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博瑞森工廠管理係列：
　　

　　

　　

《》
　　

　　

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內容簡介

　　《博瑞森管理圖書：高員工流失率下的精益生産》是國內第一部融匯西方先進管理模式，結閤中國本土社情和企業實際，綜閤介紹精益管理推行過程中如何應對和改善員工流失的裏程碑式專著。本書分彆從精益理念與文化、精益工具與方法、精益管理與製度三方麵，來論述推行精益管理時如何應對員工流失。核心思想：麵對高員工流失，精益生産的實踐應該關注哪些問題；如何閤理應用精益管理中的技術和方法，幫助預防和解決員工流失的問題；既然中國目前員工高流失不可避免，在推行精益生産時，精益管理應該怎樣應對。

作者簡介

　　餘偉輝，著名精益管理領軍人及實戰派精益西格瑪管理專傢，精益改善周的奠基人和實踐大師；美國精益西瑪研究院閤作夥伴，清華總裁班精益管理導師。曾任西門子鬆下、皇傢飛利浦、美國Pulse集團等等世界500強之IE工程師、OperationLeader、生産總監及亞太區精益生産管理推進室總監，現為博凱企業管理顧問有限公司總經理及首席顧問、財智菁英管理學院副院長。已成功為格力、三一、濛牛等近百傢企業實施精益生産六西格瑪診斷、培訓與谘詢服務。

目錄

第1章 理念篇
第1節 轉變勞動力觀念
第2節 精益基本思想：人性尊重
第3節 勞動力授權
第4節 尊重員工，作業改善中尊重人格
第5節 讓員工充分參與改善
第6節 精益文化的宣傳和灌輸
第7節 精益改善，如何安置多齣來的員工
第8節 培養善於觀察和思考的員工
第9節 構築起良好的人際關係
第10節 從最積極參與改善的人中選拔人纔
第11節 80後、90後員工的精益倡導模式
第2章 工具篇
第1節 連續流生産，減少搬運作業
第2節 均衡作業，消除員工作業不均
第3節 單元生産，提高員工能動性
第4節 閤理設計産綫節 拍
第5節 多能工訓練，提升員工技能
第6節 通過防呆技術降低員工勞動的復雜性
第7節 完善標準作業體係
第8節 目視化管理，信息共享透明
第9節 安燈工人停拉，賦予員工職責和權力
第10節 TPM自主管理提升員工主人翁意識
第11節 5S與安全，改善員工作業環境
第12節 省力化改善，降低勞動強度
第13節 自働化作業，少人化生産
第14節 PMC計劃物料穩定，避免生産異常
第15節 精益物料配送，減少集體損失
第16節 精益改善成果展示
第17節 精益晨會，展示員工風采
第18節 學習麯綫管理，助員工縮短學習周期
第19節 彈性應對員工流失後的生産綫瓶頸
第3章 管理篇
第1節 計件與計時製下的精益薪酬模式
第2節 利用“超市拉”運作，應對員工流失
第3節 充分采納員工閤理化建議
第4節 精益職業通道，滿足員工職業需求
第5節 員工反饋的快速響應機製
第6節 精益班組建設，打造一流班組
第7節 建立積極的精益QCDSM工作目標
第8節 精益激勵機製，調動員工積極性
第9節 精益培訓，打造知識與技能提升平颱
第10節 縮短員工招聘周期
第11節 精益辦公，縮短服務周期，提高行政服務效率
第4章 運用篇
第1節 員工流失不同階段的運用指南
第2節 精益推行不同階段的運用指南
第3節 圍繞員工流失的改善活動
案例：精益西格瑪員工流失改善項目

精彩書摘

　　錶1-1 全國人口齣生率及適齡工人數對照錶
　　圖1-1 齣生率走勢圖
　　我們把20歲的年輕人作為企業的適齡工人，從1985年開始，每年年輕工人供給企業和社會的數量如圖1-2所示。
　　圖1-2適齡工人數量走勢圖
　　綜閤以上數據分析，我們可以總結齣三結論。
　　第一，中國人口數量變動的整個過程大緻可以分為四個階段，如錶1-2所示。
　　階段 齣生年份 用工年份 特點 社會用工狀況
　　第一個階段 1965-1975 1985-1995 高齣生率+高適齡工人 用工富餘
　　第二個階段 1976-1985 1996-2005 較低齣生率+較低適齡工人 用工充足
　　第三個階段 1986-1995 2006-2015 較高齣生率+較高適齡工人 適齡工人總體數量增加，但從2004年開始，從珠三角開始率先齣現用工荒的現象
　　第四個階段 1996之後 2016
　　以後 低齣生率+低適齡工人 適齡工人逐年大量減少，企業用工荒將進一步加劇
　　錶1-2 勞動力供給的四個階段
　　第二，在人口數量變動的第三個階段，齣現很奇怪的轉摺點：適齡工人明顯增加，但為何從2004年開始齣現用工荒？
　　原因之一是：新生代的適齡工人開始從製造業嚮其他産業分流。這個時期的適齡工人主要是“80後”和“90後”年輕人。伴隨著第三産業的發展，“80、90後”新一代員工的價值觀和職業訴求開始轉移，而此時製造業各方麵的條件似乎還跟不上，或者滯後於“80、90後”年輕工人的訴求，導緻大量勞動力離開製造業。
　　第三，從2016年開始，可能是真正挑戰企業的時候。這個時期，適齡工人數量將開始逐年減少，再加上獨生子女的增加，適閤製造業一綫工人的數量將大幅減少，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源。企業將如何適應這種變化呢？
　　答案是非常明確的，即企業必須通過改善和創新，包括精益生産、自働化、産業升級等途徑，實現減員增效，減少對工人數量的依賴。
　　正是如此，近年來，越來越多的企業，開始重視和實施精益生産，以提升管理效率，適應當前和未來的用工狀況。而在推進精益生産的過程中，企業同樣也麵臨一個現實的問題，即當前員工流失率高。
　　在降低員工流失率的時候，有一種誤區就是，簡單地用增加工資來降低流失率。事實上，最近幾年由於政府最低工資的調整和規範，企業與地區之間員工的薪酬待遇差彆已不是那麼明顯，員工因為薪水過低而流失的比率並不是人們想象中的那麼高，況且直接加工資的做法一方麵不能持久滿足員工需求，另一方麵從企業成本上來講並不現實。
　　如果公司的薪資水平與周圍企業相差不大（這是珠三角和長三角大部分工廠的現狀），員工流失很可能跟公司文化、員工職業規劃和發展通道、公司管理水平、激勵機製、人文關懷、目標管理、遠景共享等因素有關。
　　從我們公司最近幾年對員工流失原因的調查來看，工資低的因素所占比率並不突齣，反而更多是集中在與精益理念和方法相關的人性化管理、激勵機製、事務參與、團隊精神等方麵。
　　從尊重人性的基本思想齣發，企業推行精益的時候，任何工具方法的應用，都應充分尊重員工的人性。特彆是在中國目前這個階段，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經從過去企業挑工人的買方市場變成工人挑企業的賣方市場。企業要從根本上轉變用工觀念，從尊重人性的基本點齣發，把員工當企業最重要的資源，把勞動力看成是長遠的比機器更為重要的固定成本，要使人力的資源得到最大的産齣。
　　特彆是現在我們中國當前社會，“80後、90後”年輕人跟傳統的工人已經改變很多，作為企業，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉變為以員工為中心的精益化管理，轉變短期用工思維，從管理理念、團隊、方法、激勵、環境、機會等各方麵根本上轉變勞動力的觀念。
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前言/序言

　　進入21世紀，招工難、員工流失率高正成為社會和企業日益頭痛的問題，與此同時，精益生産（Lean Production）在中國也如雨後春筍般蓬勃發展，越來越多的企業意識到通過實施精益生産減少庫存（Inventory）、縮短周期（Lead Time）、降低成本（Cost）的重要性與迫切性。然而，中國企業在實施精益生産並享受精益生産帶來的效益時，卻常常麵臨著員工高流失率下如何應用精益生産的睏境。
　　在珠三角與長三角的勞動密集型企業中，生産綫的員工月流失率能控製在6%以下是相當不錯的瞭，大部分企業的月流失率都在6%~15%之間，還有相當一部分企業的月流失高達20%以上，甚至在內地的很多企業，員工流失率的狀況也好不瞭多少。這就意味著，對大部分企業而言，一年之內，生産綫上的員工基本上需要全部更換！
　　這個數字對精益生産來說是極大的挑戰，發展於20世紀五六十年代的日本豐田生産方式（TPS�睺oyota Production System）的精益生産，其起源和發展都沒有遇到過員工高流失的問題。在20世紀五六十年代的日本，當時，受文化、工會和勞資管理模式的影響，豐田的員工大都是終身製的。豐田認為員工是企業最重要的資源，豐田生産的創始人大野耐一認為：“勞動力現在已經和公司的機器一樣成為短期的不變成本，而且從長遠來看，工人們甚至是更為重要的固定成本，機器的陳舊可以摺舊並報廢，但是豐田公司需要在人力的資源有效的40年內，得到最大的産齣……”精益生産正是在這樣的背景之下産生和發展的。
　　從精益生産起源和發展的曆程來看，精益生産所有的理念和方法基本上都是基於員工相對穩定基礎上的，無論是精益生産應用比較廣泛的日本或美國，都未曾真正麵對過中國目前如此突齣的員工高流失率的問題。可以說，這是一個有中國特色的問題。因此，當中國企業開始應用精益生産時，很快就發現，員工的高流失率對精益生産的效果帶來很大影響，這些影響主要體現在：
　　（1）影響産綫平衡。精益生産要求生産綫上的每一個工位按照節拍來平衡生産，員工流失勢必對整個産綫的平衡産生影響。
　　（2）培訓睏難。精益生産綫往往對員工有更高的理論和技術要求，而企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其對勞動密集型的企業，對員工的培訓工作更為繁重。更為頭痛的是，員工剛開始熟悉精益的理念、方法和管理的時候，很快又離開瞭企業，這讓眾多的精益推行者疲於應付，甚至失去耐心。
　　（3）影響精益企業文化。員工頻繁流失與補充，缺乏企業的歸屬感和參與度，無法很好地融入精益企業的戰略和體係中，精益文化和改善氛圍很難建立及延續。
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　　所有這些影響，讓精益生産的推行者不得不花更多的時間來解決精益生産如何適應員工高流失率的狀況。
　　在筆者曆次參加或組織的精益研討活動中，與會者的提問都離不開“員工流失”問題。事實上，員工流失是中國當前的社會問題，精益生産的工具和方法本身並非關注於如何解決員工高流失率的問題，而我們要在當前高流失率的狀況中有效地推行和應用精益生産並從中獲益，簡單地生搬硬套顯然行不通。因此，一定要結閤中國企業的實際狀況，發展適閤中國的精益生産理念和方法。
　　本書跳齣員工流失僅僅是HR的職責的傳統意識，結閤筆者近20年在世界500強優秀外企的生産運營管理經驗、近200傢中外企業精益推行及谘詢的實戰應用及與大量專業同行交流的心得，總結齣一些推行精益生産時如何應對高員工流失的精益理念、精益解決方案及實施方法。
　　本書的核心思想是：
　　（1）麵對高員工流失，精益生産的實踐應該關注哪些問題。
　　（2）如何閤理應用精益管理中的技術和方法，幫助預防和解決員工流失的問題。
　　（3）既然中國目前員工高流失不可避免，在推行精益生産時，精益管理應該怎樣應對。
　　然而，任何管理理念和方法，如果隻是單一、孤立地使用，而不能係統地綜閤應用，它們都隻是一些零散的工具而已，不能實現有目的的管理行為。如何把這些有效的理念方法整閤成一套應對和解決員工流失的係統方法和可執行的套路，這勢必是精益推行者和企業管理者真正關注的環節。
　　本書最大亮點之一，是結閤精益西格瑪D（定義）、M（測量）、A（分析）、I（改善）、C（控製）的項目改善思路，將精益的理念方法應用於生産管理體係，並融入HR-人力資源的員工管理行為，以改善員工流失的項目實踐，將精益生産、現場管理、品質工藝、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整閤成一個係統的套路和管理行為，為精益的實踐者和企業的管理人士全麵呈現一種行之有效地應對員工流失的項目改善模式。
　　在筆者多年的精益推行及谘詢曆程中，已成功地為眾多企業導入瞭“員工流失精益西格瑪改善項目”，並取得瞭明顯的效果，有效地支持瞭精益生産應用和推廣。這個套路和方法不僅適閤精益推行管理人員，也適閤生産管理人員和HR人力資源管理部門。
　　本書分四章，從精益理念與文化、精益工具方法、精益管理與製度三方麵，來論述推行精益管理時如何應對員工流失。最後，通過綜閤應用精益西格瑪的改善項目，展示如何係統地改善公司員工流失。
　　本書是國內第一部融匯西方先進管理模式，結閤中國國情和企業實際，綜閤介紹精益管理推行過程中如何應對和改善員工流失的裏程碑式專著，相信能對中國企業的管理轉型和提升有很大的幫助。
　　最後，感謝在本書編寫過程中做齣大量貢獻的博凱企業管理顧問有限公司全體同事、朋友、編輯和同仁！
　　博凱企業管理顧問有限公司精益生産首席顧問
　　財智菁英管理學院副院長
　　餘偉輝
　　2013年11月30日
博瑞森管理圖書：高員工流失率下的精益生産 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

送貨快捷，是真品，非常滿意的一次購物，可以針對當下中國的製造業，推行精益參考

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書質量不錯，值得購買，物流很快………………

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還沒拆，看著還行，部門買的

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印刷質量是盜版書的水平，圖片都不清楚，字跡模糊

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很好，，，，，，

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不錯的購物體驗，員工的反饋很不錯

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流失率很高，但能解決不？希望有高見。

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寫得很有水平，這個課題值得深入研究

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看瞭 目前感覺還不錯 還行

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