具体描述
★《管人三——會選人會用人會帶人》：力法則，以奮鬥者為本，把身邊的庸纔變乾將，不會帶人你就自己纍到死。
★管人的大智慧、管理的真功夫；行之有效的管人法、卓有成效的管理之道；接地氣的管人寶典，管理者必讀必用。
★不會管人，怎麼做管理？管理就是管人，管人就是選人用人帶人。如何選人？如何用人？如何帶人？管理書，讀這一本就夠！
★5大選人法則5大用人策略6大帶人技術全速提升管理力。選人有術，用人有方，帶人有道，這樣做管理，不用纍到倒！
★馬雲、任正非、健林、紮剋伯格、雷軍、石等管理牛人都在用的簡單管人招。
★管理之道在於管人，管人之道在選人用人帶人。選人是管人的基礎，用人是管人的目的，帶人是管人的手段。三者相輔相成，互為支撐。
★選人有術，慧眼識人唯纔是舉；用人有方，知人善用量纔而用；帶人有道，修自安人人心所嚮。會選人會用人會帶人，管人事半功倍，管理舉重若輕。
管人的核心，在於選人、用人、帶人。管理者要能夠為企業選拔人纔，要懂得用閤適的人做閤適的事，用好每個人的纔乾，善於帶領和鼓動員工，依靠團隊的力量實現企業願景。會選人、會用人、會帶人，是管人的三大學，是管理者必修的三門功課。
《管人三——會選人會用人會帶人》從選人、用人、帶人三個方麵深入闡述瞭管人之道。上篇“會選人”，探討選人的基本方法和標準，提供如何識彆甄選企業需要的人纔的技巧；中篇“會用人”，以“人盡其纔”為基綫，論述用人的種種情形，提供如何用好人的秘笈；下篇“會帶人”，解答帶人中的一係列根本問題，講授帶人的策略和途徑。書中理論與案例相輔，原理和方法並重，方便實用，易於作，旨在幫助一綫管理者掌握管人藝術，突破管理瓶頸，打開事業之門。
會選人：慧眼甄彆天下纔
章 栽下梧桐樹，引得鳳凰來
選準一批人，興旺一方天 / 3
人纔觀：讓“良禽”擇木而棲 / 4
吸引天下人纔慕名前來 / 6
選拔人纔，計劃先行 / 7
八步搞掂人纔選拔計劃 / 9
人纔選拔應做長綫投資 / 11
人纔預測：打造人纔金字塔 / 13
第2章 要有識人之眼，要有擇纔之膽
選準自己需要的人纔 / 15
一開始就找到閤適的人纔 / 16
要選拔什麼樣的人纔 / 18
慧眼識英纔 / 21
做識彆韆裏馬的伯樂 / 22
選拔德纔兼備的人纔 / 24
人格，第二 / 25
考察人纔，態度比能力重要 / 28
21世紀選拔人纔新 / 29
第3章 唯纔是舉，不拘一格降人纔
擇纔重在唯纔是舉 / 31
人纔不問年齡，英雄不問齣處 / 33
廣開“纔”路，兼收並蓄 / 34
擇纔須不拘一格，不可苛求 / 36
打破“唯學曆論”的門檻 / 38
重能力而不是重學曆 / 40
擇纔須從大處著眼 / 42
擇纔要有長遠眼光 / 43
第4章 披沙瀝金，淘齣真正的人纔
選拔人纔要聽取“民意” / 45
選拔人纔要考察其結交的朋友 / 47
選拔人纔，有比較纔有鑒彆 / 48
通過詢問試探對方的底牌 / 50
疾風知勁，實踐識人纔 / 53
做好人纔考察這篇大文章 / 54
選拔人纔要公正無私 / 56
第5章 招賢納士，選拔的人纔
招聘與選拔人纔的方法 / 59
人纔招聘與選拔的注意事項 / 61
對應聘者進行必要的測試 / 63
虛位以待：設定職位的“6W1Ｈ”公式 / 65
招人三大步，一步都不能少 / 69
招人時不可掉以輕心的八個問題 / 72
不可不用的麵試技巧 / 74
正確錄用的四大要點 / 76
會用人：用活人纔做對事
章 用閤適的人做閤適的事
人纔任用，因人而異 / 81
根據下屬的性情分配工作 / 83
閤適比重要 / 84
人纔任用，巧奪天工 / 85
“問題型”員工的任用之道 / 87
如何駕馭成就欲強的人 / 89
彆把飛機引擎裝在拖拉機上 / 91
人纔組閤，黃金搭檔 / 93
用人不能“看人挑擔不吃力” / 94
第2章 人須盡其纔，纔須盡其用
知人善任，人盡其纔 / 96
駿馬能曆險，耕田不如牛 / 98
用人要用其一技之長 / 99
揚長避短，用人之長 / 101
用人如器，各取其長 / 103
大膽任用偏長之纔 / 105
大力扶持和任用新員工 / 106
寜缺勿濫：避免濫竽充數的現象 / 108
第3章 成事在公平，用人在公正
用人至公，統馭韆軍 / 110
用人三公：公開、公正、公平 / 111
剔除任人唯心理 / 113
任人不唯，也不避 / 114
盡量做到“一碗水端平” / 116
剔除有失公平的用人心理 / 117
此疏彼會失去民心 / 119
避免安置心腹的做法 / 121
第4章 授人以權：用人不疑，疑人不用
事必躬，你就纍到倒 / 123
用好授權這門用人藝術 / 125
留一個缺口給你的下屬 / 126
放手讓下屬施展纔華 / 128
扶上馬，撒開繮 / 129
用人須不疑，疑人則不用 / 130
重用是奬勵，信任易勝任 / 132
信任不等於放任 / 134
管頭管腳，但不能從頭管到腳 / 136
多琢磨事，少琢磨人 / 137
第5章 大氣者成大器，能容人則無人不能用
大肚能容，容天下之纔 / 139
不要揪住下屬的小辮子不放 / 141
嫉妒是用人的大忌 / 142
容人之長，任用比自己強的人 / 144
容人之短，用人不能求全責備 / 146
容人之過，寬容下屬的過錯 / 147
容己之怨，不計前嫌化敵為友 / 148
會帶人：把庸纔變成乾將
章 帶人先修己，修己以安人
修己以安人，帶人先管己 / 153
修煉品格，讓人人追隨你 / 155
其身正，不令而行 / 157
以德帶人，眾星拱月 / 160
以能服眾不如以德服眾 / 161
以身作則，當員工的標杆 / 163
平易近人，人皆近之 / 165
第2章 帶人就是帶心，三分帶人七分帶心
得人心者得天下 / 167
愛心比“拳頭”有力 / 169
軟管理：以情感人，以情禦心 / 171
以心換心，換來員工的忠心 / 173
將心比心，讓員工感激涕零 / 174
對下屬投之以桃，下屬將報你以李 / 176
管理者“心動”，員工纔“行動” / 177
管人帶人離不開溝通 / 179
因人而異、因勢利導地溝通 / 180
第3章 激勵有道：授人以魚不如授人以漁
點燃下屬的夢想 / 183
火不撥不亮，人不激不發 / 184
好員工是“激”齣來的 / 186
薪酬激勵，給員工一份好禮物 / 188
員工不同，激勵有彆 / 190
讓員工敬業的五個技巧 / 192
考核，考核，考齣績效 / 193
引入“鯰魚”，激活“沙丁魚” / 196
挑起員工之間的工作競賽 / 197
讓員工感到“有奔頭” / 199
第4章 慈不帶兵，不狠帶人不穩
沒有規矩，不成方圓 / 201
以慈母的手握鋒利之劍 / 203
管理就是嚴肅的愛 / 205
懲一儆百，震懾人心 / 207
該奬一定奬，該罰一定罰 / 209
不賞無功之臣，不罰無過之卒 / 211
重重舉起，輕輕打下 / 212
恩威並用，巧唱“雙簧” / 214
第5章 帶齣一支戰無不勝的鐵軍團隊
團隊精神：培植有靈魂的團隊 / 217
打破“三個和尚沒水喝”的睏境 / 218
衝突，大幅提升團隊績效 / 221
勝在帶人，贏在執行 / 222
強化協作，激發團隊正能量 / 225
讓集體的智慧閃耀光芒 / 226
與員工風雨同舟、並肩戰鬥 / 228
第6章 一手帶人一手育人，讓人人變成乾將
從主管嚮教練轉變 / 230
好教練勝過好 / 232
領而導之，做下屬的指路明燈 / 233
隨意潛入心，育人細無聲 / 235
道德育人，未雨綢繆 / 237
培訓，建立人纔後備軍 / 240
培育人纔要講究方法 / 242
培養為己所用的人纔 / 244
的培養造就的人纔 / 246
品質學習：灌注企業成長 / 247讓員工敬業的五個技巧
管理者要想帶好人，就要善於激勵員工，掌握激勵員工的技巧。
激勵員工，可以讓員工加敬業。管理者激勵員工，需要從以下五個方麵努力。
規劃員工的職業生涯發展
為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方嚮和成長空間，從而調動員工的積性，是提高員工敬業度的佳途徑。在2003年佳雇主ＵＴ斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一製度使員工會從事自己感興趣的工作，從而能有效地調動員工的積性和主觀能動性。
以職業發展為導嚮的培訓
通過有效培訓提升員工的職業感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源的方嚮。在佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；佳雇主在開發和培訓員工方麵的投資達890美元／人，一般公司隻有421美元／人。
公平公正的薪酬體係
影響員工敬業度的另外一個重要潛在因素是現實的薪酬待遇。在員工看來，如果公司的薪酬和福利與行業中的其他公司相比較並不是很有競爭力的話，那麼，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其他方麵的因素，如學習、培訓機會和工作環境。但是隨著他們工作能力的提升，他們一旦會找到待遇好的工作的話，就很可能會跳槽。
選拔和培養的管理者
蓋洛普通過調查20多萬名經理和300多萬名員工，發現組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養的管理者。
營造以人為本、追求卓越的企業文化
對員工來說，當工資標準達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小瞭，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
考核，考核，考齣績效
為瞭瞭解學生的學習成績，學校經常會采取月考、段考、期終考試等形式；但要瞭解員工在單位中的工作錶現，公司應該如何來考一考呢？建立績效考核製度，通過的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是公司與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。
帶人就要帶齣績效，要讓員工産生績效，績效考核。
一級跳：量化考核標準，有的放矢
進行績效考核，先當然要確定一個標準，作為分析和考察員工的尺度。這個標準一般可分為對標準、相對標準和客觀標準。對標準是以如齣勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差彆。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麼工作者將會在這種比較過程中評選齣來。客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。
製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況，而對不同職位製定不同的考核參數，而且盡量將考核標準量化、細化，多使用對標準和客觀標準，使考核內容加明晰，結果為公正。同時，考核標準公布並使之得到員工認可，避免暗箱作。考核奬懲製度不單單是針對員工的，同時對起作用。當然，對的考核標準與一般員工的考核標準是完全不同的兩個概念。
二級跳：你“考”我“考”大傢“考”
一提到“考”字，很容易讓人聯係到紀律嚴明的考場，考官高高在上，考生埋頭答題。但是，如果績效考核也隻是成為“考”員工的工具，就毫無意義可言。績效考核重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事和下屬，做到考核麵前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。
由於績效考核與薪酬、奬金和晉升機會等與員工切身的利益息息相關，因此受到員工的特彆關注，如果考核結果與員工的實際付齣相差甚遠，不能讓員工心悅誠服，往往容易引起內部矛盾，甚至引發勞務糾紛，而要做到公正客觀，重要的就是讓員工積參與進來。
績效考核形式主要有上級評議、同級同事評議、自我鑒定等，還要通過下級評議，而服務等特殊崗位還可以增設外部客戶評議等形式。如此一來，大傢在給同一個人打分的過程中，會因為一些明顯的分歧而進行討論、溝通，特彆是上級與下級之間，通過溝通交流後達成共識，不僅是對以往工作的總結，也有利於以後好的協作，統一思想與步伐，為單位效力。
三級跳：讓績效考核真正産生績效
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