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內容簡介

　　大客戶管理對於金融服務業具有的重要性。隨著金融服務市場競爭的加劇、全球化程度的加深和成熟度的提高，對客戶關係進行有效管理已成為一個日益重要的問題，其中尤以大客戶管理為重中之重。
　　金融服務市場中的大客戶管理，客觀上需要一本專門討論這個主題的專著，《公司銀行業務：大客戶管理》的撰寫就滿足瞭這一需要。《公司銀行業務：大客戶管理》通過來自全球金融服務公司的真實事例和案例研究，在金融産品的營銷和銷售方麵提供瞭現實可行且具有廣泛針對性的建議。
　　《公司銀行業務：大客戶管理》在深入調研和采訪的基礎之上編纂而成。全書分為7個部分，每部分專門探討一個主題內容，邏輯清晰，條理分明，從而有助於讀者瞭解與大客戶管理相關的分析、規劃、執行和績效監控等一係列過程，並能全麵指導實務操作中的“事前”、“事中”和“事後”行動。
　　《公司銀行業務：大客戶管理》乃該領域所有實務工作者及理論研究人員之必備。

作者簡介

　　彼得·謝弗頓（Peter Cheverton），是英賽特營銷與人纔公司（INSIGHT Marketing and People Ltd.）董事。這傢公司是大客戶管理實施領域中的國際頂尖培訓和谘詢公司，同超過30個國傢的主要藍籌股公司開展業務。他同時也是《大客戶管理》第三版（Key Account Management）和《關鍵營銷技能》第二版（Key Marketing Skills）的作者。
　　蒂姆·休斯博士（Tim Hughes），在金融服務公司營銷領域有著多年的高層工作經驗。他還擔任過6年的谘詢師，主要負責金融服務中的市場營銷問題。2002年，蒂姆博士成為布裏斯托商學院（Bristol Business Sch001）的高級講師。
　　布萊恩·福斯（Bryan Foss），是IBM全球金融服務（IBM Global Financial Services）銀行業解決方案行政主管，為銀行和金融服務公司提供以應用為目的的客戶洞察和客戶管理解決方案。布萊恩是世界知名的金融服務渠道管理專傢，他同默林·斯通教授在這一領域閤作撰寫瞭很多著作。
　　默林·斯通教授（Merlin Stone），是IBM商業谘詢服務部門（IBMS Business ConsultancyServices）的首席業務研究員。他還是布裏斯托商學院IBM關係營銷專業的教授。他是數據庫集團有限公司（Database Group Ltd.）、數碼數據分析有限公司（Digital Data Analysis Ltd.）、Qci有限公司（Qci Ltd.）、Halo Works有限公司（Halo Works Ltd.）和Nowellstone有限公司（Nowellstone Ltd.）的董事。此外，默林教授還是一位多産的作者，他最近被特許市場營銷協會（CIM）授予世界頂級營銷權威的稱號。

內頁插圖

精彩書評

　　“此書的目的是幫助金融服務公司在盈利的情況下滿足大型客戶的期望和要求。本書的作者在企業對企業的理論和實踐方麵有著充分的專傢性，他們都具有豐富的經驗，而且博聞廣識。作者們根據自己在營銷、銷售和金融服務方麵的大量專業經驗，撰寫瞭這本通俗易懂、可讀性強、值得信賴的指南。祝各位受益匪淺。”
　　——馬爾科姆·麥剋唐納（Malcolm McDonald）教授 柯蘭菲爾德管理學院(Cranfield Schocl of Business）名譽教授

目錄

第一部分 定義大客戶管理
第1章 為什麼金融服務很特殊
1.1 定義與範圍
1.2 市場規模和領域
1.3 金融服務市場為何如此特殊
1.4 大客戶管理為何在金融服務市場中很重要

第2章 金融服務中的大客戶
2.1 一般性的定義和它們的局限
2.2 金融服務中大客戶的種類
2.3 管理這種復雜性

第3章 通過管理未來獲得競爭優勢
3.1 管理未來
3.2 企業戰略
3.3 從何處著手
3.4 平衡的重要性
3.5 評估機遇
3.6 PESTLE分析（大環境分析）
3.7 波特的分析方法
3.8 通過競爭優勢達到可靠的未來
3.9 “機遇螺鏇
3.10 長期的競爭優勢

第4章 大客戶管理的目的
4.1 為什麼要進行大客戶管理
4.2 三個簡單的目的
4.3 銷售和經營目標
4.4 完整性檢查
4.5 大客戶管理的含義
4.6 大客戶管理像什麼
4.7 好的實踐
4.8 是否有大客戶管理過程

第5章 發展關係
5.1 例行路綫
5.2 獵手
5.3 農夫
5.4 從獵手到農夫
5.5 大客戶關係發展模型
5.6 記錄整個過程
5.7 每個階段的優缺點
5.8 一些需要密切注意的事項
5.9 使菱形團隊運轉
5.10 避免挫摺感
5.11 及時更新大客戶管理過程

第6章 成功、失敗和傷心的例子
6.1 一些失敗的故事
6.2 一些傷心的故事
6.3 一些成功的故事
6.4 吸取這些經驗教訓

第7章 大客戶管理的盈利性
7.1 大客戶管理能夠盈利嗎
7.2 為什麼要保留客戶
7.3 大型客戶的成本
7.4 瞭解你的利潤率
7.5 月良務成本模型
7.6 保留客戶的利潤

第二部分 客戶的視角
第8章 金融服務中的購買程序
8.1 公司購買程序
8.2 中間購買程序
8.3 客戶在購買金融服務時的需求
8.4 銷售金融服務時供應商的考慮因素
8.5 高效、盈利地匹配購買者的要求

第9章 供應商的定位：成為關鍵供應商
9.1 供應商定位模型
9.2 供應商實力／購買者實力模型
9.3 怎樣的關係以及如何行動
9.4 誰纔是關鍵供應商
9.5 供應商的機會

第10章 評估價值
10.1 金融服務中的現金價值
10.2 價值概述
10.3 供應商實力／價值模型
10.4 坦誠的交易
10.5 證明價值

第11章 衡量信任程度
11.1 信任比你能衡量的還要重要
11.2 供應商實力／信任模型
11.3 贏得信任
11.4 信任的迴報
11.5 信任的缺失

第12章 管理金融服務供應商
12.1 減少供應商數目
12.2 理性化和集中化
12.3 根據客戶需求提供服務

第13章 理解企業戰略，文化和價值觀：成為戰略供應商
13.1 企業戰略
13.2 銷售什麼，在哪裏銷售？安瑟夫矩陣及風險
13.3 銷售什麼，在哪裏銷售？産品的生命周期
13.4 人們為什麼購買？波特及競爭優勢
13.5 哪些因素影響著客戶企業？特裏希和韋爾西曼的企業價值驅動力
13.6 文化的匹配

第三部分 為大客戶管理做好準備
第14章 大客戶管理的目標與障礙
14.1 目標
14.2 障礙

第15章 大客戶管理中的技能
15.1 要求的變革
15.2 團隊的技能和能力
15.3 態度和行為

第16章 大客戶管理的程序和係統
16.1 讓開展業務變得更簡單
16.2 客戶分類和客戶區分
16.3 信息係統
16.4 溝通
16.5 操作係統和程序
16.6 績效考核
16.7 係統設計
16.8 更新目前的係統
16.9 建立“大腦
16.10 兼並和收購的影響
16.11 整閤大客戶管理係統

第17章 大客戶管理組織結構和資源
17.1 組織結構
17.2 人力資源

第18章 大客戶管理的開端
18.1 評估
18.2 聯閤和管理變革
18.3 變革方程
18.4 關鍵的成功因素

第四部分 識彆大客戶
第19章 識彆大客戶的十步驟
19.1 第三步：組建篩選團隊

第20章 市場細分
20.1 未進行市場細分的企業中職能部門麵臨的問題
20.2 什麼是細分市場？
20.3 市場細分的方法
20.4 市場示意圖
20.5 在背景中理解購買行為
20.6 實施“分割
20.7 市場細分和大客戶管理識彆
20.8 為大客戶管理進行市場細分的收益
20.9 新型營銷計劃：大客戶管理和關係營銷

第21章 識彆大客戶
21.1 識彆和選擇過程
21.2 所有這些是否都是必要的呢？
21.3 完美的投資組閤
21.4 選擇因素和選擇過程
21.5 篩選過程
21.6 多少努力，多少細節
21.7 大客戶和多業務單元的供應商

第22章 客戶區分
22.1 製定區分戰略
22.2 客戶區分的步驟
22.3 一些評論和建議

第五部分 進入戰略
第23章 客戶的決策過程
23.1 進入戰略
23.2 購買決策過程

第24章 麵嚮組織的銷售：決策製定單元
24.1 DMU：決策製定單元
24.2 利益和影響：進入戰略
24.3 關鍵聯係人的角色
24.4 在購買中改變
24.5 全球化
24.6 其他的利益和影響
24.7 進入戰略
24.8 聯係人矩陣和GROW
24.9 隨著時間推移進行的聯係
24.10 與決策製定單元交往：來自第一綫的綫索

第六部分 滿足客戶需求
第25章 滿足業務需求：超越利益
25.1 你與客戶關係的位置
25.2 客戶的全部商業活動

第26章 積極影響分析
26.1 對公司客戶的影響分析
26.2 對中介商的影響分析
26.3 審視並選擇積極影響活動
26.4 “鎖定
26.5 獲得部分價值
26.6 運用積極影響分析的一些技巧

第27章 大客戶管理和電子革命
27.1 電子革命對金融服務的影響
27.2 電子革命和大客戶管理
27.3 這個革命的步驟
27.4 電子商務的戰略途徑
27.5 電子革命以及大客戶管理的角色

第28章 製定提案
28.1 提案能錶明你的傾聽
28.2 是否願意接受改變
28.3 提案分析

第29章 嚮個人進行銷售
29.1 邏輯化還是情緒化？
29.2 確保和諧
29.3 融洽關係
29.4 確定閤適的激勵機製

第七部分 保持正確的軌跡
第30章 到達目的地：時間錶和業績
30.1 如何衡量成功
30.2 實施時間錶
30.3 培訓發展軌跡
30.4 定期健康檢查

第31章 撰寫大客戶計劃
31.1 沒有計劃就沒有大客戶
31.2 計劃的目的
31.3 大客戶模闆
31.4 一些“必須具備的
31.5 一些提示
31.6 行動次序示例
31.7 一些關於撰寫大客戶計劃的提示
第32章 獲得進一步的幫助
索引
參考文獻

精彩書摘

　　金融服務業的市場是很大的。世界三大銀行業中心（美國、日本和英國）掌握瞭10.5萬億美元的存款（IFSL，2003）。世界三大保險市場（同樣還是美國、日本和英國）吸引瞭超過1.5萬億美元的毛保費（IFsL，2003）。在英國，金融服務業占GDP的5％並且擁有超過100萬的雇員。金融服務業的確給所有成年人帶來瞭實質性的影響。麵嚮消費者的金融服務産品包括活期賬戶、儲蓄賬戶、傢庭貸款、個人貸款、信用卡和藉記卡、人壽保險、養老金、一般保險、養老保險、共同基金、單位信托、股票和股份、認股權證、期權、價差賭金（Spread-bet）以及其他多種産品。在英國，16歲以上人口中的94％，即4300萬成年人，都持有一種或一種以上的金融産品（Mintel，1999）。金融服務上的花費在1988年大約為33.5億英鎊，而這個數字在20世紀末增長瞭2倍，達到約100億英鎊（Mintel，1999）。
　　公司市場和中介商領域的發展也是可觀的。在美國、英國和其他地方，人壽保險主要還是通過獨立的財務顧問和專屬代理人進行銷售的。無論是采用麵對麵的直銷形式還是采用電話中心或者網絡技術等方式，很多一般保險和財産與意外險仍然是通過經紀人銷售的。銀行業中最主要的幾個市場上，商業銀行領域的資産價值都比零售銀行的大。美國商業銀行領域的資産價值在2002年已達6.3萬億美元，占美國銀行業市場總資産的79％（Datamonitor，2003b，2003f）。對於州政府和地方政府的長期項目融資而言，美國銀行是非常重要的，而且在州政府和地方政府的法律權限規定下，這些銀行也常常是財務顧問和其他金融服務的重要提供者。最大的商業銀行市場是歐洲市場，在2002年擁有價值16.5萬億美元的資産，占整個歐洲銀行業市場的61％（Datamonitor ，2003a，2003d）。其他地方，在2002年，亞太地區的商業銀行領域資産達8.1萬億美元（Datamonitor，2003c），日本則達6.3萬億美元（Datamonitor，2003e）。

前言/序言

　　企業對企業（Business-to-Business）的金融服務一直是眾多營銷專傢的一個興趣點。在高端市場中，單個産品或單個客戶的風險都比較高。公司治理的失敗足以導緻整個公司的破産，這種情形已有先例。對公司銀行業務來講，如何在營銷、銷售和服務與風險管理和審慎經營原則之間維持必要的平衡，十分重要同時需要大量的專業知識。
　　本書主要介紹嚮金融服務扔大客戶進行銷售時，需要哪些專業知識和職業技能。這與企業對企業的市場在原理上是相同的，但是應用和實施的方法看起來可能會有所差異。銀行必須認識到的重要一點是，在産品和服務銷售上，它們麵臨同其他行業相同的處境。與從前相比，現在的客戶要求供應商進行更加專業化的銷售。
　　此書的目的是幫助金融服務公司在盈利的前提下滿足大型客戶的期望和要求。本書的作者在企業對企業市場的理論和實踐方麵有絕對的權威，他們都具有豐富的經驗，而且博聞廣識。作者們根據自己在營銷、銷售和金融服務領域的大量專業經驗，撰寫瞭這本通俗易懂、可讀性強、值得信賴的行業指南。閱讀本書，讀者們一定能受益匪淺。

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