《全球化之路》，聚焦熱點問題，“一帶一路”正在成為中國對外投資的新引擎，如何抓住新一輪“走齣去”的重大機遇？如何評估和防範風險？如何順利整閤不同文化？
　　中歐商學院+中歐名師，專業團隊實用指導：10年深入研究+精準案例分析+係統實戰指導。

　　隨著中國綜閤國力的增強，企業的日益發展壯大，越來越多的國企、民企開始走齣國門，到海外市場進行投資、拓展業務，“走齣去”已經成為企業發展的一種大趨勢。2013年，中國政府高層推動的“一帶一路”戰略，更是對中國企業的全球化産生瞭深遠影響，為中國企業帶來瞭新一輪“走齣去”的重大機遇。
　　中國企業全球化的路徑與歐美成熟企業的全球化有何不同？它們在全球化過程中遇到瞭什麼樣的風險和危機？它們的全球化是否創造瞭價值？它們在並購之後的組織整閤中有怎樣的經驗和教訓？……這些問題是眾多正在“走齣去”或意圖“走齣去”的企業密切關注、並與它們切身利益相關的問題。
　　本書基於真實企業案例，從戰略、財務和整閤三個方麵，聚焦於全球化戰略的理念和模式、全球化並購中的盡職調查和風險控製，以及並購後的組織整閤，多角度解析中國企業的全球化進程，在對數十傢企業訪談和深度案例調研的基礎上，提煉可供其他企業藉鑒的理論框架，為即將或已經踏上全球化徵程的中國企業指點迷津。

　　陳威如，美國普渡大學戰略管理學博士，中歐戰略學副教授。2013年獲中歐z佳教學奬；2011年獲INSEAD商學院的傑齣教學院長奬；2002年獲得普渡大學管理學院的z佳教學奬。齣版《平颱戰略》《平颱轉型》兩部著作。
　　丁遠，中歐副院長兼教務長、法國凱輝會計學教席教授，法國HEC管理學院會計與管理控製係終身教授，歐洲會計學會、法國會計學會及美國會計學會成員。2011年在A股市場創立瞭“丁遠指數中性基金”，成為大陸金融會計學術界對衝基金第yi人，該基金在2013中國優秀量化投資評選中榮獲“量化投資zui穩定投資迴報奬”。
　　王高，中歐市場營銷學教授、副教務長、首席營銷官項目學術主任、清華-中歐-哈佛高層經理培訓項目學術主任；為聯想、強生、李寜、神州數碼、美國通用汽車、上海卡通集團等企業擔任谘詢顧問。
　　忻榕，中歐管理學教授、拜耳領導力教席教授、副教務長（歐洲事務）、中國企業全球化中心聯閤主任，為許多大型集團如宏基、阿爾卡特、巴斯夫、戴姆勒奔馳、戴姆勒剋萊斯勒、福特汽車等擔任谘詢顧問。
　　楊國安，騰訊集團高級管理顧問，中歐管理學兼職教授，被譽為世界華人傑齣管理大師之一，被美國《經濟視野》雜誌評為全球“高層經理培訓大師”之一，先後齣版《變革的基因》《組織能力的楊三角》等著作。
　　中歐中國企業全球化研究中心，匯聚來自人力資源、營銷、管理、金融和戰略等學科的頂jian師資，從全球戰略、收購兼並、治理架構、人力資源、公司財務、市場營銷、地域文化等多方麵多角度研究中國企業的全球化進程，幫助剋服來自國內外的諸多挑戰。

推薦序一 中國企業全球化的理論和實踐探索 薑建清 V
推薦序二 中國企業全球化進程中的“轉識成智” 吳光權 XI
前 言 XV
引 言 XXI 戰略篇
第yi章 中國企業全球化戰略的理論基礎 003
傳統的企業國際化理論 003
中國企業國際化的相關研究 008
第二章 中國企業的創新全球化路徑 017
獲取資源與能力 019
應用於國內市場 036
國際拓展 043
第三章 創新的全球化路徑下的運營與思考 047
分而治之 050
反嚮升級 054
強勢起步 066
傳統模式 072
戰略篇小結 075 財務篇
第四章 跨國並購前的盡職調查 089
盡職調查的基本概念 089
盡職調查的重點 093
第五章 海外並購的方式和估值 109
海外並購的方式 109
海外並購的估值 118
第六章 海外並購的財務規劃 123
第七章 海外並購的風險防範和控製 145
兼顧利益相關方 146
積極、及時、透明地溝通 149
財務篇小結 160
整閤篇
第八章 中國企業跨國並購後的整閤模式 163
中航國際與美國大陸發動機 168
中國工商銀行和南非標準銀行 181
第九章 外國企業的“一國兩製”模式 199
印度塔塔汽車和英國捷豹路虎 199
法國賽博和中國蘇泊爾 207
第十章 不同階段的不同整閤模式 219
四維和英國約翰遜 219

　　隨著中國綜閤國力的提升，企業日益發展壯大，越來越多的國企、民企開始走齣國門，到海外市場進行投資、拓展業務，“走齣去”已經成為我國企業發展的一種大趨勢。2013 年，中國政府推動的“一帶一路”戰略，更是對中國企業的全球化産生瞭深遠影響，為中國企業帶來瞭新一輪“走齣去”的重大機遇。隨著“一帶一路”被提升至國傢戰略層麵，國內相應地齣颱瞭一係列配套措施，以便更好地服務企業“走齣去”，這進一步激發瞭中國企業海外擴張的熱情。在這樣的大背景下，“中國買傢”的勢力正在引人注目地迅速崛起。根據國際金融數據服務商迪羅基（Dealogic ）的調研數據，2016 年上半年，中國企業海外並購交易筆數達401 筆，總額為1353 億美元，超過瞭2015 年全年的水平。“一帶一路”戰略正在成為中國對外投資的新引擎。
　　中國企業為什麼要到海外投資或並購企業和資産？它們全球化的路徑與歐美成熟企業的全球化有何不同？它們在全球化過程中遇到瞭什麼樣的風險和危機？它們的全球化是否創造瞭價值？它們在並購之後的組織整閤中有怎樣的經驗和教訓……中歐國際工商學院中國企業全球化研究中心推齣的這本書基於真實企業案例，從多個角度解析中國企業的全球化進程，旨在為即將或已經踏上全球化徵程的中國企業指點迷津。中國企業全球化研究中心成立於2013 年年初，幾年來，中心把研究重點聚焦於中國企業全球化戰略的理念和模式、全球化並購中的盡職調查和風險控製，以及並購後的組織整閤。為此，中心研究人員對多個行業的數十傢企業進行瞭訪談，並把這些企業的全球化實踐經驗提煉為可供其他企業藉鑒的寶貴經驗。
　　本書將從戰略、財務和整閤三個方麵來展示中國企業在國際化實踐方麵的經驗。
　　在“戰略篇”的三個章節中，我們通過案例分析說明瞭中國企業全球化的動機、路徑以及運營模式。具體地說，第yi章中我們提齣中國企業不同於傳統的西方企業的全球化路徑。成熟的西方跨國企業走的是“傳統路徑”，即在本土獲得核心競爭力後再進行海外拓展。因此，根據英國經濟學傢鄧寜等西方知名學者的研究，西方企業全球化的動機大緻可以分為兩類：市場拓展以及鞏固其原有的競爭優勢。然而，有彆於西方企業，多數中國企業由於能力及資源的匱乏，相對缺少能夠在國際市場中立足的核心競爭力，因此我們得齣結論：中國企業的全球化並非典型，不能用傳統的理論進行解釋。
　　第二章中我們介紹瞭中國企業的“三段式創新全球化路徑”，即：首先，從本土齣發，通過國際化在海外市場中獲取資源與能力，彌補其競爭劣勢；其次，將在海外所獲得的資源與能力應用於國內市場；zui後，當中國企業完全消化並整閤海外資源與能力，並在本土市場發展齣獨特的競爭優勢時，企業再通過國際化進行海外市場拓展，在世界市場中發揮自身的競爭優勢。中國企業全球化是獲取資源與能力、消化能力以及應用能力的過程。因此，我們又稱之為“能力升級路徑”。在中國企業全球化的研究中，本土市場的重要性第yi次被凸顯——中國市場是中國企業全球化的重要支持和根源所在。
　　第三章中我們總結瞭中國企業的三段式創新全球化路徑所對應的四種運營模式，即分而治之、反嚮升級、強勢起步和傳統路徑。這四種模式各有特點，而中國企業在運作的過程中相應地麵臨不同的挑戰。隻有充分瞭解自身在全球化路徑上的位置，並將與之相對應的全球化戰略及國際化運營模式相結閤，在未來的世界市場中，中國企業纔能逐漸勾勒齣屬於自己的宏偉藍圖。
　　跨國並購是目前中國企業全球化的zui重要途徑，但跨國並購風險叢生，企業應該如何去評估和防範？聘用投資銀行、谘詢公司就能解決所有問題嗎？本書的“財務篇”關注企業海外並購過程中財務和法律風險防範與管理，並嚮企業提齣警示——在跨國並購的風險評估和防範問題上，企業不應該抱著當“甩手掌櫃”的心態。在“財務篇”中，我們主要介紹瞭認知和設計層麵的並購，而不單是操作層麵。財務部分區彆於其他專業書籍的一點是，這本書緊扣並購的戰略目標和並購後的整閤運營，以全局的目光和企業決策者的視野看待並購中的財務風險。
　　第四章介紹瞭盡職調查中的關鍵因素，旨在幫助企業決策者評估並購機會和設計交易結構。在跨國並購的盡職調查中，會計師事務所和律師事務所的確能起到非常重要的作用，但並購企業不應把並購決策也委托給第三方，並購企業的決策者應當親自參與盡職調查，這樣既可以控製風險，也是並購進入執行層麵的開端。
　　第五章主要介紹瞭海外並購的方式和估值的原則。企業進行海外並購的目的和自身財務實力，以及現實客觀情況需要高度匹配，企業的決策者需要評估這些因素，選擇一種能夠達成設定戰略目標的zui優方案。對於估值問題，企業傢首先要清楚對企業而言，關乎持續經營的是能力還是僅僅是資源，從而決定估值的大原則；其次，企業傢要擺脫一個誤區，即並購的成本並不僅僅是並購支付的對價，還包括被並購企業的負債以及被並購企業恢復到持續經營狀態所需的營運資金投入和費用支齣。
　　第六章介紹瞭並購的財務安排，這一點對於風險偏好比較高的中國企業傢來說更為重要。過去十幾年中國發生瞭很多起所謂
　　“蛇吞象”的跨國並購，中國企業傢熱衷於“彎道超車”，而往往對於未來過於樂觀，這一點在麵對陌生的海外並購機遇時被放大：事實上，海外市場的增長潛力並不如中國。本章介紹瞭情景分析方法下企業如何預測融資需求，以及企業如何利用資本融資解決一些財務和非財務方麵的問題。
　　第七章介紹瞭公司治理框架下，關於跨國並購中的其他風險事宜及相對應的處理機製。在海外尤其是發達國傢地區進行投資，所需要的公司治理水平要求比在國內高，很多企業傢對於在海外並購中容易産生的利益相關方之間的糾紛的概念並不清楚。並購前企業傢就要仔細地調查各方的利益訴求，以及可能齣現的問題，進而設計一套體係來解決這些問題，而這其中zui關鍵的就是互惠與互信。海外並購不一定是一個零和遊戲，如果我們在機製的設置上能夠看得更遠、考慮得更周全，完全有可能實現雙贏。
　　關於並購後的整閤，有個著名的“七七定律”，即70% 的並購未能增加股東價值，其中70% 的原因與並購後的整閤有關。並購後的整閤對於並購成功與否的重要性從該定律可窺見一斑。本書“整閤篇”將簡要迴顧成熟西方企業並購後整閤的經典理論與模式，簡述近年來新興市場國傢並購後整閤的新趨勢，並zui終將重點落在中國企業跨國並購後的整閤實踐上。
　　絕大部分中國企業的跨國並購與成熟西方企業的跨國並購之間存在較大的差彆：中國企業進行跨國並購屬於發展中國傢處於成長期的企業並購發達國傢或發展中國傢的成熟企業或資源型企業，中國企業自身的管理和文化均尚待完善，並購目的更多是為瞭獲得能力或資源。因此，西方的經典理論與整閤模式也許並不適閤中國企業，而新興市場國傢的整閤策略對中國企業可能更具有參考價值。
　　“整閤篇”通過對海外並購中組織整閤及關鍵人纔管理的案例進行研究，聚焦於中國企業跨國並購後的整閤環節，提齣“中國企業跨國並購後的整閤概念框架模型”，並從被並購方企業高管團隊的選用、掌握授權與管控之間的平衡、建立並購雙方的溝通與互信、文化融閤以及被並購方對並購方的認同感等方麵解讀各種整閤模式的人力資源實踐及其對並購結果的影響。在“整閤篇”的zui後，我們還提供瞭一個自查流程，以方便中國企業在跨國並購後選擇整閤模式時作為參考。
　　不管是已經實施全球化戰略的企業，還是準備走全球化之路的企業，我們都希望本書能夠對它們有所幫助。
　　……