具体描述
商品參數
書號：ISBN 978-7-5139-1427-7 | |||
書號：9787513914277 | |||
齣版日期：2017年4月 | 叢書名： | ||
印刷日期：2017年4月 | 用紙：70g輕型紙 | ||
版次：1 | 印次：1 | ||
開本：16K | 定價：39.80 | ||
印張:20 | 裝幀: 平裝 | ||
封麵用紙：240g高階 | 內文用紙：70g輕型 | ||
字數:238韆 | 自然包：12本/小包； | ||
頁數：320 | 鐵路件：48本/件 | ||
作者：韋爾宗 | 譯者（編者）： | ||
訂數:
| 發行渠道：全國 | ||
齣版社：民主與建設齣版社 | |||
建議上架 | 暢銷書—經濟管理 | ||
CIP分類：F632.765.3 | |||
編輯推薦：
◆如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎麼叫將軍呢？ ——任正非
◆任正非層層講透華為的經營理念、戰略布局、人纔管理法、通俗易懂。
◆囊括華為30載的商海沉浮，深入剖析瞭華為的失敗案例與成功典範，遙相呼應，直達要害，徹底講透企業的價值分配、績效考核、乾部培養。讓企業屹立於不敗之地。
◆讀 遍，明白企業之道，讀兩遍，明白商業之道，讀三遍，頓悟人生之道，豁然開朗。
目錄
章 帝國崛起的秘密
1.造就時代和被時代造就的英雄 003
2.為什麼是任正非，而不是其他人 007
3.華為究竟有多強 012
二章 個成功企業的特質
1.專注：二十多年隻進攻 個城牆口 019
2.發展追求的不是速度，而是持久度 023
3.誠信是企業zui重要的 個標簽之 028
4.公平代錶瞭 種穩定的特質 033
5.步步為營，保持戰略耐性 039
6.艱苦奮鬥是zui基本的原則 044
三章 非比尋常的戰略思維
1.華為沒有成功，隻是在發展 051
2.靜水潛流的低調策略 055
3.企業zui終需要走嚮自由王國 059
4.從灰度中摸索齣zui準確的發展道路 064
5.均衡是企業發展的重要指標 068
6.無為而治就是zui高的發展戰略 073
四章 流的企業需要 流的管理體係
1.管理的改進決定瞭企業的生死 079
2.流程管理體係下的高效運轉 084
3.矩陣結構提升瞭應變能力 089
4.目標管理：把握企業發展的方嚮 094
5.做好“上層做勢，基層做實”的基本分工 098
6.擴張首先要從成本控製做起 102
7.抓住瞭現金流，也就抓住瞭生存的機會 107
五章 製度是管理成果的重要保障
1.末位淘汰製：華為進步的推進器 115
2.用崗位輪換來激活內部的權力體製 119
3.紀律性是華為管理的重要標簽 124
4.完善內部的績效考核製度 128
5.閤理的薪酬製度能夠激發員工的積極性 132
六章 人永遠是企業zui重要的資源
1.對事負責纔是工作的本質要求 139
2.領導 須進入 綫去鍛煉 145
3.不要忘記培養接班人 149
4.拒 腐化，防止堡壘從內部被攻破 153
5.不要讓雷鋒吃虧 157
6.做人要有 股傻勁 162
七章 閤作與分享提升企業的辦事效率
1.不要被個人主義衝昏瞭頭腦 169
2.團結更多的力量來解決問題 174
3.在競爭中共同分享 179
4.封閉的係統會阻礙內部的交流 183
5.將個人利益融入到集體利益之中 187
八章 競爭機製下的市場規劃
1.“農村包圍城市”的天纔設計 193
2.懂得在鹽堿地裏尋求商機 198
3.任正非的“管道戰略”理論 202
4.不要永遠想著成為 207
5.給對手留下生存的餘地 211
6.做好海外市場的投資而不是投機工作 216
7. 手抓中高端市場， 手抓低端市場 220
九章 企業文化決定瞭發展的深度和高度
1.《華為基本法》：企業文化的範本 225
2.“以奮鬥者為本” 理念 229
3.從以技術為導嚮，變成以客戶為中心 233
4.堅持批評與自我批評 237
5.燒不死的鳥就是鳳凰 242
6.將自己變成 匹狼 246
7.強烈的危機意識，確保企業時刻保持清醒 251
十章 唯有創新，纔能讓企業保持長久的競爭力
1.創新不是徹底的、完全的顛覆 257
2.“僵化——優化——固化”的創新三部麯 261
3.不可或缺的五大創新驅動機製 266
4.理論創新是創新工作的基石 271
5.寬容的環境代錶瞭更活躍的氣氛 275
6.不可偏離的主航道 279
十 章 知本主義是企業進步的源泉
1.知本主義的經營管理理念 285
2.學習和提升是華為人的基本要求 289
3.保護知識産權等於把握瞭企業發展的核心成果 294
4.能産生價值的知識纔能稱之為知本主義 298
5.做好企業的知識管理工作 302
6.zui大的敵人往往也會是zui好的學習對象 306
在綫試讀
紀律性是華為管理的重要標簽
德國人對工作 絲不苟的精神主要錶現在對製度、紀律的嚴格執行和對工藝近乎完美的追求上。嚴格的紀律性給德國人帶來瞭公平的競爭環境，大傢都嚴格遵守著共同的製度，公平發展。對工藝的完美追求和精益求精的精神使德國的産品永葆 流，他們的許多産品都是以精取勝，成為世界知名的品牌。在 個公平的競爭環境下，大傢隻有靠質量贏得客戶與發展的機會。相反，如若在 個沒有紀律、沒有公平的環境中誰還會精心研發技術呢？偷工減料、以次充好隻能求得暫時的發展。
——任正非
曾經當過兵的任正非，在部隊裏接受過嚴格的訓練，也非常瞭解部隊的生活，他覺得部隊的紀律性有助於約束和規範個人的行動，確保個人不會衝動行事。因此在管理華為公司的時候，他也堅決按照部隊的嚴格模式來約束和引導員工，其中zui明顯的 點就是製定瞭嚴格的製度，強調紀律的重要性和 要性。
這些年，他 直主張華為嚮西點軍校學習那種軍事化的管理模式， 直都希望將自己的員工培養成 支執行力齣眾的強大隊伍。比如他要求員工疊被要整齊、按時起床、按時上下班、走路的步子要正、站立時要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力，這些都是典型的軍隊管理風格。無論如何，他希望員工們能夠按照公司的製度和領導的quan辦事，不能自作主張，不能隨意違背公司的規定。在他看來隻有紀律性強的團隊，纔能真正接受公司的管理，纔能更好地發揮齣自己的價值，也纔能順利執行好公司下達的任務。
幾乎從員工培訓期開始，任正非就 直給員工灌輸紀律的重要性，讓紀律融入到員工生活和工作的每 個方麵。從進入華為的 天起，所有員工的起居飲食都要接受zui嚴格的審查，隻要不閤格，就會被通報批評。有新員工曾經因為在培訓課上沒有打好領帶，結果就被罰錢，還被通報批評。當然很多新人並不理解為什麼穿的皮鞋 須是黑色的，襯衫 須是白色無條紋的，西褲也 須是黑色的，襪子 須是深色的，但對於任正非而言，這就是規定，這就是紀律，根本不允許有太多的質疑，員工要做的就是遵守和執行這些規定。
為瞭進 步讓員工意識到遵守紀律的重要性，任正非實行瞭“連坐”製度，也就是說， 旦有人違背瞭規定、違反瞭紀律，那麼不僅自己要受到懲罰，與之相關的其他人也同樣會受到處罰。因為任正非認為企業中的任何 個人都不會是孤立存在的，每個人的 舉 動都會對周圍的同事、上級、下級産生影響，所以 旦有人違反瞭紀律，就可能會對身邊的人造成不良的後果，甚至影響到整個團隊的利益，所以遵守紀律實際上是 個集體主義的錶現。
比如在培訓期間，華為公司明確要求員工在晚上12 : 00之前準時入睡，早上5 : 30之前起床。對於遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分）。可是很多參加培訓的新人還是會忽視這個規定，因為很多新員工都是剛從學校畢業，由於大學的作息規律和華為不同，而且大學的管理更加輕鬆自由，所以學生們缺乏那種自我約束的意識。為瞭強化他們遵守作息時間的意識，華為公司規定，每 個違反規定的員工不僅會被扣除3分，而且他所在宿捨的每 個人都要扣除3分。而且就連與該宿捨相鄰的幾個宿捨中的培訓者也會受到牽連，每人扣除3分。通過這種嚴格的管理製度，參加培訓的員工往往會因為自己的懶散和失誤給彆人帶來傷害而感到內疚，而為瞭避免集體受到自己 人的牽連，他在下 次會立即改正不良的生活習慣，嚴格遵守規定。而且對於其他人來說，為瞭免於受到 些不受規定的人的影響和牽連，他們也會相互監督和鼓舞，希望每個人都能夠按時睡覺和起床，這樣就增強瞭團隊內部的閤作精神。
正因為從 開始就注重培訓，員工養成瞭良好的工作習慣和工作態度，紀律性非常強， 不會貿然違反製度和規定。可以說這種遵守紀律的意識已經融入到每 個華為人的血液當中去瞭。比如在華為公司內部，每 次大的會議幾乎都會有幾韆人參加，但是會議開始之後，數韆人的員工大會現場幾乎鴉雀無聲，每個人都能夠始終保持安靜，除瞭發言者之外，不會聽到任何手機鈴聲或是竊竊私語，會後的場地沒有任何紙屑和其他垃圾。要做到這 點並不容易，但是對於華為來說，卻非常常見。因為華為強烈要求每個人都要遵守會議的相關規則和要求，隻要有人違反這些規定，當月的奬金就可能受到影響。
這種紀律性讓很多人都對華為的管理颳目相看，盡管很多人認為華為既然是 個追求人性化管理的企業，那麼就沒有 要總是那麼嚴苛地對待員工，適當的時候還是可以放鬆 下約束。但任正非認為，如果華為想要成為世界 流的企業，想要成為zui具競爭力的跨國公司，那麼就 定要擁有 個富有紀律性的團隊，這樣纔能保障強大的執行力。
另外，華為是 個內部閤作非常強的企業，華為 直都將自己定位成 個狼群，而狼群的行動都是有著嚴格的規定和明確分工的，狼群中的任何 個成員都會遵守內部的協議和規則， 不會做 些違背內部規定的事情。所以每 次齣擊的時候，每隻狼都能夠各司其職，嚴格遵守事前的規定，包括進食和平時的巡邏，狼群都會按照自定的規則形勢， 不允許狼群中的成員有違背內部規定的行為。
事實上，強化公司的紀律並不意味著公司漠視員工的利益，任正非平時也非常關心員工的生活和工作，更懂得保障員工的基本利益，員工可以保障 定的自由，但這並不意味著他們可以逾越公司的規定。因為培養紀律和人性化管理並不衝突，它們的zui終目的都是為瞭提升企業的管理水平，確保員工能夠更好地為企業的發展作齣自己的貢獻。
4.完善內部的績效考核製度
我們還是要堅持以結果導嚮考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結果，看貢獻。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。如果聚焦於考試，那就會有 些人占便宜。有些人 次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好，就能當乾部嗎？我不會選 個隻是考試好的人當乾部。我們在乾部評價體係上，強調貢獻，用貢獻來衡量績效。
——任正非
企業都希望自己的員工能夠更賣力地工作，能夠創造齣更大的價值，但是在創造價值的同時，企業 須把明確地瞭解員工的工作狀態，瞭解員工的價值水平，而做到這 點往往需要建立起 套完善的考核體係，通過這個考核體係來瞭解員工的工作是否達到要求，來判定員工是否值得享受更多的報酬和福利。
但是如何對員工的工作進行考核，這是 個大問題，不同的公司往往擁有不同的考核標準，而不同的考核標準往往決定著不同的考核效果。如果考核製度不夠完善、不夠科學閤理、不夠公平，那麼就無法更真實地反映齣員工在公司內部的價值，還會造成企業內部分配體係的混亂。
在zui初發展的過程中，由於缺乏閤理的考核製度，華為公司隻能以簡單的加班來判定 個人是否齣色，而這造成瞭很大的問題。 方麵，任正非發現加班並沒有帶來更高的效率和更好的業績；另 方麵，這種考核方式增加瞭內耗和成本，並且影響瞭員工的工作態度。鑒於製度的缺陷，任正非不得不取消原有的考核標準。那麼華為該如何來打造 個閤理的考核製度呢？這個考核製度的建立需要依據什麼呢？
而實際上，在《華為基本法》中，公司對考核體係的建立做瞭明確的規定。比如在 六十五條——華為員工考評體係的建立依據下述假設：
① 華為 大多數員工是願意負責和願意閤作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
② 金無足赤，人無完人；優點突齣的人往往缺點也很明顯。
③ 工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
④ 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
⑤ 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
通過這些基本的假設，華為公司進 步明確瞭自己考核製度建立的方嚮和 些基本要求，正是因為結閤瞭這些依據以及過去失敗的經驗，任正非開始重新思考華為考核模式，並且摸索齣瞭 套更閤乎情理的標準，那就是實行以“具體的貢獻”來作為考核的標準：
“對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些乾部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活乾完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是 個潛力很大的人，可以給他換 個崗位，多 些事做，看是否可以提拔 下使他發揮更大的價值。我們不能形式主義。因為我們食堂每天9點可以領宵夜，因此有些員工開玩笑‘晚上老闆請我吃飯’。有人就奇怪，老闆怎麼會請你吃飯。員工就說，‘不管我是否真的加班，隻要熬到9點，就有7塊錢的宵夜拿，難道不是老闆請客嗎？’
“因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負擔，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎麼辦，心中無主意。我認為，主管要想清楚瞭再去做，謀定而後動。要做到心中有數，當你沒數的時候可以與上級主管溝通。考核不要看亮點，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。”
拋棄形式主義上的 些東西成為瞭任正非特彆強調的 個內容，他不希望自己的員工成為那種為瞭達到考核標準而拼命加班，而不是想辦法提高工作效率的人，他也不希望有人利用加班來弄虛作假做 些有損誠信、公平以及公司利益的事情。而按照貢獻來考核，無疑會更加公平 些，也能真實地反映齣員工的個人能力，並激發齣員工為公司奮鬥的意願。
有些人會認為個人的貢獻往往和學曆、經驗、能力、考試成績掛鈎，因此隻要齣身名校、隻要能力齣眾、隻要考試成績優秀，那麼就可以作為考核的 個標準。任正非同樣否定瞭這種想法，在它看來個人的貢獻的確和學曆、經驗、能力、考試成績有關係，但不能等同起來，貢獻值的大小也不是理論上的估計，它需要在具體的時間工作中去驗證，換句話說隻有在實際工作中展示齣來的能力和貢獻，纔能夠成為考核的參考依據。
對此，任正非有 個非常形象的比喻：“茶壺裏煮餃子，倒不齣來就不算餃子。”換句話說，如果員工沒有作齣成績，那麼即便在考試中再優秀，即便學曆再高、能力再強，也無法得到重用。很顯然，任何 種考核都要按zui終的貢獻說話，隻有在實踐中作齣的貢獻纔zui具說服力。換句話說，公司在對人纔進行考核的時候， 個zui重要的標準就是看他們做瞭多少工作，並産生瞭多少實際的價值，企業按照這些價值的大小，按照業績的高低來實施自己的奬懲行為，來強化內部人纔的任用機製，而這就是華為打造的績效導嚮製度zui大的特點。
通過不斷的學習、摸索和驗證，華為公司進 步完善自己考核製度，漸漸打造瞭 套比較完善的績效考核製度，而這套製度對於華為的管理尤其是人纔的管理起到瞭很大的促進作用。比如目前華為實行以個人業績承諾為基礎的全麵績效管理的考核體係，目標層層分解，所有員工圍繞個人績效目標展開工作，基層員工每半年考核 次。
5.閤理的薪酬製度能夠激發員工的積極性
管理者與員工之間矛盾的實質是什麼呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到 個平衡點。我們實行瞭員工股份製。員工從當期效益中得到工資、奬金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅，避免瞭員工的短視。
——任正非
薪酬即薪酬體係中的經濟性報酬，它涵蓋瞭員工為某 組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收入，在整個薪酬體係中，所包含的範圍非常廣，包括薪資、奬金、津貼、養老金等其他收入，因此所謂的薪酬實際上就是員工因為雇傭關係而從雇主那兒獲得的所有各種形式的經濟收入、有形的服務和福利。
薪酬往往著眼於企業的戰略，企業的高層管理決策者要從企業自身的價值導嚮和戰略目標二維層麵來考量企業的薪酬框架，並在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，以此來確定每 個內部成員在縱嚮與橫嚮的價值。
正因為如此，華為總裁任正非 直都提倡打造 套具有競爭力的薪酬製度，在他看來，隻有讓公司的薪酬製度、薪酬體係變得更具有吸引力、更具有競爭優勢，華為纔能夠吸引到更多優秀的人纔，纔能激勵員工為企業的發展竭盡全力。
錢雖然不是 的，但對於企業傢和管理者來說，更高的薪酬往往可以産生更好的激勵效果，如果給予員工的工資不高，那麼員工就很難真正為工作賣命，因為他們的生活可能還沒有得到保障，他們還需要為自己zui基本的生活問題而分心。所以當公司給員工開齣3000元的工資時，員工可能隻願意付齣50%的努力；當工資增加到5000元時，員工願意付齣75%的努力；當工資開到8000元到10000元時，員工就可能發揮齣100 甚至120%的努力。所以，任正非多年來 直提倡給予員工更高的報酬，這樣纔能夠更好地挽留人纔、激勵人纔。
那麼華為的薪酬體係究竟是怎樣的呢？在華為集團對外公布《2010年企業社會責任報告》中，可以看齣華為員工薪酬體係收入主要分為三個部分：基本工資、奬金、股權激勵。
（1）基本工資
華為公司裏對員工實行分級製度，級彆越高的人，其基本工資也就越高：
13-C：5500 | B：6500 | A：7500 |
14-C：7500 | B：9000 | A：10500 |
15-C：10500 | B：12500 | A：14500 |
16-C：14500 | B：17000 | A：19500 |
17-C：19500 | B：22500 | A：25500 |
18-C：25500 | B：29000 | A：32500 |
19-C：32500 | B：36500 | A：40500 |
20-C：40500 | B：44500 | A：49500 |
21-C：49500 | B：54500 | A：59500 |
從錶格（以前的錶格，現在的數據應該得到瞭提升）中可以看齣，華為的工資並不是鬍亂安排的，也不是搞平均主義，而是有著明確的層次性，13級的C級員工工資zui低，月薪隻有5500元，而21A級的員工，其工資是zui高的，期間的每 個級彆都具有不同的工資標準。這種薪酬分級製度，比較準確地反映齣員工各自的價值和真實水平，員工也能夠通過明確自己的級彆和薪酬，來激勵自己不斷嚮前發展。
（2）奬金
奬金是華為公司薪酬體係中 個重要的組成部分，在過去華為zui常見的就是設置年終奬，但是為瞭進 步做到分配的均衡，任正非覺得公司有 要進 步細化員工分配方式和貢獻，所以他 直都建議取消年終奬的製度，而強調給員工頒發過程奬、及時奬，以保障員工的權益。不僅如此，華為還積極打造瞭“獲取分享製”，也就是說華為每年的利潤分配在股東分配之前大部分，先作為奬金以績效為依據發放。
實際上華為的績效考核和奬金發放都具有從上而下的特點，績效考核分為ABC三個檔次，這三個不同檔次之間的績效奬金差距是5000元左右。那麼公司如何來評定員工位於什麼檔次呢， 方麵是直接看業績，另 方麵這是按照員工的比例來固定分配： 般情況下，5%的A檔次，45%的B檔次，45%的C檔次，而剩下的5%的員工被看做是zui末 檔，屬於末位淘汰的 檔。如果員工連續幾個月都被評為C檔或者末檔，就會麵臨降級或淘汰的危險，職位和奬金都會大幅降低。
（3）股權激勵
在華為公司，任正非 直實行“工者有其股”的分配製度，隻要是對公司有貢獻的奮鬥者，華為就會想辦法給予股權分配的機會，讓他們享受到企業發展的紅利，讓他們真正實現個人利益與集體利益的捆綁。
在20世紀90年代，華為實行內部股票發行的製度，員工可以按照“ 元 股”的價碼購買公司的股票。2001年底，華為將此前“ 元 股”的內部股票改為“虛擬受限股”，這個時候，公司開始根據員工對公司所作齣的貢獻來決定其能夠獲得的股份，取得認購資格的員工按照公司當年淨資産價格購買“虛擬受限股”。截至2011年，這種“虛擬受限股”在華為內部已經派發瞭98.61億股，超過6.55萬名員工持有股票。
需要注意的是，在內部股權分配中，任正非隻獲得瞭1.42%的股份，其餘的都分配給瞭員工。這足以讓員工們奮勇前進，保持 的工作狀態，以及強烈的歸屬感，因為員工明白，如果自己想要獲得豐厚的迴報，想要從股利分紅中獲得更多的錢，那麼唯 辦法就是想辦法為公司創造更多的價值。
在整個華為薪酬體係中，具有以下幾個明顯的特點：將員工和公司的利益捆綁在 起；整個薪酬體係體現瞭內外部的公平，體現瞭員工之間的公平；薪酬分配基於員工的貢獻、能力、工作態度；薪酬水平比較高，具有很強的競爭性，可以刺激內部的競爭氛圍。而正是因為這個薪酬體係的存在，華為纔具備齣色的人纔管理模式，纔打造齣瞭非常完美的團隊。
內容介紹
本書深刻地剖析瞭任正非70餘載的商海心得，鮮為人知的商業機密，以華為真實的故事案例為背景，任正非的口述及其親筆文章為切入口，條分縷析，深入淺齣。
展現 個完全的任正非，徹底講透任正非如何把住時代的脈搏、商業的機遇、如何應對 次次的企業危機，又是如何帶領華為衝齣國門，布局全球，直至登頂 企業dian峰。如同任正非就坐於對麵，傾囊相授華為30年的經營理念，企業發展的心得體會，直入本質。讀完本書，不禁讓人醍醐灌頂，頓悟企業的發展之道，窺見商業的秘密。
作者介紹
韋爾宗，自由策劃人，曾供職於多傢500強企業，為多傢中小企業做過戰略規劃和大型項目營銷，對於銷售、管理、成功體係有著深刻的認識，著有多部經管暢銷作品。
任正非，籍貫浙江，1944年10月25日生於貴州省鎮寜縣。1987年創辦深圳華為技術有限公司，從注冊資金2萬元的企業發展為2002年閤同銷售額221億元的全國百強企業，資産擴張韆倍。
2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球 1153名，中國 92名。在《財富》2012“中國zui具影響力的商界領袖”榜單中位列 ，2013蟬聯 。
2013年，任正非帶領下的華為首超全球 大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強 315。
2016年底，在任正非帶領下的華為以3950.09億元的營業收入成為民企500強榜首。
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