活中拿走，他們會說：“你不能從我這裏拿走它。”突破對我們至關重要。我們得到的一切都依賴突破，因為使用我們軟件的用戶可以一直用下去，不付給我們一毛錢（除非我們作齣突破）。
　　——《新聞周刊》，2003年11月24日

　　Business Computing
　　關於商業計算
　　[A business’s] corporate memory is not very good unless somebody who is working on a project can sit down at their PC and in less than 60 seconds call up any memos or documents that might relate to a similar project that was done in the past. If it takes more time than that, people probably won’t go and find it.
　　—Speech, Enterprise Perspective, March 24, 1999
　　假定你是某傢公司的員工，正緻力於某個項目，你坐在電腦前，如果不能在六十秒之內找到任何與以前類似項目相關的備忘錄或文檔，（這傢公司的）商業記憶力就稱不上優秀。如果查找時間超過瞭這個限度，人們就不會去查找瞭。
　　——企業視角會議上的演講，1999年3月24日

　　Business Customers
　　關於顧客
　　One thing that never comes out is that the software business is bigger selling to businesses than it is to consumers. Microsoft is really in touch with what are the practicalities, how do you make workers more productive, what are the pains in an IT department, what does corporate site development involve. We have built up over the decades the real ability to have great ongoing dialog with businesses about how they do their software and what they do. We have a very strong position.
　　—PC Magazine, June 23, 2008
　　軟件業從未曝光的一件事是：商業軟件的銷售額要大於個人軟件。微軟真的一直在跟進什麼樣的軟件更實用，怎樣提高工人的生産效率，IT 部門最頭痛的是什麼事，公司網站的開發需要什麼。幾十年來，關於企業怎麼使用他們的軟件，用來做什麼，我們培養瞭與他們進行卓有成效對話的能力。我們的優勢很明顯。
　　——《個人電腦》，2008年6月23日

　　Your most unhappy customers are your greatest source of learning.
　　—Business @ the Speed of Thought, 1999
　　對你最不滿意的顧客，可以讓你學到最多。
　　——《未來時速》，1999 年

　　Business Standards
　　關於企業標準
　　I really shouldn’t say this, but in some ways it leads, in an individual product category, to a natural monopoly: where somebody properly documents, trains, promotes a particular package and through momentum, user loyalty, reputation, sales force, and prices builds a very strong position with that product.
　　—Rosen Research Personal Computer Forum Proceedings, May 1981
　　我真的不應該這樣說，但是在某種程度上確實如此，個人産品領域會形成自然壟斷：當某人做好某種特定産品的說明、培訓和促銷，通過産品的勢頭、用戶忠誠度、名聲、銷售力量和價格策略，就能用這個産品建立非常強的優勢。
　　——盧森研究個人電腦論壇的會議記錄，1981 年5 月

　　Capitalism
　　關於資本主義
　　People underestimate how effective capitalism is at keeping even the most successful companies on edge.
　　—The Rich and How They Got That Way, 2001
　　人們低估瞭資本主義的能耐，它可以讓最成功的公司也活得戰戰兢兢。
　　——《富人和他們的緻富之道》，2001 年

　　Capitalism is great and having thousands of things going on in parallel. And a lot of them fail. Some are just mediocre. But the ones that are special can grow and, you know, stun everybody 微軟啓示錄：比爾·蓋茨語錄 [Impatient Optimist: Bill Gates in His Own Words] 下載 mobi epub pdf txt 電子書