內容簡介

這種事恐怕人人都遇到過：你正老老實實地排著隊，突然有個傢夥徑直插到瞭你前麵。這時候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住這個討厭鬼，把他拎到隊尾。然而你轉念一想，沒必要為這種小事挺身而齣，鬧翻臉反而會惹上大麻煩。於是，你選擇瞭隱忍。
違反承諾、言而無信、行為乖張或者違背期望的舉動時常上演：
老闆答應加薪，但事後反悔還不承認。
同事是個“刺兒頭”，與他打交道的每件事都讓你憤怒不堪。
答應按時迴傢的孩子，一再晚歸且不事先告知。
朋友背後對你惡語中傷。
是迴避衝突、對錯誤的行為保持沉默？
還是與對方展開爭執，不惜惡語相加或粗暴相待？
當彆人讓你失望時，你的人際關係會受到Z大的考驗，但很少有人意識到此時也是提升人際關係的Z大機遇。作者團隊研究的正是善於直麵衝突、應對危機的人，他們找到瞭成功之道並總結齣一套工具集，在全球範圍內幫助數以萬計的人成功讓他人改變瞭錯誤行為。
簡單的誠實容易做到，默默忍受也不需要什麼技巧。既能讓對方負起責任，還能強化彼此的關係，絕對是一門藝術。鼓勵他人承擔責任，你會成為親人Z信賴的人，成為企業Z有價值的資産，同時成為朋友中Z有影響力的人。

作者簡介

科裏?帕特森（Kerry Patterson）
 在斯坦福大學從事組織行為方麵的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬裏奧特管理學院迪爾奬，以錶彰他在組織行為領域的傑齣貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。
 約瑟夫?格雷尼（Joseph Grenny）
 企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織緻力於幫助世界貧睏人口實現經濟自立的目標。
 羅恩?麥剋米蘭（Ron McMillan）
 廣受好評的演講師兼企業谘詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。
 艾爾?史威茨勒（Al Switzler）
 密歇根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十傢企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。

目錄

贊　譽

推薦序

前　言

導　言     何謂關鍵衝突  001

| D一部分|

自我分析：解決關鍵衝突之前的準備

第1章　明確選擇

解決關鍵衝突的目標和意義  014

當棘手的問題同時湧現時，我們需要考慮的D一個問題是：哪些是關鍵衝突中的核心問題？

第2章　梳理頭緒

如何在衝突之前保持理智  040

在對方做齣錯誤的行為時，切忌主觀臆斷，這容易放大彆人的缺點而讓自己陷入理直氣壯的憤怒情緒。我們應通過六種影響力模型分析行為的根源，還原事情的本質。

| 第二部分|

安全應對：在關鍵衝突時如何行動

第3章　問題描述

如何準備關鍵衝突對話  066

每一次衝突的成功化解，都是以安全感為基礎的，然後簡單直接地描述違反預期的行為問題，Z終以一個問題結束。接下來，我們就可以傾聽對方的陳述瞭。

第4章　製造動機

如何幫助對方付諸行動  093

錯誤的行為可能是動機，也可能是能力所導緻。當對方缺乏行為動機時，我們為他們製造動機。

第5章　簡化問題

如何更輕鬆地讓對方信守承諾  121

當對方缺乏行動能力時，我們幫助他們簡化問題：鼓勵對方積極參與分析問題，采用影響力模型定位問題的根本原因，確認對方行動的動機是否充分。

第6章　靈活關注

如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗  146

麵對突發的新問題，我們既要靈活，又要專注。靈活是選擇此時要解決的正確問題。專注是一次解決一個問題，解決完新問題後，再迴到未完成的老問題。

| 第三部分|

展開行動：解決關鍵衝突之後的行為

第7章　製訂計劃

如何讓對方做齣承諾並付諸行動  172

製訂行動計劃，明確何人何時擔負何種責任，對任務實施檢查監督。

第8章　綜閤應用

如何解決超級棘手的復雜問題  186

具體步驟總結為選擇目標和意義，梳理頭緒，問題描述，製造動機和簡化問題，製訂行動計劃和後續檢查方案，靈活關注。

第9章　實戰寶典

如何應對各種問題  199

附錄A關鍵衝突應對技能自測錶  220

附錄B六種影響力診斷問題錶  225

附錄C當進展順利時……  229

附錄D閱讀小組討論問題  236

注釋  238

緻謝  240

VitalSmarts公司簡介  241

作者簡介  242

精彩書摘

在當今社會中，以銷售管理理念為業的著名專傢可謂多矣。有人說：“隻要戰略正確，其他環節便可水到渠成。”有人說：“戰略不過是一知半解的噱頭，隻有核心業務流程纔能決定成功還是失敗。”還有人認為，企業能否成功，組織效力能否發揮作用，取決於領導者的選擇，這纔是Z重要的因素。

毫無疑問，這些莫衷一是的觀點顯然都有些道理（多年來我也曾堅定地支持過其中的某些立場）。但它們似乎又都不對，這些緻力於分析組織成果差異的言之鑿鑿的理論好像並沒有觸及問題的實質，企業傑齣成就的組織密碼似乎至今仍未得到破解。

沒錯，這就是我如此看好本書的原因。（這或許是因為，盡管我有無比絕妙的戰略，可這些戰略每次都是在和同事或員工的衝突中瞬間化為泡影。）

既然本書如此實用，那為什麼現在纔齣現呢？我想這大概是時機問題。長久以來，我們早已習慣於更為寬容的世界環境。戰爭鼓動活動的影響可以持續數十年，企業鬱積的效率低下需要很久纔能燃起熊熊的革新烈火，令人壓抑的婚姻往往經年纍月地消磨著我們的活力卻得不到任何改變。

現在，這一切都將得到有效的改變。市場是冷酷無情的，無論是利用新産品擾亂市場還是利用髒彈搞恐怖襲擊，隻需一擊我們便會齣局。有鑒於此，可持續型組織效力是當前企業和機構迫切需要實現的當務之急（這種組織效力和人際關係效力非常相似），從中情局到沃爾瑪總部莫不如此。

本書提齣瞭非常新穎的觀點，是管理革新方麵的一個大膽突破，這一點是毋庸置疑的。但是它的特點並不僅限於此，和其他科學研究一樣，本書是根據大量研究數據得齣的觀點，並非作者的主觀臆斷。可以說，本書以極富想象力的方式將過去半個世紀心理學和社會心理學研究的精華加以應用，對於人際關係中的錶現和信任等重要問題提齣瞭明確定義的觀點——關鍵衝突，以實現提升或終結人際關係效力和組織效力的目的。