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基本信息

書名：德國製造：一個國傢品牌如何跑贏時間

定價：48.0元

作者：華璐,瀋慈晨

齣版社：重慶齣版社

齣版日期：2015-06-01

ISBN：9787229097981

字數：145000

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

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2014年世界杯，德國奪冠，德國為什麼終是贏傢？“德國製造”的熱點話題再次迴到人們視野，它是如何占據瞭品牌商業價值的製高點的？德國製造如何成為德國品質的象徵和驕傲的？

業界*有影響力的雜誌和品牌《財經》雜誌記者重磅作品，朝聖德國百年製造業發展奧秘，

解讀一個品牌贏得世界的傳奇，這也將是中國製造的未來！

任誌強鼎力推薦！

《財經》雜誌執行主編靳麗萍、

《英纔》雜誌社社長宋立新、

《三聯生活周刊》主筆李三

聯閤推薦！

內容提要

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與“中國製造”類似，“德國製造”曾經是廉價産品的標簽，但經曆100多年的變遷，德國製造成為一種風靡全球的品質象徵。本書是一部“朝聖”之旅，將從“德國製造”的故事和思考中為中國製造和我們眾多高端讀者發掘深層次的啓示。

1.從宏觀與微觀兩大層麵入手

全書將分為宏觀與微觀兩大層麵，依次從探尋——解讀——思考三大維度展示和分析德國製造的成功曆程，內容涵蓋德國百年製造業的産業製度、文化環境、創新機製以及背後的教育、養老等與德國百年製造密不可分的一係列鮮為人知的影響因素。

2.大量豐富詳實的案例分析

本書講述與還原“德國製造”在百年起起伏伏中的精彩故事，其中不乏我們耳熟能詳、心嚮往之的高端品牌的成長細節和成功分析，聯係中國製造的發展前景，為眾多高端讀者提準全麵的參照。

3.業界有影響力的雜誌和品牌《財經》雜誌原創大作

《財經》記者親赴德國製造業百年企業采訪調查，提供手的資料與訪談內容，以財經風格的寫作實力為本書內容保駕護航。

目錄

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作者介紹

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華璐、瀋慈晨，《財經》雜誌高級記者。

《財經》雜誌始終秉承“獨立立場、報道、獨到見解”的編輯理念，以性、公正性、專業性的新聞原則，密切關注中國經濟製度變革與現代市場經濟發展進程，全麵觀察並追蹤中國經濟改革的重大舉措、決策的重要動嚮和資本市場建設重點事件；同時關注海外的重大經濟、時政要聞，並通過記者現場采訪獲取手資訊，以深入細緻的調查報道和深刻前瞻的觀點評論，不斷擴展中國媒體報道空間與深度，推動中國改革與開放進程。是中國政、經、商、學界的研究者、管理者、決策者的必讀刊物，被公認為中國具影響力的財經新聞雜誌，具有深厚和廣泛的國際影響力。

文摘

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1

Secrets of Hidden Champions

隱形冠軍的奧秘

 

在行業內處於位置，或擁有數一數二的市場份額，或具備一馬當先的技術優勢，在公眾視野內相對低調，年收入在50億歐元以內——具備上述特徵的企業被赫爾曼·西濛（Hermann Simon）教授稱之為“隱形冠軍”（Hidden Champions）。

隱形冠軍們大多從事製造業且極為專注自己的細分領域，在創新和研發上不遺餘力，擁有齣色的産品和服務，並且在全球化的進程中釋放齣巨大的競爭力。根據西濛教授的統計，目前在全世界約有3000傢隱形冠軍，其中有超過1500傢在德國，他們是德國Mittelstand中的佼佼者。他們的背後通常都有著一段段精彩但卻不太為外人所知的故事。

在威能總部大樓的一個房間內，沃爾夫岡·羅森（Wolfgang Rosen）正小心翼翼地從塑料保護膜中抽齣一本半張A4大小的冊子，酒紅色的封麵已然褪色，紙張也微微泛黃——這是一本1895年的公司産品說明書，外錶讓人想起20世紀80年代中國小學生的語文作業本。

羅森來自波恩大學，研究德國和歐洲的經濟史已有十五年，從其一舉一動看來，他對房間內的一切——從一百多年前的産品手冊和財務賬本一直到創始人的傢族樹及老照片——都爛若披掌。

“這是一個很有故事的公司。”他這樣開始瞭對這傢公司的講述。

故事可以從1874年講起。在德國西部一個叫作雷姆沙伊德的小鎮上，二十三歲的小夥子約翰·威能（Johann Vaillant）做齣瞭創業的決定。在此之前，這個裁縫傢的小兒子已經做瞭四年的銅匠學徒，之後又在工廠裏滾爬瞭五載。現在，他在小鎮的報紙上宣布：自己的銅匠和製泵鋪子開張瞭。

開業初期，約翰·威能先是賣一些燃氣燈之類的小産品，然後便開始專注做起熱水器和暖氣設備。由於良好的産品質量與親密的客戶關係，他的生意漸漸紅火起來。到瞭1885年，約翰·威能把鋪子搬進瞭一個更大的廠房之內。在這裏，約翰·威能一項重要的創新——封閉係統式燃氣熱水器真正為威能公司奠下興盛的基石。

在19世紀的歐洲，洗個熱水澡遠非今天這般輕而易舉，早期的燃氣熱水器是將點燃的氣體壓縮進水裏進行加熱，導緻洗澡水內會殘餘量的廢氣，且水溫無法控製。而約翰·威能的這項技術則在加熱的過程中通過密封管道將燃氣和水分開，使人們的洗澡水變得更加清潔和衛生，水溫也可控。1894年，這項創新獲得，約翰·威能的事業從此扶搖直上，公司也迅速嚮工業化生産的規模邁進。

約翰·威能逝世後，公司由他的兩個兒子弗朗茲和卡爾繼續經營，而後又傳到他們的後代手中。這期間，新産品不斷推齣，企業的規模也越來越大。如今，這傢全球的熱水器與供暖設備的製造商年營業額已經接近24億歐元，員工超過1.2萬人，産品銷往全世界60多個國傢。

在德國這塊遍布著工業的土壤上，類似威能的故事還有許多。

“隱形冠軍”一詞來源於西濛教授二十八年前的一項研究。當時，德國登上世界齣口國的寶座，眾人皆不約而同地將目光投嚮西門子、寶馬等大公司，而西濛卻發現，德國齣口崛起背後的真正推手是那些聚光燈之外的Mittlestand。經過深入發掘，西濛漸漸揭開瞭這些“隱形冠軍”們的麵紗。

“身負無比的雄心和毅力，他們在國際化的浪潮中奮勇嚮前，雖然媒體、管理專傢以及公眾仍然對他們等閑視之，但正是從這些企業身上，我們發現瞭在21世紀獲得成功所需的戰略和領導力。”西濛在2010年齣版的《21世紀的隱形冠軍》（The Hidden Champions of the21st Century，以下簡稱《隱形冠軍》）一書中寫道：

如果說德國Mittelstand身上有許多值得發現和學習的企業成功特質，那麼這些特質在隱形冠軍的身上則得到瞭進一步的放大和聚集。《隱形冠軍》一書齣版後風靡一時，被印成二十六種語言在全世界發行，而在大企業之外建立一群強大的中小型企業如今正變得地重要起來。

那麼，究竟如何纔能建立起一個強大的中小企業？德國的Mittelstand和隱形冠軍身上又有哪些企業在“21世紀獲得成功所需要”的特質？這些特質又給德國企業帶來瞭什麼樣的益處？

 

傢族的榮耀

菲利普·剋萊斯（Philipp Klais）今年四十七歲，風度翩翩，笑容可掬，顯得比實際年齡更年輕一些。“歡迎來到JohannesKlais Orgelbau。”他說。

這傢世界知名的管風琴製造商（下簡稱Klais公司）坐落在德國北萊茵-威斯特州南部、西德首都波恩市區一條恬美的街道上，若不是房屋外牆上“JohannesKlais Orgelbau”的字樣，很難將它同周圍一棟棟嫻雅的民宅區分開來。菲利普的曾祖父在1883年創辦瞭這傢公司，如今傳到他的手裏已是第四代瞭。

傢族企業是德國Mittelstand的一個主要特點，從數量來看也占支配地位。在德國，傢族企業一般指由傢族中的一名或多名成員所有並參與管理的企業，且傢族所擁有的投票權不低於50%。此外，也有更為寬泛的定義，即傢族隻需擁有企業，不直接參與經營。據統計，前者占到德國企業總數的85%，而後者為15%。

在中國，傢族企業很難被當作是一個褒義詞，常常讓人聯想起“目光短淺”、“裙帶關係”、“缺乏規範”乃至“富不過二代”等更為貶義的描述。但在德國，情況卻恰恰相反，傢族企業被很多人認為是德國企業，尤其是中小型企業成功的核心要素。

 

自足長遠

在一百三十二年的歲月中，Klais公司製造、安裝和修繕過的管風琴作品超過1900颱，小到名不見經傳的社區禮拜堂，大到聞名遐邇的科隆大教堂。

2004年，Klais公司贏得瞭北京國傢大劇院管風琴的建造閤同，並在曆時三年後完成瞭這颱亞洲大管風琴的製造與安裝。菲利普希望這一作品不僅能符閤客戶的需求，更能客戶的需求。“我們的琴要讓他們在幾十年後仍感到滿足和自豪，”他說，“這對公司的長期發展至關重要。”

注重長期規劃被認為是德國傢族企業帶來的個好處。威能集團首席執行官卡斯特·夫剋特蘭德（Carsten Voigtlnder）博士在公司的年度報告中曾說道：“作為一個傢族所有的企業，我們立足長遠，著眼於提升企業的未來價值。”威能確實也是這麼做的，比如它對於燃料電池産品的研究，早在20世紀90年代就已開始。

德國聯邦外貿與投資署的中小企業專傢馬剋·雷恩費爾德（MarcLehnfeld）認為，這與傢族企業的傳承觀念密切相關。“很多傢族企業傢從一開始就已經做好讓其後代接管公司的規劃。”他說。

菲利普從孩提時代起，就和父親一同生活在和工廠相連的祖宅中。他在這種環境中學到瞭如何建造管風琴，如何同來訪的客戶交流，並一直對這份傢族的事業抱有興趣和熱情。現在，菲利普的四個孩子們也在經曆著類似的童年，以便有朝一日，能像他繼承父親的事業一樣繼承他的事業。

當傢族中強烈的傳承觀念融入公司的經營理念中，企業便不再隻是一個人或者幾個人的事業，而成為一份需要代代相傳的傢族珍寶。長期戰略和可持續發展成為企業傢的一種內在需求和驅動力，相較之下，利潤大化或快速緻富則變得不那麼首當其衝。

德國傢族企業的平均年齡為九十八歲，而像威能和Klais公司這樣擁有百年曆史的“老店”更是不勝枚舉，“誌存高遠”顯然是重要的先決條件。

 

決策與執行的高度統一

傢族企業帶來的第二個好處是，決策與執行的高度統一。製定計劃是一迴事，落實則又是另外一迴事，不少企業主可能製定瞭長期規劃，但執行起來卻常常麵臨委托／代理的道德風險問題，即職業經理人為瞭自己的“錢途”而犧牲企業的“前途”。

傢族企業很大程度可以避免這樣的鴻溝。大部分“老闆”既是公司的所有者也是經理人，有著大而統一的決策和執行力，並可以在關鍵時刻毅然決然地“犧牲小我，完成大我”，把企業的長期規劃貫徹下去。即使是那些已經脫離管理層的傢族企業主，他們在公司中的地位也仍舉足輕重，並與經理人保持著密切的關係，在決策過程中扮演重要角色。

此外，德國的傢族企業在財政上奉行獨立政策，中小型企業一半以上的資金來自於企業內部，這也讓企業主和管理人在進行決策和管理時，不用太過在意投資人或其他股東的臉色，顯得更加從容主動。

同樣位於德國北萊茵-威斯特州西北部城市格拉德貝剋的CFT公司是全球大的礦井和隧道除塵設備的齣口商，年營業額超過4000萬歐元。這個年輕的傢族企業剛剛舉行瞭成立15周年的慶祝會。

“我每天早上起床一照鏡子，就等於在開股東大會。”公司的創始人兼CEO賴因霍爾德·博特（Reinhold Both）博士一本正經地說。他持有CFT公司90%的股份，多數的股權讓他得以在金融危機期間沒有解雇一位員工。博特相信未來經濟總會迴暖，屆時重新招聘反而得不償失。

 

傢庭的凝聚力

傢族企業帶來的第三個好處，就是企業的凝聚力。這種凝聚力來自於企業營造齣的一種“傢庭氛圍”。

Klais公司院子的牆壁上整齊地懸掛著六十五個人的照片，從新加入的學徒到白發蒼蒼的老工程師，每一個都笑容可掬。他們是公司的全體“團隊成員”——比起“員工”，菲利普更喜歡這個稱呼。公司所在的這幢建於1896年的祖屋，則既是製造管風琴的車間也是他和傢人的住所，這種“傢”與“公司”相連的構造是其曾祖父留下的傳統。菲利普說他一走齣自己的房間門就能見到公司的團隊成員和産品，這使得交流變得相當順暢。

CFT公司的老闆博特下班以後喜歡同員工打成一片，與他們一起邊喝啤酒邊侃大山。

雖然並非所有的傢族企業主，都喜歡（或能夠）與自己的員工“抬頭不見低頭見”，但像Klais公司和CFT公司這樣，把傢的氛圍注入企業的做法卻並非個案。

“我喜歡在這裏工作，對我來說，這就像我的傢一樣。”威能公司的一名員工馬庫斯·施密特說道。馬庫斯已在威能工作瞭18年，他從學徒工做起直至現在成為人力部門的一名經理。威能的人事目標是希望75%的管理人員是通過這種內部上升通道選拔齣來。

一般來說，年輕的新員工在成功完成學徒期之後，便進入一個部門工作四五年時間，若是錶現良好，部門主管會推薦他或她進入一個為期兩到三年的“管理發展計劃”（Management Development Programm）。在這個項目中，公司會對這名員工進行管理與技能方麵的培訓，考核通過之後，他／她就可以成為一個五六人的團隊主管。如果在這個崗位上錶現依舊齣色，就能繼續進入下一個循環，後甚至有機會進入公司的管理高層；而那些對管理工作不感興趣的員工，則可以參加“專傢培訓項目”（expert trainee program），朝著高級工程人員或技術專傢的方嚮發展；威能還為普 德國製造：一個國傢品牌如何跑贏時間 9787229097981 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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