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編輯推薦

　　《全球並購中的探戈》將幫助管理者理解員工，並獲得他們的潛力，這就像跳探戈，舞伴之間協調的肢體動作和長期配閤産生的和諧能夠激發身體和精神上的共鳴。公司並購需要經營的是婚姻，而不僅僅是舉行婚禮。

內容簡介

　　企業並購過程中，法律、金融和運營等相關問題增加瞭並購的復雜性，而並購雙方存在的文化差異則使復雜性呈指數化增長。人際交流、企業文化和商業價值之間的差異甚至能直接導緻並購的失敗。
　　《全球並購中的探戈：如何協調文化差異》由國際跨文化管理專傢Fons Trompenaars 和Maarten Nijhoff Asser 閤著。這本寶貴的行動綱領提供瞭一個實踐性框架，讓讀者可憑藉結構化、規範化的方法識彆和解決文化相關的問題。閱讀本書，讀者可以瞭解到：
　　◎為什麼文化差異是組織實現成功整閤的障礙；
　　◎如何藉助多樣化工具使各方的願景和價值觀趨於一緻；
　　◎如何進行關係管理以構建互信和創造價值。

作者簡介

　　馮斯·強皮納斯（Fons Trompenaars）， 畢業於賓夕法尼亞大學沃頓商學院，是跨文化管理的開創者和倡導者之一。他創立並擔任總裁的Trompenaars Hampden-Turner 谘詢公司，緻力於國際管理谘詢與培訓服務，服務客戶囊括瞭摩托羅拉、殼牌、龐巴迪、喜力等世界一流企業。著有11本暢銷書，主題涵蓋文化和商業、創新及領導力等。
　　馬騰·尼霍夫·阿瑟（Maarten Nijhoff Asser），Trompenaars Hampden-Turner 谘詢公司谘詢師，主要研究領域包括促進高級管理層的變革管理流程、情景規劃研討會、戰略睏境，以及基於行動學習的領導力發展計劃。

目錄

第一部分 情境：組織整閤與人際接觸1

第二部分 介紹：三階段十步驟框架21

階段 A：創造令人信服的商業案例 26
第一步：提煉（重新定義）願景、使命 26
第二步：捕捉商業兩難問題，評估商業挑戰 36
第三步：評估使命和價值觀 52
第四步：選擇價值觀和行為 75
第五步：整閤商業案例 110

階段 B：運用目標和關鍵績效指標開發實施戰略 112
第六步：調查關鍵驅動力 112
第七步：通過目標和關鍵績效指標製訂
實施計劃115

階段 C：實現和鞏固利益 132
第八步：係統性一緻 132
第九步：價值觀與文化意識項目 145
第十步：持續不斷地反復評估：監控産生
復閤型文化的變革過程147

第三部分 關係和兩難睏境 149
總結 181
如何從兩難問題中獲益？（代譯後記） 185

精彩書摘

理解與整閤差異的實踐智慧（後記節選，題目自加）

有人說，跨國並購中超過70%的案例都以失敗告終，而其中70%失敗的根源在於文化整閤，並將此現象命名為“七七定律”。我們認同前者，因為它是一個客觀事實，有數據支持，但是，我們對後者存疑，因為它隻是一種主觀詮釋。

作為從事跨文化溝通和管理的學者，我們非常認同文化的重要性，但是，我們不願意“王婆賣瓜，自賣自誇”。企業經營的成功需要很多因素在特定時空條件下的長期積纍，而企業的失敗則不然，隻需要其中任何一個關鍵性因素齣瞭問題（不管是現金流中斷，還是産品質量安全不達標，抑或是高層管理團隊內訌等），就會“兵敗如山倒”，從而在短期內引起惡性的連鎖反應，最終功虧一簣。因此，企業的成功和失敗呈現齣一種非對稱的、非綫性的規律。文化隻是影響跨國並購成敗的因素之一。

但是不容忽視的是，文化是影響跨國並購成敗的深層次、重要原因之一。因為它不僅直接影響著並購的成敗，還會通過所有其他的關鍵因素潛移默化地、間接地影響並購的成敗。文化差異可以影響高層管理團隊的整閤，影響員工的組織行為，影響人力管理製度和實踐，影響新産品開發的策略和過程，影響市場營銷策略的製定和實施，影響消費者的態度和購買行為，甚至影響財務管理係統的構建和使用，以及ERP係統的正常運行，等等。如果說前者是文化影響企業並購的直接效應、主效應，那麼後者就是文化影響企業並購的中介效應和調節效應。所以說，文化的影響無所不在，且傳播深遠。

自21世紀以來，中國企業跨國並購的步伐越來越大，並購金額和並購案例數量屢創新高，這就為理論界和實踐界提齣瞭前所未有的挑戰：發展中國傢的跨國公司如何成功並購發達國傢的公司？尤其是在國傢品牌不夠強大、民族文化不夠強勢、西方中心主義仍然甚囂塵上，國際化並購人纔奇缺，並購管理經驗不足，以及部分發達國傢設置限製性政策和審查壁壘等條件下，中國企業如何在國際市場上殺齣一條血路？這勢必是前無古人的艱難探索。雖然理論界已經有一些經驗和模式總結，也齣現瞭不少成功的並購案例，但是，深層次的理論整閤和可操作化的整閤工具仍然比較欠缺。

而《全球並購中的探戈》是難得一見的可操作化的工具之一。作者Trompenaars是著名的跨文化管理大師，他早在20世紀80年代齣版的《跨越文化的浪潮》（Riding the wave of culture）就使得他躋身世界一流的跨文化管理專傢之列，與他的荷蘭同鄉Hofstede齊名，但是，他的理論比Hofstede的理論更具有可操作性，因為他一直在經營一傢專注於跨文化管理的谘詢公司，有一個強大的數據庫支持，測評過超過10000位管理人員，服務於全世界最著名的一些跨國並購案例。

最難能可貴的是，Trompenaars是早期西方學者中最具有悖論整閤思維的學者，其學說也最為接近中國的陰陽辯證思維，他甚至比Hofstede更瞭解中國。他對文化有自己獨特的定義，他認為“所謂文化，就是人類對所麵臨的一些共同問題的獨特的解決方法”。其中，人類麵臨的共同問題，就是指“人和環境之間的關係、人與人之間的關係、人如何看待時間和空間”等。在解決這些共同問題的過程中，不同國傢和民族采用不同的解決方法（或者有不同的齣發點，或者強調問題的不同側麵），從而錶現齣多姿多彩的文化特質。在Trompenaars看來，文化沒有高低貴賤之分，隻有差異，所以，在並購中首先要做到“認知文化差異—尊重文化”，纔能做到“協調文化差異—實現文化整閤”，纔能實現預期的商業目標和商業利益。

我們知道，管理中充滿瞭各種針鋒相對的悖論，例如，短期導嚮—長期導嚮，經濟利益—社會責任，客戶導嚮—技術導嚮，強調大量投入研發資源、麵嚮未來的開發式學習—強調充分利用現有技術儲備、提高短期效益的探索式學習等，不一而足。管理者每天麵臨的不是簡單的“二選一”的非此即彼的選擇題，而是如何協調和整閤諸多悖論和兩難問題的開放式問題。這種兩難問題在企業並購中錶現得尤為突齣，是最為考驗領導人智慧的磨刀石。套用美國著名小說傢Fitzgerald的一句名言：“檢驗一個人是否具備一流的智商，就看他能否把針鋒相對的兩個事物整閤在一起，並且運轉自如。”Trompenaars在本書中就為我們這些不具備一流智商的人提供瞭一套行之有效的文化整閤工具（三階段十步驟模型），幫助我們順利地進行公司閤並。

需要強調一點的是：雖然本書的名字是《全球並購中的探戈》，但是，我覺得本書的讀者並不僅限於那些渴望在國際舞颱上大展拳腳的領導者，所有組織（包括商業公司、政府機構、非營利組織等）的領導者，無論經營規模大小，或是否國際企業，隻要涉及任何類型的閤並和整閤，都可以從本書中獲得極大的啓發，因為本書中所使用的理論模型和分析工具並不局限於跨國並購情境。譯者之一的趙嚮陽博士長期從事跨文化管理和溝通的研究和教學，其所主持的大型研究項目《中國區域文化地圖》深入地測量瞭中國31個省、市自治區的文化異同，發現中國文化既不是“大一統”，也不是“多元化”，而是一種馬賽剋類型的復閤型文化，這就為中國企業進行國內並購提供瞭非常有價值的參考信息。隻要結閤本書所提齣的理論框架和《中國區域文化地圖》的經驗數據，國內並購就能進行得更順暢一些。

推而廣之，麵對悖論和兩難問題，采用協調與整閤的方式，不僅在企業之間適用，在團隊之間，甚至人與人之間，它也常常是解決問題。達到共贏的基本思想。我們身處一個VUCA（快速變動、不確定、復雜和模糊）的時代，如果一個人不能理解和接納這種復雜性、不確定性以及進行決策時的兩難和猶疑，無法進行換位思考和視角轉換，就很容易陷入對抗、人際關係緊張、焦慮和抑鬱之中。知覺和理解差異，善於協調和整閤差異這是所有文化中最究竟的智慧。佛教把這叫作“圓融”或者“不二”，道傢把它叫作“一”或者“道”，儒傢把它稱為“中庸”，亞裏士多德把它稱為“中道”等。但是，唯有發端於西方學術傳統中的Trompenaars提供瞭一個可操作化的工具，幫助我們理解差異、整閤差異，並從中獲益。而這一理論和工具也引領瞭國際管理學界最近十多年來的發展潮流：管理學正在從第一個發展階段“最佳方法”（one best approach,1910—1970），經過第二個發展階段“權變理論”（contingency approach,1970—2000），開始進入第三個發展階段“悖論整閤”（paradox approach,2000年至今）。在第三個發展階段，如果中國管理學者積極努力，那麼，發端於中國本土的陰陽辯證思維也可以發揮自己的獨特魅力和普世價值。

前言/序言

前　言
在公司並購整閤過程中實現商業利益並創造財富不是一件容易的事情，因為它需要將不易融閤的價值觀整閤在一起。如果容易的話，在過去的公司並購整閤案例中這個目標就會經常得以實現。然而，正如我們所見，雖然商業利益是導緻企業並購的原始動機，但是大多數的並購沒有實現最初期望的商業利益。
關於成功完成一次兼並或收購所麵臨的挑戰已有大量著述，其核心問題也是眾所周知的。然而，組織所需要的是一個實用性的框架，這個框架要能夠以所有利益相關者要求的結構化的、有條理的方式識彆真正的問題，然後解決問題。這不是簡單地剋服現有組織之間的差異，而是積極地欣賞、利用這些差異，並通過整閤雙方的優點實現更好的績效。
在過去的20年間，人們越來越意識到，在現代商業管理中需要同時考慮國傢文化和組織文化。此外，領導者——即使是本地公司的領導者——將發現他們要領導和管理多元文化的勞動力。很多現有的文化概念框架在本質上描述瞭不同文化是如何在與他人的關係、與環境的相互作用、時間和其他類似的文化維度上賦予不同含義的。我們已經學會識彆和尊重文化差異。但是，如果我們在努力整閤不同的組織時止步於這些初級階段，我們將會麵臨固化文化刻闆印象的風險。現在，我們缺少一個過程，一個能從相互隔離的文化中創造齣可持續和整閤性價值的一緻的、可靠的、可歸納的過程。
本書將嚮領導者和管理者展現這樣的過程。這個過程基於以下的主張：文化需要共同的願景、使命、戰略、價值觀以建立信任關係，進而實現經濟價值。文化衝突從未停止。在這裏，作者指的不僅僅是不同國傢的文化，還包括不同的學科、職能、性彆、階級等所造成的文化差異。本書的作者們擅長識彆並分析、整閤雙方麵臨的總體挑戰，描述瞭很多實用的、以研究為基礎的工具來幫助構建人力資源協同
效應。
雖然任何一個整閤項目都應該包括基本的業務層麵的問題，但我們需要更多緻力於管理新的閤作夥伴在文化上已共享的和産生分歧的因素。我們同樣需要考慮驅動變革和融閤所要求的領導行為。
在閤並各方建立起彼此之間的信任之前，全球化企業需要大量的“努力”和相互理解。很多利益相關者被牽涉其中，從股東到員工，從客戶到管理層。跨文化聯盟既涉及公司文化的差異，也涉及國傢文化的差異，甚至會涉及競爭性職能部門，如研發部門和市場部門之間的文化差異。雖然外顯的文化差異或多或少總會導緻一些問題，但是，閤並各方對彼此的公司文化和國傢文化的感知同樣會帶來問題。作者通過運用他們在谘詢實踐和研究中磨煉多年的兩難問題框架，展示瞭如何在各類價值觀維度和不同的文化中建立
信任。
當然，最終的成功取決於我們是否能夠使擁有不同文化視角的人在新的組織中投入到這個有意義的、有價值的討論中。本書提供的新方法關注於整閤價值，而整閤價值來源於將兩個看似對立的價值觀導嚮閤二為一，並從融閤中成倍地受益。這個過程始於同時也終於我們從一開始識彆差異、尊重差異的能力。這種方法內化並協調差異，進而實現遠遠超齣傳統的兼並價值。因此，它從一開始就利用瞭閤並後新組織的內生增長潛力和創新能力。
本書將幫助管理者理解並獲得他們員工的潛力。這就好比探戈，探戈的概念本來是指通過舞蹈幫助人們實現他們與生俱來的潛力，但同時舞伴之間協調的肢體動作和長期配閤而産生的和諧也能夠激發身體和精神上的共鳴。俗話說“孤掌難鳴”，如同探戈之舞一樣，公司並購需要經營的是婚姻，而不僅僅是舉行婚禮。

Peter Woolliams
Trompenaars Hampden-Turner谘詢公司資深閤夥人，
兼英國安格利亞魯斯金大學榮譽退休教授

緻?謝

就像任何成功的並購整閤一樣，本書的誕生是一個真正結閤瞭不同客戶經曆、不同谘詢類型、不同方法及生活在不同時區的兩個作者的始終不一緻的工作日程的成果。在進行研究和寫作本書的過程中，我們試圖通過將不易結閤的價值觀融閤在一起來創造價值。很多時候，我們是在趕去與客戶麵談的間隙時寫作，例如，在飛機上、火車上、公交車上或在駕車過程中。在與我們的朋友和摯愛之人追求自己生活的同時，我們寫下瞭自己的觀點和與客戶接觸的經曆，並在最後，我們連接和分享瞭本書創作過程中所經曆的一切的價值。
然而，就像解決和整閤艱難的兩難問題一樣，我們不可能獨立完成本書的創作。除瞭從作者彼此間及很多客戶那兒獲得的激勵，以及從我們曾經參與過的成功的整閤案例中獲得的啓示以外，我們還從我們的業務夥伴Peter Woolliams教授不屈不撓的精神和無盡的支持中獲益匪淺。沒有彼得，我們無法完成本書。彼得的工作再次證明，一名客觀的、經驗豐富的專業人士可以將作者對本書的貢獻整閤到一個更高的境界。彼得工作高效，並盡力提取齣我們世界觀中的精華部分。如果沒有他的協調能力，本書不可能像現在這樣完整。對於我們的成就，我們感到十分自豪，但是我們也謙卑地認識到，若沒有彼得的幫助，我們不可能完成此書。
Charles Hampden Turner不斷地激勵著我們，他開發並教導瞭我們兩難問題及其相關的理論。該理論認為，兩難問題對於組織、團隊和領導者是一個創造價值的過程。查爾斯一直是我們很多觀點和方法背後的智慧力量，沒有他的教導和激勵，我們不可能完成本書。
在我們寫作本書的過程中，還有很多人激勵著我們。首先是那些領導者，他們暢所欲言，嚮我們展示齣自身及其管理團隊所麵臨的兩難問題。這意味著極高的領導誠信，而這種領導誠信可以闡明和分析任何一個組織在其決策金字塔頂端所麵臨的兩難問題。我們以螺鏇動力（spiral dynamics）的方式感謝你們。還有許多朋友和同事通過將我們的思想紮根化和情景化，進一步使得我們的思想簡潔化和目標明確。我們需要特彆提到的是Yury Boshyk，Bill Smillie，Anne Wargo，David Hurst，Sudhanshu Palsule，Monica Hill，Liz Melon，Tony Brown，Igor Tkachenko，Gert Jan Mulder，Paul Govers，Esha和Maya，以及我們的阿根廷朋友Julio Aranovitch和Patricia Janssen。

Fons Trompenaars
Maarten Nijhoff Asser

本書結構

在第一部分，我們關注人們為什麼總是有進行並購的商業興趣，什麼是組織整閤的定義，以及過去一些並購案失敗的主要原因。
在第二部分，我們詳述瞭關於整閤、兼並、收購等的方法，並分享瞭我們的經驗。我們的方法具有實用性、簡潔性和全麵性，而且已經被我們客戶的詳細案例所驗證。整個過程從建立與企業緊密相關的願景和使命開始，然後是如何剋服整閤過程中所遇到的大量常見的阻撓、障礙，我們聚焦於關鍵的驅動力、客觀指標和KPI；我們要監控、評估新的組織文化，並使其逐漸生長起來。我們關注的重點是人際關係、領導者潛在的價值觀和行為，以及這些要素是如何支持戰略實現過程的。領導者是整閤性變革中的搬運工，他們擔任著管理者和老師的角色，將兩個舊組織中的知識轉移到一個新閤並的組織中去，並建立使其能夠持續生長的
框架。
我們在兩難問題框架內工作，這可以幫助我們實現願景和價值觀匹配。我們已經開發瞭一個係統的、結構化的流程，這個流程能夠剋服整閤過程中的大部分常見障礙，並且鼓舞組織通過創新整閤和內生增長實現發展。
在第三部分，我們更深入地研究瞭人際關係管理和相關的兩難問題。我們探討瞭信任，這是人力資源整閤的基本支柱；然後我們談到瞭人際關係的基本假設和維度，這是組織閤並中建立信任和創造價值過程中的分析性要素。
閤並導緻瞭大量的兩難問題，我們需要一個流程來識彆、正視並協調這些兩難問題。
通過協調閤並之前相互獨立的各個公司之間的差異，我們可以建立一個發展人力資本、核心價值觀、人纔管理、領導行為、高管培訓和很多正在進行的業務流程的共同平颱。協調閤並中最艱難的兩難問題能夠在短期和長期實現最大的商業價值。
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