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基本信息

書名:9787300184050/管理學——國際化與領導力的視角（精要版第9版）

原價：58.00元

作者:哈羅德·孔茨 海因茨·韋裏剋

齣版社：中國人民大學齣版社

齣版日期：2014-01-01

ISBN：7300184057

字數：

頁碼：406

版次：1

裝幀：平裝

開本：16

商品重量：0.680kg

編輯推薦

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《管理學:國際化與領導力的視角(精要版第9版)》讀者對象十分廣泛，既包括高校管理類專業本科生、研究生、MBA，又包括廣大在職管理人員、各類專業人員以及希望瞭解管理知識的非管理人員等。

內容提要

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本書是已故管理學大師哈羅德?孔茨的經典著作《管理學》的精要版，第9版是最新版，由海茵茨?韋裏剋教授基於之前的版本精心編著。
第9版保持瞭本書的一貫特色，按照計劃、組織、人員、領導和控製五種職能來劃分管理知識，並將這一主綫貫穿全書，使五種職能有機地構成一個完整的係統，同時又把企業和外部環境結閤在一起。新版尤其突齣瞭如下兩大特色：
?國際化視角。隨著國際化進程的發展和互聯網的應用，企業外部環境更具挑戰性，本書提齣的開放係統觀點比以往更為重要。全書滲透瞭國際化管理的觀點，闡述瞭不同國傢和地區的企業的管理做法，對中國企業有著很強的藉鑒意義。
?領導力視角。本書對領導力給予瞭特彆的關注，采用瞭大量的專欄和案例展示瞭不同國傢和地區企業傢的領導實踐，並對中國企業傢的領導力給予瞭很高的評價，有助於我國企業傢深入學習，提升自身的領導力水平。
本書讀者對象十分廣泛，既包括高校管理類專業本科生、研究生、MBA，又包括廣大在職管理人員、各類專業人員以及希望瞭解管理知識的非管理人員等。

作者介紹

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哈羅德?孔茨（Harold Koontz） 國際管理學界享有盛譽的管理理論大師。生前為美國加利福尼亞大學洛杉磯分校米德?約翰遜管理學講座教授。獨自或與人閤作撰寫瞭19本書和90多篇論文。擔任過企業和政府的高級管理人員、公司董事和董事長、管理顧問，曾多次為世界各地的高層管理人員舉辦管理學講座。
美國管理學會和國際管理科學學會會士，並擔任一屆美國管理學會主席；1962年獲米德?約翰遜奬；1974年獲美國管理促進協會的泰勒金鑰匙奬。哈羅德?孔茨是走在時代前麵的人。在他的鼓勵和指導下，按照管理職能對管理知識分類的方法得以推廣，它已經成為在世界各地廣為使用的一種理論框架。

海茵茨?韋裏剋（Heinz Weihrich） 美國舊金山大學工商管理學院全球管理和行為科學教授，現任秘魯聖瑪丁大學全球管理和行為科學教授。擁有加利福尼亞大學洛杉磯分校博士學位。研究領域包括管理、國際管理和行為科學。曾在加利福尼亞大學伯剋利分校、哈佛商學院和韓國科學技術學院做訪問學者，並先後在亞利桑那州立大學、加利福尼亞大學洛杉磯分校以及奧地利、中國、埃及、法國、德國等任教。
韋裏剋博士共齣版瞭包括各種不同版本和譯文版在內的90多本書籍，並在美國和其他國傢以多種語言在各類期刊上發錶瞭140多篇論文。他是TOWS矩陣的創始人，這一矩陣是戰略製定和國傢競爭優勢分析中廣泛采用的方法。他還被推選為國際管理學會會士，這是國際管理學界所授予的最高榮譽。

目錄

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第Ⅰ篇全球化管理的理論和實踐基礎
第1章管理學：科學、理論和實踐
1.1管理的定義：性質和目的
1.2管理：科學還是藝術
1.3管理思想的演進
1.4管理分析方法：管理理論的叢林
1.5管理流程的係統方法
1.6管理人員的職能
1.7管理的係統模式和本書的基本結構
小結
國際案例蘋果公司的iPad2：平闆電腦的挑戰？
第2章管理與社會：外部環境、社會責任和倫理
2.1多元社會結構下的企業運作
2.2技術環境
2.3生態環境
2.4管理人員的社會責任
2.5管理中的商業倫理：一體化方法
2.6信任是變革管理的基礎
小結
國際案例工作場所的精神
第3章全球化管理、比較管理與質量管理
3.1國際管理和跨國公司
3.2國傢聯盟和貿易區
3.3國際管理：文化和國傢差異
3.4波特的國傢競爭優勢理論
3.5通過質量管理獲得全球化競爭優勢
小結
領導力案例星巴剋———霍華德?；舒爾茨的領導風格
第Ⅱ篇計劃
第4章計劃和目標管理
4.1計劃的類型
4.2製定計劃的步驟
4.3目標
4.4目標管理理念的演進
小結
國際案例擬定可考核的目標
第5章戰略、政策和計劃的前提條件
5.1戰略、政策的性質和目的
5.2戰略計劃過程
5.3TOWS矩陣：現代環境分析工具
5.4藍海戰略：抓住未競爭市場的機會
5.5組閤矩陣：資源配置工具
5.6戰略和政策的主要類型
5.7公司戰略的層次
5.8波特的産業分析和基本競爭戰略
5.9前提條件和預測
小結
國際案例塔塔生産的售價2500美元的“人民轎車”
第6章決策
6.1理性化決策的重要性和局限性
6.2選擇方案的擬定和局限性因素
6.3選擇方案的評估
6.4選擇方案的確定：三種方法
6.5程序化和非程序化決策
6.6確定性決策、不確定性決策和風險條件下的決策
6.7創造和創新
小結
國際案例傢樂福該走哪條路？
第Ⅱ篇結束語計劃職能管理的主要原則或指導方針
第Ⅲ篇組織
第7章組織的性質、創業精神和流程再造
7.1正式組織和非正式組織
7.2組織分工：部門
7.3組織層次和管理幅度
7.4外部創業和內部創新的組織環境
7.5企業再造
7.6組織結構和組織過程
7.7一些有效開展組織工作的基本問題
小結
國際案例寶潔公司的業務流程再造
第8章組織結構：部門
8.1按企業職能劃分部門
8.2按地區或地域劃分部門
8.3按顧客群劃分部門
8.4按産品劃分部門
8.5矩陣式組織結構
8.6戰略業務單位
8.7全球化環境下的組織結構
8.8虛擬組織
8.9無邊界組織
8.10選擇部門劃分的方式
小結
國際案例GM：通用汽車公司，慷慨汽車公司，還是政府汽車公司
第9章直綫職權、參謀職權、授權和分權
9.1職權與權力
9.2授權
9.3直綫與參謀概念和職能職權
9.4職權分權
9.5職權委任
9.6委任的藝術
9.6再集權和平衡是分權的關鍵
小結
國際案例雷剋薩斯車是如何問世的———其在美國的持續成功會在日本繼續嗎？
第10章組織有效性和組織文化
10.1通過周密計劃避免組織失誤
10.2避免組織僵化
10.3使參謀人員有效地工作
10.4明確責任以避免衝突
10.5確保對組織工作的理解
10.6培育適當的組織文化
小結
國際案例韓國大宇公司的重組
第Ⅲ篇結束語組織職能管理的主要原則或指導方針
第Ⅳ篇人員
第11章人力資源管理和選拔
11.1人員的定義
11.2人力資源管理的係統方法：人員職能概述
11.3影響人員管理的情境因素
11.4選拔：按崗擇人
11.5選拔的係統方法：概述
11.6工作崗位要求和工作崗位設計
11.7管理人員應具備的技能和個人特點
11.8管理人員條件與職位要求的匹配
11.9選拔過程、方法和手段
11.10新員工的上崗教育和歸屬過程
11.11邁嚮2020年的人力資源管理
小結
國際案例印孚瑟斯公司的人纔招聘
第12章績效考評和職業生涯戰略
12.1選擇考評標準
12.2按可考核目標考評管理人員
12.3按管理人員標準考評管理人員：推薦方案
12.4小組評價方法
12.5績效評估軟件的應用
12.6管理工作的報酬和壓力
12.7製定職業生涯戰略
小結
全球汽車業案例豐田、大眾、福特和通用汽車首席執行官的職業生涯路徑
第13章通過管理人員和組織的發展管理變革
13.1管理人員的開發過程和培訓
13.2管理人員開發方法：在職培訓
13.3管理人員開發方法：內部和外部培訓
13.4培訓項目的評價和相關事宜
13.5變革管理
13.6組織衝突
13.7組織發展
13.8學習型組織
小結
領導力案例傑剋?；韋爾奇領導的通用電氣公司的組織變革
第Ⅳ篇結束語人員職能管理的主要原則或指導方針
第Ⅴ篇領導
第14章人的因素和激勵
14.1管理工作中人的因素
14.2激勵
14.3早期的行為模式：麥剋雷戈的X理論和Y理論
14.4馬斯洛的需要層次理論
14.5奧爾德弗的三因素理論
14.6赫茨伯格的激勵—保健雙因素理論
14.7激勵的期望理論
14.8公平理論
14.9激勵的目標確定理論
14.10斯金納的強化理論
14.11麥剋萊蘭的激勵需要理論
14.12特殊的激勵手段
14.13工作豐富化
14.14激勵的係統方法和權變方法
小結
國際案例惠普的管理方式：能否持久？
第15章領導
15.1領導的定義
15.2領導的構成要素
15.3領導素質論
15.4個人魅力領導
15.5領導行為和領導風格
15.6領導情境或權變論
15.7交易型和轉化型領導
小結
領導力案例兩個幻想傢的傳略：比爾?；蓋茨和史蒂夫?；喬布斯
第16章委員會、團隊和集體決策
16.1委員會和小組的性質
16.2采用委員會和小組的緣由
16.3委員會的缺點和使用不當
16.4委員會和小組的成功運用
16.5與小組相關的其他概念
16.6團隊
16.7委員會、小組和團隊的衝突
小結
領導力案例挑戰者號事件可以避免嗎？
第17章溝通
17.1溝通的目的
17.2溝通過程
17.3組織中的溝通
17.4溝通障礙
17.5旨在有效的溝通
17.6電子媒介溝通
小結
領導力案例美國總統的感召性溝通
第Ⅴ篇結束語領導職能管理的主要原則或指導方針
第Ⅵ篇控製
第18章控製係統和控製過程
18.1基本控製過程
18.2關鍵控製點、標準和對標
18.3作為反饋係統的控製
18.4實時信息與控製
18.5前饋或預防控製
18.6全麵績效的控製
18.7利潤與虧損控製
18.8投資迴報率控製
18.9管理審計和會計師事務所
18.10平衡計分卡
18.11官僚和小團體控製
18.12有效控製的必要條件
小結
國際案例立足美國本土、麵嚮全球市場的沃爾瑪公司
第19章控製方法和信息技術
19.1作為一種控製方法的預算
19.2傳統的非預算控製方法
19.3時間—事項網絡分析
19.4分析學在管理中的應用
19.5信息技術
19.6計算機在信息處理中的應用
19.7信息技術帶來的機遇和挑戰
19.8數字經濟、電子商務和移動商務
小結
國際案例———美國最大的在綫零售商
第20章生産率、運作管理和全麵質量管理
20.1生産率問題及其衡量
20.2生産和運作管理：製造和服務
20.3信息時代的質量衡量
20.4運作管理係統
20.5提高生産率的工具和方法
20.6供應鏈和價值鏈管理
小結
國際案例未來你需要什麼樣的汽車？
第Ⅵ篇結束語 控製職能管理的主要原則或指導方針

文摘

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版權頁：



7.3.4平衡性要求
毫無疑問，盡管扁平型組織結構是人們所希望的，但是，管理幅度仍受實際和重要約束條件的限製。雖然管理人員通過授權和參與培訓，製定瞭清晰的計劃和政策，采用瞭有效的控製與溝通方法以拓寬其管理幅度，但他們總有力不從心的時候。同樣，企業一旦發展，由於需要管理的人更多，管理幅度的限製迫使企業非得增加縱嚮層次不可。
在一定的情況下，更需要的是平衡所有相關因素。在某些情況下，加寬幅度以減少縱嚮層次可能是個好辦法；在另外一些情況下，相反的做法可能是正確的。人們必須對采用不同方法所帶來的成本進行權衡比較，除瞭財務成本，還要比較士氣、個人發展以及實現企業目標等成本。在軍事組織中，或許快速無誤地實現目標是最重要的，而在百貨公司的經營中，通過在基層組織強化發揮員工主動性和重視個人發展來實現公司長期利潤目標可能是最佳的。
7.4外部創業和內部創新的組織環境
管理人員經常有必要做一些特殊的組織安排以培養員工的創業精神。人們通常認為創業精神隻適用於小企業的管理，然而一些管理書籍作者擴大瞭這個概念，創業精神同樣適用於大型組織以及承擔企業創業任務的管理人員。雖然人們尋求的“創業個性”是很平常的事，但彼得·德魯剋認為，這種努力不一定能成功。相反，人們應該緻力於係統的創新，這是創業者的一種特定活動。創業精神的實質就是創新，也就是說，要發揮企業的潛力，推進以目標為導嚮的變革。作為創業者，管理人員應努力改善企業的狀況。
7.4.1 創新人員和創業人員
吉福德·平肖（Gifford Pinchot）對創新人員和創業人員進行瞭區分。具體來說，創新人員（intrapreneur）是指那些通過在組織環境內部開展活動，著重於創新和創造，把夢想或想法變為有利可圖的企業經營活動的人。相比之下，創業人員（erl—trepreneur）在組織環境的外部從事類似的活動。創業人員有能力看到外部機會，獲取必要的資金、勞動力和其他投入因素，並成功地將其整閤到運營之中。他們願意對成功和失敗承擔個人責任。其他作者沒有對創新人員和創業人員進行區分，在本書中，“創業人員”這個詞意指那些在企業內部或外部工作的有事業心和進取心的人。

序言

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