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産品特色

編輯推薦

“總是做不完的工作，永遠不夠用的時間。”如果這是你所處團隊的常態，那麼看闆方法正是你所需要的。它是一個精益知識管理方法，用以激發團隊中的每個成員共同參與並持續改進工作流程。

《看闆實戰》提供瞭務實的指導，兩位作者曾經為數十個團隊講授過這一方法。本書涵蓋的技術有計劃、預測、建立有效度量、可視化隊列和瓶頸以及看闆牆的構建和使用等。

本書涵蓋
- 如何聚焦流程中的工作，並更快的完成它們
- 成功實施案例
- 如何讓團隊成員基於充分的信息閤理決策

本書的目標讀者是開發團隊中的所有成員，包括領導、開發人員以及業務乾係人等。閱讀本書並不要求你具備看闆的使用經驗。

內容簡介

看闆方法是移動互聯時代引領組織變革和改進團隊開發過程的強大武器，也是平穩地落實精益和敏捷開發實踐的工具。本書是帶領讀者進入看闆世界的當然之選，它既提供瞭完備的理論體係，又有大量來源於實踐的操作細節的支持。每一個新概念的引入，都會輔以簡單易懂的實踐，是一本名副其實的實戰書籍。
全書共分為三個部分。售部分，作者以一個虛構的軟件團隊實施看闆方法的曆程為綫索，介紹瞭看闆方法的概貌——主要實踐，為什麼選擇這些實踐以及帶來的收益；第二部分則全麵細緻地介紹瞭看闆方法的原則、實踐及其背後的原理，如可視化方法，為什麼要及如何限製在製品數量，如何有效管理工作流動等；第三部分是看闆的高級實踐，如基於看闆的計劃和估算，精益度量和持續改進等，並用專門的一章探討瞭看闆方法本身的不足之處，以及如何彌補。

作者簡介

Joakim Sunden是一位思想傢，他對關於精益、敏捷和豐田生産係統各個方麵都有深厚的理論，而且他對於遵循理論去實踐同樣有很多經驗。他在歐洲成立的看闆用戶組擔任敏捷教練。 Marcus Hammarberg是從開發者的角度認識精益和看闆社區的。他是看闆教練，也是具有在BDD、TDD、實例化需求、Scrum和XP經驗的軟件開發者。

目錄

第一部分　學習看闆
第1章　Kanbaneros團隊開始看闆之旅　2
1．1　簡介　4
1．2　白闆　7
1．3　工作流映射　10
1．4　工作項　16
1．5　便士傳遞遊戲　20
1．6　在製品　25
1．7　緊急工作　32
1．8　度量　35
1．9　告彆　38
1．10　小結　40

第二部分　理解看闆
第2章　看闆原則　42
2．1　看闆原則　44
2．2　馬上開始　47
2．3　小結　49
第3章　工作可視化　50
3．1　規則顯式化　51
3．2　看闆牆　56
3．2．1　看闆牆　57
3．2．2　將工作流映射到看闆牆上　59
3．3　隊列　60
3．4　小結　62
第4章　工作項　63
4．1　創建卡片的設計原則　65
4．1．1　促進決策製定　65
4．1．2　助力團隊成員優化結果　65
4．2　工作項卡片　67
4．2．1　工作項描述　67
4．2．2　頭像　70
4．2．3　截止日期　71
4．2．4　跟蹤標識　72
4．2．5　阻塞事項　73
4．3　工作類型　75
4．4　進度指示器　76
4．5　工作項的大小　77
4．6　收集工作流數據　78
4．6．1　收集工作流程的度量數據　78
4．6．2　收集情感數據　79
4．7　創建工作項卡片　80
4．8　小結　81
第5章　在製品　82
5．1　瞭解在製品　83
5．1．1　什麼是在製品　83
5．1．2　軟件開發中的在製品是什麼　85
5．2　在製品過多的影響　88
5．2．1　上下文切換　88
5．2．2　延遲帶來額外的工作　90
5．2．3　加風險　91
5．2．4　更多開銷　92
5．2．5　質量下降　93
5．2．6　缺少動力　94
5．3　小結　95
第6章　限製在製品　96
6．1　確定在製品限製　97
6．1．1　更低比更高好　97
6．1．2　人員閑置或者工作閑置　97
6．1．3　沒有限製是不對的　98
6．2　設置限製的原則　98
6．2．1　停止啓動，聚焦完成　99
6．2．2　“1”並不是答案　100
6．3　整塊看闆，整個團隊　101
6．3．1　選擇1！選擇2！　101
6．3．2　一起來吧　102
6．3．3　降低在製品規模，以20%的速度　103
6．3．4　選一個數字，開始嘗試　104
6．4　基於列的在製品限製　105
6．4．1　從瓶頸處開始　105
6．4．2　選擇可以幫助你改進的列　106
6．4．3　請保持有限的故事　106
6．4．4　如何可視化在製品限製　107
6．5　按人員限製在製品　108
6．6　常見問題　111
6．6．1　工作項還是任務—你限製的是什麼　111
6．6．2　應當對等待隊列設置在製品限製嗎　112
6．7　練習：設置在製品，正確地設置在製品　113
6．8　小結　114
第7章　管理流動　115
7．1　流動為何重要　116
7．1．1　消除浪費　117
7．1．2　軟件開發的7種浪費　117
7．2　幫助工作流動　119
7．2．1　限製在製品　119
7．2．2　縮短等待時間　119
7．2．3　消除阻塞　121
7．2．4　避免返工　123
7．2．5　跨職能團隊　125
7．2．6　服務等級協議（SLA）或前置時間目標　126
7．3　每日站會　127
7．3．1　站會的常用優秀實踐　127
7．3．2　每日站會的看闆實踐　129
7．3．3　發揮站會的最大價值　131
7．3．4　規模化站會　134
7．4　我接下來該做什麼　136
7．5　管理瓶頸　140
7．6　小結　144

第三部分　高級看闆
第8章　服務類彆　148
8．1　緊急情況　149
8．2　什麼是服務類彆　150
8．2．1　創建一個服務類彆要考慮的因素　151
8．2．2　常見的服務類彆　152
8．2．3　服務類彆的實踐應用　157
8．3　管理服務類彆　160
8．4　練習：現在開始分類　163
8．5　小結　163
第9章　計劃和估算　164
9．1　計劃的安排：什麼時候需要計劃　166
9．1．1　即時計劃　166
9．1．2　訂貨點　168
9．1．3　優先級過濾：可視化齣“什麼是重要的”　169
9．1．4　迪士尼樂園的等待時間　171
9．2　估算工作量—相對而言　173
9．2．1　故事點　174
9．2．2　T恤尺碼　176
9．3　估算技術　177
9．3．1　卡片隊列　178
9．3．2　計劃撲剋　179
9．3．3　金發女孩　181
9．4　節拍　183
9．5　用看闆的方式做計劃：痛苦更少，收獲更多　185
9．5．1　計劃和估算的必要性變小　185
9．5．2　理性地歸因：客戶的訴求　186
9．5．3　#不做估算—你可以完全拋棄它嗎　187
9．6　小結　189
第10章　流程改進　190
10．1　迴顧會議　191
10．1．1　什麼是迴顧會議　191
10．1．2　如何操作　193
10．2　根本原因分析　195
10．3　看闆招式　202
10．3．1　什麼是看闆招式　203
10．3．2　發生瞭什麼　207
10．3．3　這為什麼有效　208
10．4　小結　209
第11章　用度量指導改進　210
11．1　常用度量指標　211
11．1．1　周期和前置時間　211
11．1．2　吞吐量　215
11．1．3　問題和受阻工作項　216
11．1．4　交期績效　218
11．1．5　質量　219
11．1．6　價值需求和失效需求　221
11．1．7　被拋棄的想法　222
11．2　兩個強大的可視化方法　223
11．2．1　統計過程控製（SPC）　224
11．2．2　纍積流圖　228
11．3　用度量指導改進　232
11．4　練習：開始度量吧　236
11．5　小結　237
第12章　看闆陷阱　238
12．1　隻工作不玩耍，聰明孩子也變傻　239
12．2　時間盒對你有用　242
12．3　必要的變革　246
12．4　不要讓看闆成為懶惰的藉口　247
12．5　小結　250

第四部分　培訓看闆
第13章　通過遊戲教授看闆　254
13．1　傳遞硬幣遊戲　255
13．1．1　遊戲的準備工作　255
13．1．2　如何做遊戲　256
13．1．3　待討論的問題　258
13．1．4　主要收獲　258
13．1．5　提示與微調　258
13．2　並行數字任務遊戲　259
13．2．1　遊戲的準備工作　259
13．2．2　如何做遊戲　259
13．2．3　待討論的問題　261
13．2．4　主要收獲　261
13．3　打點遊戲　262
13．3．1　遊戲的準備工作　262
13．3．2　如何做遊戲　262
13．3．3　第一次迭代　264
13．3．4　第二次迭代　265
13．3．5　第三次迭代　266
13．3．6　主要收獲　267
13．3．7　提示和微調　267
13．4　瓶頸遊戲　268
13．4．1　遊戲的準備工作　268
13．4．2　如何做遊戲　268
13．4．3　待討論的問題　269
13．4．4　主要收獲　270
13．5　getKanban　270
13．5．1　遊戲的準備工作　270
13．5．2　如何做遊戲　270
13．5．3　待討論的問題　271
13．5．4　提示和微調　271
13．5．5　主要收獲　272
13．6　看闆比薩遊戲　272
13．6．1　遊戲的準備工作　272
13．6．2　如何做遊戲　273
13．6．3　待討論的問題　273
13．6．4　主要收獲　273
13．7　小結　274
附錄A　推薦閱讀及其他資源　275
附錄B　看闆工具　281

前言/序言

看闆實戰 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

挺好的

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感覺紙張一般 雖然看著還是不錯的 稍微有點失望

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