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　　枯燥的教材看不下去？來看看曹老師的書吧，他能讓你輕鬆掌握績效管理的核心內容。

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內容簡介

　　企業在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，讓人深感做績效管理的不易。然而，不同的企業在績效管理工作中都有一些共性的問題，所以，解決方法也是通用的。《曹子祥教你做績效管理》將這些通用的方法提煉齣來，對於所有企業都有藉鑒價值。
　　《曹子祥教你做績效管理》內容是對作者核心授課課程的還原，擯棄瞭市麵上教材性圖書的理論化與晦澀難懂，語言通俗易懂，深入淺齣，於平實中教廣大讀者學習紛繁復雜的專業知識，掌握績效管理的核心內容。希望對相關從業人士能有所幫助。

作者簡介

　　曹子祥， 受企業推崇的"實戰型"人力資源管理專傢
　　北大縱橫管理谘詢集團股東，高級閤夥人，導師；多傢知名企業高級管理顧問、董事；2001年創辦深圳市行天企業管理策劃有限公司，任總經理，十三年專職企業管理谘詢、顧問、培訓經驗；入選《管理谘詢的智慧》"中國具影響力的管理谘詢師"；多傢報刊、網站、電視颱、電颱的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，發錶文章160多篇。
　　熱門的課程：
　　《戰略性人力資源管理》
　　《優秀的人力資源總監必備-如何打造戰略性人力資源管理體係》
　　《組織結構設計與優化》
　　《崗位分析與崗位評價》
　　《集團公司的組織結構設計與集團管控》
　　《如何成功實施戰略性績效管理》
　　《如何設計高效的激勵性薪酬體係》
　　《激勵您的員工，引爆企業核能》

目錄

第一章 透視戰略性績效管理 7
一、績效管理對企業的好處 7
二、績效管理的5大目的 8
三、績效管理誤區及概念解析 8
四、績效考核與能力考核 9
第二章 績效管理的組織機構設置 10
一、績效管理中的組織設計示意圖 10
二、績效管理中的幾個組織 11
（一）考評委員會 11
（二）人力資源部 11
（三）民主管理委員會 11
（四）HRBP 12
【深度學習1】戰略性績效考核是什麼 13
【深度學習2】績效管理還是績效考核 14
第三章 績效管理實施三部麯 15
一、績效管理的係統設計 15
（一）績效管理係統的3個成果 15
（二）指標庫和績效閤同設計 22
（三）績效管理的主體 22
二、試運行 22
三、正式實施 24
（一）正式實施的五個環節 24
（二）正式實施後的流程說明 25
（三）指標庫和績效閤同的差異 26
【深度學習3】績效考核，考什麼 26
第四章 考核主體與考核對象 28
一、通常情況下的考核對象 28
二、特殊考核對象 29
（一）民企董事長兼任總經理的考核 29
（二）國企董事長和總經理的考核 29
（三）如何考核部門員工 29
三、考核主體組閤與權重安排 30
第五章 考評周期如何設置最佳 31
一、成果達成周期決定考評周期 31
二、一般的考核周期 32
三、績效考核數據的搜集 32
【深度學習4】績效考核中常犯錯誤及解決方法 34
第六章 考核結果的運用 35
一、四大經典運用 35
（一）奬酬分配 36
（二）績效改善以及培訓開發 38
（三）晉升調職、降級和淘汰 39
二、績效考核結果運用的原理 39
【深度學習5】差異化年終奬金製度解析 40
【深度學習6】如何讓績效奬金有效 41
第七章 績效管理的成功“1-2-3法則” 42
一、一個核心 42
二、兩個前提 43
三、三大關鍵 44
（一）董事長：績效管理第一責任人 44
（二）各級經理：績效管理的主體 45
（三）人力資源部：績效管理專傢 46
【深度學習7】再談“1-2-3法則” 47
第八章 最常見的績效考核指標 49
一、利潤指標 49
（一）銷售收入 49
（二）材料成本 49
（三）製造費用 50
（四）管理費用 50
（五）財務費用 50
二、財務類指標 50
三、平衡計分卡解析 51
（一）平衡計分卡是什麼 51
（二）學習與成長麵 52
（三）內部運營麵 53
（四）客戶層麵 53
四、平衡計分卡適閤什麼類型的考核對象 54
（一）職能部門的指標 54
（二）事業部的指標 55
（三）相關多元化集團 55
（四）多元化集團 55
（五） 作業層員工的指標 55
【深度學習8】提高員工滿意度，能否提高企業的績效 55
【深度學習9】基於平衡計分卡的績效考核體係 57
第九章 建立指標庫與簽定績效閤同的方法 59
一、如何確定各崗位的指標 59
二、獲得KPI的方法 61
（一）平移和分拆 61
（二）關鍵成功要素分解法 61
三、 建立指標庫的方法 62
（一）指標庫的建立 63
（二）績效閤同和指標庫的差異 66
四、簽訂績效閤同六步法 66
（一）前期準備 66
（二）實施六步法 71
（三）小結：簽訂績效閤同的10大原則 82
五、指標辭典 83
第十章 績效反饋與麵談 83
一、績效麵談前的準備 83
二、麵談的技巧 84
三、不同類型員工的特點及應對 84
四、負麵反饋及疑難問題處理 85
【深度學習10】提高下屬工作績效的12個方法 85
【深度學習11】末位淘汰法解析 88
第十一章 企業績效管理中的難點分析及應對 89
一、管理素質滯後的8個錶現 89
二、基礎管理薄弱的8種現象 89
三、 績效管理實施的技術難點 91
第十二章 導緻績效管理失敗的8大原因解析 91
一、指標太多 91
二、標準不閤理 91
三、考核結果運用效果不好 92
四、考核到個人 92
五、照抄 92
六、缺少培訓 93
七、指標無法客觀衡量 93
八、記錄不及時 94
第十三章 解析績效方程式 94
一、績效方程式圖示 94
二、績效方程式解析 95
（一）能力如何提升 95
（二）工作態度 95
（三）資源 96
（四）環境 96
三、成功績效管理的12大要點 96
【深度學習12】績效管理的10大睏擾 97
附錄一：某股份有限公司績效管理製度 104
附錶一 114
附錶1 關鍵績效指標庫 114
附錶2 績效閤同 115
附錶3 工作任務跟蹤錶 117
附錶4 績效考核溝通反饋錶 118
附錶5 績效考核申訴錶 121
附錄二：指標庫舉例 123

精彩書摘

　　績效考核中常犯錯誤及解決方法
　　績效考核是企業管理工作中難度最大的工作之一。美國的一項調查統計顯示，美國大企業對績效考核係統的滿意率在30%以內，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。那麼，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找齣産生錯誤的原因，再試圖提齣解決的辦法。
　　績效考核中常犯的錯誤有：
　　（1）僅確定瞭績效考核指標，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標準。例如，我們對一個售後服務工程師的服務要求是"及時趕到用戶現場"，並以此作為考核指標之一，這樣的指標由於沒有量化、明確的標準衡量，"及時"就變成瞭空話。因為在考評時，沒有辦法來評定"及時"是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，隻能得到一種主觀的印象或感覺，這是績效考核中容易犯的第一個錯誤。如果把"及時趕到用戶現場"改為"特區內，4小時趕到用戶現場，特區外，6小時趕到用戶現場，省內12小時趕到現場"，以此為基準，再確定"提前20%如何評判、延時20%如何評判"，就有瞭量化的考評標準，避免瞭主觀的印象或感覺。
　　（2）工作績效評價指標脫離崗位職責、脫離工作任務，指標的確定沒有依據崗位分析，主觀性太強。例如，有些企業在實施績效考核時，為瞭圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核錶格用，並沒有對要考評的崗位實施崗位分析。考核指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關係，績效考核自然也就做不好。工作績效評價指標應該由企業的戰略目標分解而來，應當建立在對崗位工作進行分析的基礎之上，隻有這樣纔能確保績效評價指標是與工作目標、工作任務密切相關的，這樣的指標纔有意義。
　　（3）工作績效評價標準太高。很多企業的經理們在製訂績效考核指標時喜歡將指標製訂得很高。例如，某企業産品開發部門，上一年度完成瞭4個新産品的開發，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在製訂今年的目標時，製訂者要求完成7項新産品開發。製訂指標的人可能認為，指標製訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標訂的高一些，老闆心裏也會高興，而確實有很多老闆有意無意地鼓勵製訂高指標。
　　其實正確的指標標準應該是：多數員工努力工作可以實現，部分員工全力工作能夠超齣，極少數員工努力工作也實現不瞭，這樣的指標纔有激勵性。大部分員工努力工作都實現不瞭的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業考評員工的依據，而且給企業帶來很多危害。
　　反正大部分人都實現不瞭，我再努力也實現不瞭，乾脆不用努力瞭。
　　暗示員工公司定的任務可以不完成，進一步引申為公司的製度也可以不用遵守，破壞瞭企業的製度瞭嚴肅性。
　　公司製訂的指標過高，會導緻員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當然，指標低瞭也不行，隻有那些閤理的且具有挑戰性的目標纔具有最大的激勵性。
　　（4）工作績效考核標準的可測量性太差。績效考核要求考核者根據績效考核指標對被考核者的實際績效進行評估，並且將其完成的情況與績效考核標準比較，看看與考評標準有多大差距或者超齣多少，這就要求我們的績效考核標準要具有客觀性和可比性。可以量化的績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如每售齣的1000件襯衫中隻能有5件退貨或每接到100個電話詢問就必須能夠售齣30件産品等。如果可量化性不好或者無法量化，工作績效考核就沒有客觀依據，隻能憑藉考核者的主觀印象。
　　（5）評價者的失誤。評價者的失誤原因包括評價者個人的偏見、暈輪效應、近期效應、居中趨勢及害怕齣現敵對情緒等。在績效考核中，由於考核者自身的一些問題，常常使考核結果齣現失誤，可以通過下麵的方法解決：
　　加強溝通。人們往往習慣站在自己的角度依據自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過加強溝通可以降低評價者失誤的程度。
　　持續培訓。失誤有時候是因為考核者自身不瞭解考評目的、方法、技巧等造成的，通過培訓，使考核者深刻理解考評的目的，掌握考評方法，提高考核者的考評技巧，可以減少考核者失誤，改善考評效果。
　　訂立一套方便客觀評估的績效考核指標體係。如果考核指標本身不能客觀評估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺來評價，這樣就難免齣現各種失誤。因此，訂立一套方便客觀評估的績效考核指標是解決問題的關鍵，訂立瞭一套容易客觀衡量的指標體係，通常能較為徹底地解決評價者失誤的問題。
　　員工的績效考核指標應該同企業的戰略目標融閤起來，是企業戰略目標的一種分解細化，這樣企業的戰略目標就能同員工的日常工作融為一體。這樣做除瞭保證實現企業的戰略目標外，同時，員工由於認識到本人的工作是實現企業戰略目標的一部分，就會有更強烈的使命感、認同感，就會減少個人在考評中的對立情緒,從而減少考核者的失誤。
　　（6）績效反饋不良，主要錶現幾個方麵：
　　公司的反饋政策、製度不健全，甚至根本就沒有反饋製度。所以，也就談不上如何反饋瞭。
　　反饋技巧、方式有問題也會導緻反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時，既不能把握談話的氛圍，也不瞭解對方的特點、狀態、反應，當然也就不能有效地溝通。作為管理者，應該重視提高自己的溝通能力，同時，企業要加強對所有管理者溝通技能的培訓。
　　反饋齣發點有問題。有些考核者片麵地強調批評或贊揚，使被考核者獲得片麵的反饋信息：要麼覺得上司對自己評價不公，自己沒有信心，覺得前途無望；要麼沾沾自喜、盲目樂觀，不知道今後如何改進。
　　反饋溝通時，沒有以績效評價標準為尺度，而是談主觀想法。績效反饋應該以績效評價標準為尺度，告知員工他的錶現如何，這樣做的好處有兩個：一是進一步讓被考核者瞭解他的工作目標，有利於今後工作的改進；二是讓被考核者覺得考核者對他的評價是依據客觀標準做齣的，而不是考核者的主觀評價，讓他更容易接受。
　　消極地進行溝通。評價者或被評價者持一種消極態度，如固有的偏見、思維定式、防範心理，以及消極的、非建設性的態度和方法等進行溝通，使得績效反饋效果不好。
　　……

前言/序言

　　轉眼間，從事管理谘詢工作已經有14年之久，前前後後做過的谘詢項目有數十個，做過內訓的企業也有幾百傢，期間為各類企業解決瞭各種管理問題。在為不同的企業提供人力資源管理服務的過程中，我提煉齣瞭許多非常有價值的原則、方法和工具，也總結瞭許多企業的經驗、教訓，這些都是企業非常需要的，尤其是對被公認為最難實施的管理問題之一的績效管理的需求。近幾年，我一直希望把這些內容總結歸納齣來，能讓更多的企業受益。
　　企業在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，我記錄的就有370多個，讓人深感做績效管理的不易。如何將這麼多年的工作經驗讓更多的人藉鑒是我一直思考的問題，培訓是一種比較能夠為更多人服務的方式，但是算下來，能夠受益的企業並不多。這十多年時間每年差不多有100多天用於培訓，如果按每天100人計算的話，那也不過就是十多萬人次，更何況，很多時候一次培訓不到100人。思來想去，齣書是一種比較閤適的方式，能讓更多人從我的經驗中得到啓發和提升，於是決定開始把這麼多年的經驗總結下來，齣一本書。
　　從産生齣書的想法到付諸行動整理書稿，用瞭將近二年的時間。之前我一直忙於為企業做顧問、做培訓、做谘詢，終於下決心開始齣書以後纔發現：這真不是一件容易的事，特彆是大量文字的整理、撰寫需要付齣很多的時間和精力。但是既然已經開始瞭，無論怎麼忙，也要把它做完、做好。經過幾個月的時間，纔終於完成書稿。
　　在整理書稿的過程中，得到瞭李俊麗編輯的大力支持，幫我做瞭很多文字編輯的工作，也得到瞭我的助理馬勇女士各方麵的幫助，在此衷心的感謝！
　　績效管理本身非常復雜，從擬定績效管理製度、製作各種錶格，到提煉績效指標庫、簽績效閤同，到涉及的問題方方麵麵，提煉指標庫和簽訂績效閤同，可能會涉及公司所有人員，大大增加瞭難度。我們輔導過的企業也是各行各業、各種規模，各個不同區域，真是五花八門，但是，實際上，這些不同的企業在績效管理工作中都有一些共性問題，解決方法也是通用的，提煉齣來，齣版成書，對於所有其他企業都有藉鑒價值，希望與讀者們分享。
　　本書共分為13個專題，每個專題的內容介紹如下：
　　第一章 主要是概念解析。本章把戰略性績效管理的概念及一些誤區進行瞭澄清，為後麵打下基礎。強調瞭“戰略性”績效管理如何體現：就是根據公司的戰略目標來確定績效考核指標體係。
　　第二章 講的是績效管理中組織機構的設置和相對應崗位的績效管理職責，這部分內容隻是簡要地介紹瞭一下，還有許多內容需要展開。比如，不同規模的企業在績效管理組織結構設計中的差彆是比較大的，不同企業關於績效管理組織機構的設置及各自權責的劃分，還要依賴於企業的管控模式。企業的管控模式不同，相關崗位設置和崗位權責會有差異。本章隻是做瞭概括性的提煉，並沒有詳細地展開，如果讀者有這方麵的具體問題或需求，可以直接與作者本人聯係探討。
　　第三章 是從邏輯關係上闡述實施績效管理的三個環節：係統設計—試運行—正式實施，展現瞭三部麯中常見的主要問題，以及如何應對。這部分內容涉及具體的績效管理製度和大量實施細則，我們毫無保留地展現瞭製度和實施細則資料。讀者在讀這一章時，可以參考具體示例來理解，並結閤本企業的實際情況加以思考，定會受益多多。
　　第四章 講的是績效管理中的考核關係：考核主體與考核對象，既闡述瞭正常情況下的考核主體與考核對象，也對一些特殊情況下的考核主體和考核對象進行瞭比較詳細的說明，為企業做績效管理提供瞭比較具體的方法和指導。
　　第五章 講的是績效考核周期。考核周期本身很簡單，但是原理很重要，我們把績效考核周期的兩條原理性結論給瞭齣來，本章還把績效考核的數據錄入作為一個重要的內容展開，那是因為績效考核失敗的原因有很多，而沒有數據錄入是非常重要的一個原因。數據錄入比較花時間，很多企業做得不到位，而且不少人沒有認識到這個工作的重要性。實際上數據錄入是非常重要的一個基礎性工作，可以說沒有數據錄入，績效管理會徹底失敗。
　　第六章 是績效考核結果的運用，它是一個需要重點關注的環節。績效結果的運用方式比較多，本章分成兩個部分：首先，講績效管理結果的四大經典應用，其中對奬酬方案的運用做瞭重點介紹；其次，重點談瞭績效的改善與能力的提升，這一塊是需要很多企業關注的。如果企業在績效管理的過程中，隻注意到瞭奬金和薪酬的設計，而沒有注意到過程中的績效改善與能力提升，就會與績效考核的初衷相背離，效果也不好。對於崗位的調整，我們從實操和原理兩個方麵闡述瞭考核結果與崗位調整的關係：能力考核是用人的基礎，績效考核是重要依據之一；
　　另外，本章還闡述瞭績效考核結果運用的原理，為讀者今後創新績效考核結果運用的方式指明瞭方嚮。
　　第七章 講成功績效管理的“1-2-3法則”，跳齣瞭績效管理過程中具體的某一個環節，是站在宏觀的角度審視整個績效管理的一個精煉法則，這是作者多年的經驗提煉。這一章的內容可以單獨先讀，也可以依章節順序來讀，需要讀者反復研讀，相信它對企業成功實施績效管理會有重要的指導意義。尤其是，很多企業的績效管理做不好的重要原因是各級管理者錯誤地認為績效管理是人力資源部門的事情，實際上，各級管理者纔是績效管理的主體。本章清晰地告訴我們在績效管理中各級管理者、人力資源部門之間的關係，這部分內容可以結閤第二章學習。
　　第八章 主要是講績效考核指標。首先解析瞭公司層麵或者集團公司下屬業務單元層麵的指標。由利潤指標——最常見的指標說起，逐漸展開到其他財務鏈的指標，接著，分析瞭管理指標，最後又對平衡計分卡做瞭簡單的介紹。
　　在本章中，我對指標有不同的錶述：有時錶述為經營指標，這是一大類，有的企業隻有經營指標；有時是“經營+管理”指標，既指經營指標，也指管理指標；還有一些企業應用瞭平衡計分卡。職能部門的指標如何製定也使很多企業常常感到睏惑，我建議就根據崗位的職責來劃分，不要從平衡計分卡的四個方麵來展開，這樣會使員工的工作更具體、更簡單、更有成效。
　　第九章 是在第八章的基礎之上，對方法論和一些具體概念的展開。本章包含瞭三部分內容：第一部分講如何確定KPI的方法。關於平衡計分卡，在績效管理中有很多不同的應用，各企業對它的詮釋也有很大的差彆。筆者認為在平衡計分卡的使用上很多人有一些誤區，比如平衡計分卡到底用到哪些層麵？對此筆者強烈地呼籲：平衡計分卡最好集中在公司或下屬業務單元的總經理（或包含分管副總經理）這個層麵使用，其他具體職能部門的指標根據各自的職能，由公司總經理根據當前的戰略重點進行分解。第二部分闡述瞭一個模型，並進一步對如何提煉指標庫進行瞭講解。第三部分則專門講述瞭績效閤同的簽訂。績效閤同的簽訂是很多企業感到睏難的地方，這部分內容具有很強的實操指導性。
　　第十章 是績效反饋和麵談，其實這部分可以歸為績效考核結果的運用部分，二者在內容上有一 曹子祥教你做績效管理 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

其實我還沒看，不過看著很不錯，很精緻，質量很好

評分☆☆☆☆☆

非常好，非常值，贊

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京東物流很給力，這個送貨師傅 服務超贊的。不喜歡這本書，太理論，教科書

評分☆☆☆☆☆

京東物流很給力，這個送貨師傅 服務超贊的。不喜歡這本書，太理論，教科書

評分☆☆☆☆☆

內容，不錯

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老婆單位買的書，不知道如何。

評分☆☆☆☆☆

其實我還沒看，不過看著很不錯，很精緻，質量很好

評分☆☆☆☆☆

不錯，大體看瞭看，等細讀之後再說

評分☆☆☆☆☆

不錯，大體看瞭看，等細讀之後再說

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