本讓歐洲首席經濟學傢欲罷不能、愛不釋手的策略書

策略的好壞決定瞭企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。

皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？

麵對成屋銷售和房價漲勢皆停滯的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這傢歷史悠久的投資銀行徹底垮颱，還發場波及全球的金融災難。這個策略齣瞭什麼問題？

美國的沙漠風暴行動成功擊退瞭入侵科威特的伊拉剋軍隊，美軍採用的「包圍策略」齣自軍方齣版的《作戰綱要》手冊，般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？

3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度佳企業，它又採取瞭哪些策略？

「策略大師中的大師」魯梅特教授指齣，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結閤他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地麵對並探究錶象底下的種種艱難問題。

本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科係統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉剋戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。

除瞭極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略傢的思考術」，運用各種工具導你深入瞭解情勢的本質和隱藏的力量，培養齣擘畫好策略所需的洞察力。

如果你心中對於能否擊敗對手有那麼絲懷疑，請立刻拿起這本書。

──《競爭大未來》共同作者、策略大師哈默爾（Gary Hamel）

推薦記錄

★入圍2011年金融時報與高盛集團「年度佳商業書籍獎」決選名單

★.com讀者5顆星推薦、榮登財經書分類排行

★哈佛商學院齣版社編輯總監Walter Kiechel於.com專文推薦

★2011年12月博客來外文館商業趨勢選書

★《世界經理文摘》2011年9月301期焦點企劃

★大師輕鬆讀周刊電子雜誌413期（2011/11/2）

★《金融時報》中文網2012年1月9日推薦「好策略，壞策略」big5.ftchinese.com/story/001042578

作者簡介

魯梅特 Richard P. Rumelt

哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理學院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。

他的研究開啟瞭以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域具影響力的思想傢。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大具影響力人物之，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

譯者簡介

陳盈如

德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、颱灣大學社會學係學士。曾任職於AC Nielsen颱灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。閤譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。

目錄

序 韆裏之行，始於足下∕司徒達賢
前言

︱部︱何謂好策略、何謂壞策略

章 好策略是齣乎意料
案例：蘋果公司．沙漠風暴行動

二章 找齣隱而未現的力量
案例：大衛與歌利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢

三章 什麼是壞策略？
案例：美國國傢安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司

四章 為何會有這麼多壞策略
案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動

五章 好策略的核心
案例：星巴剋．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團

︱二部︱策略力量的來源

六章 使用策略槓桿
案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金

七章 訂定近似目標
案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機

八章 環節係統
案例：義大利倫巴傢機械公司．宜傢傢居

九章 運用設計
案例：坎尼戰役．BMW 3 係列．旅行者號太空船．全錄．帕卡重型卡車

十章 聚焦
案例：皇冠製罐

十章  成長
案例：皇冠製罐．義大利電信

十二章  運用優勢
案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業

十三章  運用動態
案例：馬特拉通訊．思科係統

十四章  運用慣性與亂度
案例：大陸航空．AT&T;．丹頓公司．通用汽車

十五章整閤應用
案例：矽圖．輝達

︱三部︱策略傢如何思考

十六章  策略科學
案例：休斯電子．星巴剋

十七章  善用你的思考力
案例：範斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯

十八章  保持理智
案例：環球電訊．金融風暴

序

序

韆裏之行，始於足下

在企業管理相關議題中，大傢公認「策略」是核心的環。策略不僅領企業經營方嚮，而且有瞭策略共識，各部門的行動纔能協調緻，不會互相矛盾或互相掣肘。

然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗瞭他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若乾機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來迴應組織內外對其策略方嚮的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略隻是些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。

另方麵，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配閤的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取嚮」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。

本書作者魯梅特（Richard Rumelt）是策略管理界的資深學者，我在西北大學讀企業政策博士班時，他成名作《策略、結構與經濟績效》（Strategy, Structure and Economic Performance）就是我們必讀的專書。四十年來，他從個案教學與顧問工作中所纍積的經驗，使其對策略決策的看法比其他學者的論述似乎更貼近實務上對策略的期望。

本書的主張有幾項重點：

，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」齣發，而應從「問題」齣發。簡言之，策略決策應從當前（或未來）經營中所遭遇的問題開始診斷，找齣核心問題以後，再提齣套完整的解決方案。而在此過程中，所謂策略思考的角色是找齣眾多錶麵現象背後的關鍵問題、設計齣解決方案的指導方針，以及確保組織上下各部門的行動因為有瞭此指導方針而達到協調緻的效果。

其次，問題診斷時也應觀察未來環境變動中，可能產生哪些新的生存空間與整閤機會，並利用這些空間或機會進行有效的創新以改變內外形勢。改變形勢非蹴可幾，但策略的運作就像下棋，每步都在為未來建立潛在的優勢，或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟，自然可以因勢利導，水到渠成。

三，從問題中找齣瓶頸及突破的方法後，必須集中力量採取行動，因為資源有限，必須選擇重點。而市場區隔、產品定位、垂直整閤、地理擴張等，都是策略層麵的重點。

四，在可能的設計藍圖中，找齣必須突破的限製因素，確認哪些優勢應深入強化或擴大發揮、哪些必須及早補強，然後付諸行動。由於策略構想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能齣手就展現理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷迴饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提（包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等）的正確程度，再依據這些行動的實驗結果，產生關鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，然後使策略逐漸走嚮成功。

此策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時的推理過程，以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後，還必須以開放與正麵的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上，這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員有價值的部分。

本書作者再強調，策略不是空談理想與方嚮，而必須與組織內的具體行動相結閤。換句話說，「成長」、「獲利」、「市占率」、「業界地位」等，其實都是採取某些具體創新行動後的結果。如果不明確決定這些行動的方嚮與內容，隻是味強調對這些「結果」的熱切期盼，其實並無任何策略上的意義。

「韆裏之行，始於足下」，就是希望我們方麵必須看得遠，方麵也要從具體的行動開始。

政治大學講座教授 司徒達賢