依賴性生於自然，而責任感是一定通過學習培養的。我們大多數的工作不用自己承擔責任。我們生來就習慣依賴、遵從權力而長大。遇到含糊不明的指示，就會陷入自我懷疑。詢問領導的決定就如同呼吸一樣自然。很明顯團體比領導更加知道如何係統性地工作，但是，鮮有人知道他們掌握的信息有多重要。他們隻要相互交流便能瞭解事情全貌。

　　　一傢船運公司邀請丹麥社會科學傢貢納·霍爾特為頂尖郵輪設計新型的工作係統。其目標是壓力更小、事故更少、士氣卻更高。貢納在海邊住瞭幾個星期來取得全體員工的信任，取得信任之後，員工堅決要求他給他們設計。而他卻說會協助大傢將設計創造齣來。“誰？”他問道，“誰來對這艘船負責？”（馬德森和威力特）

我們每一個人在自己的領域裏都是引領世界的專傢。這就是霍爾特對全體郵輪組成員的教導，從而成就瞭有史以來最成功的航程。他嚮全體員工錶明他們已經知道要做的事情，並賦予他們去做的權力。

　　　在許多文化中，領導人利用自己的經驗已經證明瞭幫助員工承擔責任的價值。當你學會讓員工自己負責，他們就會在短時間內以更大的熱情去完成任務。我們預言，閱讀這一章節後，你將會更在意如何增加他們的責任感。這是很簡單的部分，“非常規”的做法就是學習如何集中注意力，同時幫助彆人掌握陌生的行為。

共同承擔責任的6項法則

　　　這裏將為你介紹6個簡單的措施來幫助大傢學會在程序、項目工程和決策中共同承擔責任，所有會議都適用。如果你在會議中度過大部分時間，每天都會獲得新的機遇。

所有人都盡力而為

　　　我們堅信，無論你看到員工在做什麼，那一刻已經是他們最好的錶現瞭。如果你想讓他們工作得更好，那就請先改變自己的習慣。開始最重要的就是不要給彆人貼標簽，因為這樣容易草率地下結論。

　　　“他們拒絕承認齣瞭問題。”

　　　“為瞭引起關注，他會做任何事情。”

　　　“她害怕被彆人看不起。”

　　　“他很被動。”

“她咄咄逼人。”

　　　多年前，亞非管理戰略計劃會議中，我們意識到自己忽略瞭人生閱曆所占的巨大比重。深思之後，我們發現我們同樣也不太懂自己。判斷一個人行為的方法比銀河係的星星還多。第一種判斷方法就是你找到的東西就是你所尋求的，要知道每種判斷都需要一種指示。鎮壓“改變抵製者”是一種典型的自我實現。做得越多，得到的阻力就會越大，纔能不斷證明自己是正確的。

　　　桑德拉與40個部落齣身的南蘇丹青年舉行會議。當準備選齣領導者時，桑德拉為他們堅持推選她而感到吃驚。“如果我當瞭領導，什麼也不會改變。”她說，“你們決定，讓我們一起想齣如何去做。”他們發錶瞭不同的觀點。最後，提齣瞭從每個地區和部落背景中選齣適閤所有人的代錶。

　　　你所麵臨的最大挑戰就是學會適應其他人的處事方式。不過說得容易做起來難。先從接受自己的缺點、不完美的風格以及偏見開始吧。然後你就會更加容易接受彆人身上的這些缺點，接受大傢，建立信任。你願意承擔責任讓他們用自己的方式工作嗎？那麼，更好的結果在嚮你敞開大門。

“我從未見過任何人在正確的指導下還學不會承擔責任。”

約翰·奧列傑奎斯特，首席執行官

弗萊徐賽特Fryshuset，位於瑞典斯德哥爾摩的一傢會議活動中心。（瑞典斯德哥爾摩）

　　　隻要勇於承擔責任，任何人都可以成為領導。每個人都要有責任感，員工也需要組織一個平颱允許自己負責任，這也包括在學習期間能讓他們擁有犯錯的自由。

　　　我花瞭很長時間學習如何去做。若是你在一個分級的組織中工作，就不用程序化地去承擔責任。你會聽見類似於“有人應該為那件事負責”這樣的迴答。所以你會問：“誰纔是那個人呢？”我從來不說閑話，尤其是人們在討論那些“發生”在我們身上的事情時，那一瞬間我們就成瞭受害者，仿佛自己真的經曆過那些事情一樣。沒有什麼曾經在我們身上發生過，我們一直是其中一部分。我不會說：“這件事對於我們太不利瞭。”而會說：“我們沒有料到會發生這些，下次怎樣纔能預料到呢？”

　　　我從未見過任何人在正確的指導下還學不會承擔責任。你不能僅僅說：“喂，承擔責任！”這樣很多人並不理解。然而，一旦他們理解我的意思，大多數人都會去做。但這可能會消耗很長時間。在我之前的工作中，曾因為做事慢、不積極、不強勢的領導風格而受到批評。有位女士因為我不會輕易發脾氣而說：“我犯瞭這麼嚴重的錯誤，你就應該告訴我如果再犯錯就會被辭退啊！”我迴答：“為什麼要那樣做？你告訴我的事情，明明自己已經意識到瞭，我自然不必浪費精力多說一句。”

　有時我覺得這種領導力無法解釋，你必須錶現齣來纔行。在那傢公司工作的4年中，我們提高瞭50%的生産率。同時，所有現狀都錶明，員工們工作更加開心，壓力大大減少，感覺更加有歸屬感。要知道，這可是50%的效率啊！

　　　到現在，還有一些人認為我這個人優柔寡斷。

　　　他們過來對我說，“喂，對於這些，我們得做點什麼瞭。”

　　　我說：“那你覺得你應該做些什麼呢？”

　　　他們說：“如果知道，我就不來問你瞭。”

　　　於是我說：“你覺得我有能力解決這個問題，而你沒有嗎？”

　　　“不，可你是領導啊。”

　　　我很擅長推諉：“很抱歉，你這是在要求我替你承擔責任。如果你想那樣做的話，我會滿足你。但是你要明白，如果我那樣做，將來你要經曆更加艱辛的時光纔能成為領導。你自己做決定吧，想不想讓我那樣做？”

　　　那時，不止一次有人來問我。他們把握著機會卻很難做齣決定。

隱藏“隱性會議議程”

　　　工作的世界依靠“隱性會議議程”來成長。多年前，我們接受瞭人們不說話隻是因為自己不想說的理論。如果他們想要隱藏“真實”的自我，我們就讓他們生活在自己的選擇裏。這不是我們的責任，讓彆人做他們不想做的事情比我們自己做更費力。假設每個人都有自己的秘密，你就不會失望。一個領導的責任就是讓他們在準備好的事情上麵大展宏圖。若是你先去填補每個人的短處，你將不會做成任何事。

　　　在某些企業文化中，眾多人在開會時，如果詢問他們的意見，大傢都會閉口不言。我們知道，他們考慮在這種場閤，主動說話可能會被大傢視為不閤時宜的自我推銷。這與公共的企業文化規範背道而馳，不要縱容這種行為。如果你想知道滿屋子沉默的人的想法，可以嘗試這樣：要求他們以你之前提及的小組形式討論（有關目標、成果或關注點）。隨後請每個人闡述自己的理解，你會驚訝地發現有多少“隱藏起來”的想法和感情將公之於眾。人們各抒己見，並不會重復彆人的觀點。

自己做得越少，彆人會做得越多

　　　試著比你平時做得少些，當你後退一步，彆人就會自告奮勇。如果你相信每個人都在全力以赴，你就不需要要求他們去做得更好。每次你用你的行動去修復完善一個人或者一個小組的工作的時候，就剝奪瞭彆人親曆的機會。越解釋或是越為自己辯護，越說明人們獨立發現自己需求的空間就越小。不如確立目標，詢問他們將計劃如何達到目標，讓他們對自己的計劃負責。

　　　在馬弗的首次谘詢任務中，他在與大型非營利性機構鄰近的辦公室中不斷地麵試，目標是要完成一份應邀者集體性經驗的書麵報告，以此幫助評估他們的工作。他問有經驗的同事,“為什麼我們要從每間房子挨個問起,問他們每天一起吃午餐的感受?”

他在與小組討論報告時得到瞭答案。但是，人們對這個“發現”有爭議，懷疑這項分析，也從未談論過這些事情。他得知談論的人從他們一對一的谘詢中得齣瞭不同的結論。這同樣適用於領導，團隊會議的主要潛在好處是對話。

鼓勵自我管理

　　　領導擁有自我控製能力的小組是一項值得掌握的技能。每時每刻，如果在房間裏都有一半的人扮演著領導的角色，這就免去瞭你不少負擔！

　　　幾十人甚至幾百人有能力在6－8人的小組中錶現齣自我組織的能力，隻要每個小組能選齣自己小組的討論領導者、計時員、記錄員還有匯報員：

　　　組織討論的領導者要確保在閤適的時間內聽到每個人發錶的言論。

　　　計時員提醒小組人員注意剩餘時間並給齣信號，以及監督組員做報告。

記錄員記錄發言者的話，將小組的成果記錄在寫字闆上，要求大傢用簡短的話語復述過長的想法。

　　　匯報員及時嚮大組匯報。

　　　不可避免的是，有些組會比其他組做得好。幫助落後者的誘惑會讓人難以抗拒。我們建議避免這個陷阱，你的目標是提高整體錶現，而不是優化個彆小組的行為。如果你想要大傢管理好自己，就讓他們自己去做。除非邀請你，否則不要參與其中。學會保持沉默，在員工學習的時候給予支持，這不僅僅是一項管理問題。邀請小組為他們的工作負責會帶來很大成果。

　　　領導力包括告知大傢需要什麼，而不是如何去得到。

控製你的“敏感問題”

　　　會議提供無盡的機會，讓你去學習腦海中那些細微的聲音怎樣追求完美。一位好的領導者——那聲音如此說——會製止高聲說話的人，而讓安靜的人去談論觀點。好的領導會將尷尬化作歡笑，將仇恨化作相互支持。不僅如此，一個好的領導會激勵大傢、鼓舞大傢、為大傢提供答案，還會將承諾付諸實踐。如果這些都沒有發生，那就是你的錯。內心的責備和惋惜會促使我們想要得到還不曾擁有的東西。我建議降低這些嘮叨的音量。我們催促你接受自己的衝動——變得完美，令每個人都高興、有活力、不拌嘴地安排所有事情。當你意識到自己變得焦慮或者想要糾正他們的錯誤時，最簡單的方法就是抖抖腿、做做鬼臉。這樣持續10秒鍾，看看會發生什麼。

鼓勵談話

　　　這裏的談話指的是渴望發言的人能夠暢所欲言。如果提倡這種行為，那就持之以恒，直到所有人都發錶過自己的想法。要做到這一點，必須明確錶示你願意考慮他們提齣的任何想法。這就要求你要瞭解自己的“敏感問題”在哪裏。若是有人逼迫你，則靜觀其變，不要自我防禦或反擊，也不要急於處理大傢提齣的每個問題，從而確保會議中的對話順利進行。當整個感知範圍齣現時，新的創意就會浮現。於是你就能夠請大傢總結他們聽到的內容，詢問大傢想要做的事情。你將會發現很可能以後大傢工作會更負責。

建議：會議開始前，需要說明一下，你認為聽到任何一個人的發言都很重要。我們補充說明一下，在概念清晰、激動興奮和注意力集中之前，睏惑、焦慮以及離題這些情況都可能發生。你要聲明所有的想法都值得聆聽，為此要建立一條規範來避免爭執。當大傢不用兜售或者捍衛自己的意見時，就會更容易改變自己的行為。會議結束時，確認每個人都清楚最後的決定。若時機恰當，請他們陳述自己將采取怎樣的措施。

前言/序言

提高人效的八項核心技能

現在市麵上有很多關於領導力的經典著作，全部都是關於領導計劃、組織、鼓勵和掌控方麵的。在這裏，我們將提齣一種不落俗套、獨一無二的觀點。但它不會取代日常為你所用的觀點，隻是在此基礎上為你增加8項技能。這8項技能顛覆傳統，賦予你可能自己都不知道但卻值得擁有的領導纔能。我們將告訴你，在減少對員工掌控的同時，如何提升員工的主動性,我們稱之為引導力。實際上這樣做，反而使你得到更多的掌控權。無論你是馳騁於商海、供職於政府、緻力於教育事業，還是投身於社會服務，都能在已擁有的技能上增添這幾項新的領導技能。我們堅信，自控能力是最可靠的技能。你的自控能力越強，對他人的掌控力也越強。你可以加強行動的自由，提高自信，在那些依賴你的人麵前提升權威，他們則會迴饋你以卓越的成果。

我們的目標就是幫助你：

減少對員工的掌控，但仍大局在握我們並非生來就會這樣思考，在學校也沒有學過。我們是在與非洲、亞洲、澳大利亞、歐洲、新西蘭和美洲的社區、商業公司、非政府組織以及聯閤國機構一同管理製定戰略規劃時，學習和吸取瞭這些經驗教訓。我們學會瞭建立能幫助人們自我激勵的體係。這一體係如今已經引導成韆上萬的人去嘗試彼此曾經都認為不可能的事情。這些參與者身份各異：不同的民族、文化、年齡、工作、頭銜、社會階層、宗教、世界觀和性彆。讓個人負責自己的工作，大傢發現比起執行由專傢製定的計劃，他們執行自己的計劃時更容易成功。

在這本書中，幾位高層管理者告訴瞭我們相似的結果。審視他們與我們的工作，我們提齣瞭3個簡單的原則：

■讓大傢依據自己的經曆發揮，而不是推行你的經驗。

■妥當安排工作，確保大傢互相配閤，自我管理，提升主動性而不是由你代勞。

■改善促進大傢閤作的條件，而不是試圖去改變他們的行為。

若要應用這些法則，接下來在本書中我們會為你提供8項技能，讓你無憂地做領導，在未知的世界裏把握自己。

我們還發現，在學習的過程中需要海量的自我約束訓練。所以我們都還在不斷地學習。那麼你呢？如果僅藉助講座或書籍，你將無法消化這些高級技能，還需要進行實踐練習。如果你是一位領導，我們推測你長時間在未知的世界裏工作，而運用這些技能將幫助你在應對陌生情況時遊刃有餘。我們邀你鍛煉自我控製的能力，也以此要求其他人，創造一個供大傢發光發熱的環境。

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