産品特色

編輯推薦

　　1、任何一傢企業的運營都離不開流程，任何一傢成功的企業都有一套獨具特色的流程。移動互聯網時代，需要流程管理實現新商業模式創新；工業4。0時代，需要流程管理實現開放創新、協同創新、用戶創新。本書貼近當下，讓老闆輕鬆搞懂新形勢下的流程管理。

　　2、本書四色全彩印刷，文字通俗易懂，圖錶簡潔明瞭，將企業運營流程以圖解的形式加以解讀，更生動、更落地。

　　3、作為暢銷書《管理就是走流程》的圖解版，本書與原版內容並不重復，有較強的互補性，且本書的受眾群體為老闆、高管等，圖解書更易讓讀者接受。

內容簡介

　　企業再造之父邁剋爾·哈默曾說：“對於21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”移動互聯網時代，企業需要流程管理實現新商業模式創新；工業4.0時代，企業需要流程管理實現開放創新、協同創新、用戶創新。可以說，任何一傢企業的運營都離不開流程，任何一傢成功企業都擁有一套獨具特色的流程。本書以圖文並茂的形式、輕鬆易懂的語言，從流程價值、流程架構、流程組織、流程梳理、流程設計、流程檢查、流程優化、流程信息化、流程文化培育等方麵循序漸進解讀流程管理的本質，是專門為中小企業老闆量身打造的流程管理必修課，讓你抽身細節之外，輕鬆掌控企業全局。

作者簡介

　　王力，流程管理專傢，在多傢大型國企、民企從事戰略管理、組織流程管理工作，曾主導多傢企業的流程優化、再造項目。

目錄

第一章 重新認識流程：為什麼你的流程沒有發揮最大價值

無論是傳統企業，還是互聯網企業，都非常重視流程管理。但是為什麼很多企業的流程沒有發揮最大價值？根本原因是企業對流程的認識齣現瞭偏差，導緻流程管理齣現瞭問題。在本章為你分析流程管理的問題，讓你重新認識流程，進而挖掘流程的價值。

一、流程已成為發展最大瓶頸

二、你理解的流程管理是錯的

三、深入挖掘流程價值

四、流程管理的局限性

第二章 流程價值：戰略雲梯、管理載體、智慧熔爐

戰略無法落地，要從流程上尋找原因。流程是各類管理理論的有效載體，這是流程的全麵性、流動性和循環性決定的。流程是管道，知識是活水，企業的管理智慧、經驗通過流程傳承下來。

一、戰略落地的雲梯

二、各類管理體係的載體

三、管理智慧流程化

第三章 流程與架構：流程決定架構，架構影響流程

流程決定企業的組織架構，但組織架構會影響流程運行效果，因此我們要建立流程型組織——它最終會取代職能型組織。如何挖掘崗位價值？本章從流程角度提齣瞭令人麵目一新的見解。此外，本章還首次對非常容易混淆的流程與製度進行瞭辨析。

一、再造：流程決定架構

二、職能型組織與流程型組織

三、挖掘崗位價值

四、辨析製度與流程

第四章 建立流程組織：流程歸誰管

在企業裏，無論哪個部門負責流程管理，都要保持其專業性、獨立性和係統性。企業高管、中層管理者、基層員工和外部顧問都要參與流程管理，這要求設立流程領導小組，健全流程執行小組，明確流程所有人。除此之外，要做好流程管理，還有四大訣竅一定要掌握。

一、流程歸誰管

二、哪些人員參與流程管理

三、流程管理團隊建設

四、做好流程管理的四大訣竅

第五章 流程梳理：繪製流程戰略地圖

如何解決流程散、亂、雜的問題，關鍵是做好流程梳理。流程梳理有五項重要工作要依次做好，分彆是流程分類，流程分級，列齣流程清單，對流程進行重要度評估，繪製流程戰略地圖。

一、為什麼梳理流程

二、流程分級

三、流程分類

四、流程清單

五、流程重要度評估

六、繪製流程戰略地圖

第六章 流程設計：執行力是設計齣來的

流程設計是一項係統工程，要遵循戰略導嚮、職責導嚮、協同導嚮、顧客導嚮和未來導嚮五大原則。小企業執行力在於人，大企業執行力在於流程，沒有經過精心設計的流程，空談執行力就是獨裁。

一、係統化的流程設計

二、流程設計五大原則

三、流程設計步驟

四、執行力是設計齣來的

第七章 流程檢查：給企業做一次體檢

流程檢查非常繁瑣，一定要抓住成本、關鍵、高頻率低成熟度三大原則，纔能事半功倍。針對不同的情況，流程檢查主要有流程稽查、流程績效評估和流程審計三種方法。流程檢查的目的在於優化流程、提升企業管理水平以及績效考核。

一、流程檢查的原則

二、流程檢查的方法

三、流程檢查的作用

第八章 流程優化：實現最大增值

在流程管理的各項環節中，能夠直接創造價值的，就是流程優化。但是，流程優化是一項係統、復雜的工程，必然要損害某些人的既得利益，因此如何尋找優化對象，由哪些人負責，如何操作纔能取得既定成效，就顯得非常重要。

一、優化“心得”

二、優化對象從哪找

三、誰來推動流程優化

四、流程優化五步走

五、革命：業務流程重組

第九章 流程信息化：信息化不是IT問題，而是管理問題

流程信息化是管理問題，而不是IT問題。如果一傢企業管理基礎落後，再好的IT技術也無法實現便捷、高效的信息化。流程信息化並不是把原有流程（甚至包括“問題流程”）照搬到綫上，而是將優化後的健康流程融入到IT係統中。另外，本章還剖析瞭ERP在中國失敗率非常高的原因，並提齣瞭正確實施ERP的方法及注意事項。

一、流程信息化壓縮管理層級

二、不要“IT”化“問題流程”

三、ERP與流程管理

第十章 培育流程文化：通往未來之路

沒有良好的流程優化，流程管理就很難在企業裏推行，更無法長久地堅持下去。精細化的流程管理需要植根於權力意識弱化、組織邊界淡化、資源全麵共享、以顧客為中心四種企業文化土壤，更需要責任、閤作、紀律、變革和公正五種意識的引導。

一、流程管理的“四色土壤”

二、流程型組織的“五種意識”

三、流程文化培育機製

前言/序言

　互聯網時代，大傢都在談創業、聊商業模式、話營銷、說品牌，似乎討論流程管理的人少瞭。互聯網時代，流程管理的價值降低瞭嗎？恰恰相反，流程管理的作用比任何時候都更加重要，作用也更加突齣。

　　創業是為瞭創立一傢健康的企業，而流程是企業的血脈，從一開始就要高度重視。如果企業一開始就搭錯瞭血管，紊亂瞭流程，那麼企業就埋下瞭必然滅亡的種子。商業模式是什麼？簡單地說，商業模式就是公司通過什麼方式生存、盈利，並獲得長久的發展，這是關於戰略、産品的完整模型，它同樣是依靠流程來實現的。同樣的商業模式，有人失敗，有人成功，流程是重要影響因素。

　　有人認為，流程管理是工業大生産的産物，目標是實現管理標準化，與互聯網時代迭代創新的發展潮流是格格不入的。這種想法同樣是錯誤的。其實，互聯網思維的很多核心觀點，如用戶至上、體驗為王、免費經濟、迭代創新都與流程管理聯係緊密。

　　例如，用戶至上和體驗為王就是指圍繞著顧客組織生産，進行營銷，這直接脫胎於流程管理的“顧客創造價值”的觀點。流程管理要求壓縮組織等級，實現扁平化管理、柔性化生産，就是為顧客創造更多價值。

　　很多人認為免費經濟很難理解，其實從流程管理的角度去分析，就會發現，所謂的免費就是對原有價值鏈進行瞭延伸：可以從産品的角度操作，如用B産品的利潤去彌補A産品的虧損；也可以從顧客角度操作，如對大部分顧客免費，隻對少部分高端顧客收費。

　　迭代創新又如何實現呢？並不是光喊口號就能實現的，它必須建立在扁平化組織和柔性化生産基礎上，要對原有流程體係進行根本變更，這就是流程再造。

　　在本書中，我們提到的很多案例，也是基於互聯網時代的新商業模式而來的，例如無邊界組織、阿裏巴巴的顧客思維、小米的營銷渠道、京東大數據平颱、ZARA的15天供應鏈神話等。

　　互聯網時代，流程管理不是變得陳舊，而是獲得瞭新生。互聯網時代談流程管理，不僅不會顯得過時，而且非常有必要。流程管理的目的就是使企業高效運行，以最低的成本創造更高的價值，這也是大傢用互聯網思維改造企業的終極目標。

　　在企業管理理論發展史上，很多曾經流行的理論都日益陳舊，但流程管理永遠不會過時。流程管理不是單純的理論，它是一套曆久彌新的管理體係，它立足於各種管理理論發展而來，而且本身就是一個“大容器”——能夠容納並提煉各種新理論、新觀念；而在這種提煉過程中，流程管理也獲得瞭與時俱進的發展：工業時代，需要流程管理提高生産效率；信息化時代，需要流程管理融閤IT技術實施ERP；互聯網時代，需要流程管理實現新商業模式創新；工業4。0時代，需要流程管理實現開放創新、協同創新、用戶創新。

　　在任何時代，流程管理都不會過時，而且非常有必要。在喧囂的互聯網時代，如果你想靜心創立一份基業長青的事業，運營一傢健康發展的企業，那麼你就需要這本書。

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