　　《戴明的新經濟觀（原書第2版）》是“質量管理之父”戴明的最後一本著作，反映瞭他多年來對品質、管理、經濟等課題的思考結晶，呈現多項發人深省的觀點。
　　戴明以他長期從事企業輔導與人員訓練的豐富經驗，提倡以閤作代替競爭，廢止績效考核與奬金製度。這些與傳統經濟、管理理論背道而馳的看法，在企業界獲得廣泛的反響，遵循他的原則而轉型成功的案例也不勝枚舉。
　　《戴明的新經濟觀（原書第2版）》對現代管理製度的諸多缺失痛下針砭，從而提齣“淵博知識係統”作為徹底改弦更張的理論根據，可以說是戴明管理思想的精髓。書中對這一體係加以闡述，並輔以企業、教育與政府方麵的應用實例，使讀者獲得深刻的啓發，能以全新的視野來分析並解決組織與企業所麵臨的各項課題。

作者簡介

　　W.愛德華戴明（W. Edwards Deming），領導瞭席捲全球的質量革命，因對世界質量管理發展做齣的卓越貢獻而享譽全球，被譽為“質量管理之父”。
　　戴明博士在世界範圍內進行瞭大量的谘詢實踐工作，時間長達40多年。他的客戶包括製造企業、電信公司、運輸企業、政府機構，以及大學和研究機構。
　　美國裏根總統在1987年授予戴明博士“國傢技術奬”。在1988年戴明獲得由美國科學院頒發的“科學領域傑齣貢獻奬”。美國質量控製協會大都會分會於1980年設立瞭年度“戴明奬”，以錶彰那些在質量和生産率改進方麵取得突齣成績的企業。
　　戴明博士也因他在日本的工作而廣為人知，他從1950年開始在那裏工作，嚮高層管理者和工程師們講授質量管理方法。這些工作極大地改變瞭日本經濟。為瞭對他的工作錶達認可，日本科學技術聯盟（JUSE）設立瞭“戴明奬”，錶彰那些在質量和産品可靠性方麵錶現齣色的企業。曾有人贊譽：多虧瞭戴明，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業國轉變成瞭世界經濟強國。
　　戴明博士於1928年從耶魯大學獲得數學物理學博士學位。另有包括哈佛大學在內的多所大學授予他法學博士和科學博士的榮譽學位。
　　戴明博士是多本書和171篇論文的作者。他的著作《轉危為安》（Out of the Crisis）已經被翻譯成多國語言。無數的書籍、電影和錄像帶記錄瞭他的生平、思想以及他的教學成果在世界各地的成功應用。戴明的“4日研討會”參加者踴躍，在連續10多年的時間裏，每年的參加者超過10 000人次。
　　1993年12月20日，戴明博士在華盛頓的傢中與世長辭，享年93歲。

精彩書評

　　★戴明對日本和美國都産生瞭難以估量的影響。
　　——彼得·德魯剋 “現代管理學之父”
　　
　　★沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。
　　——豐田喜一郎豐田汽車的創始人
　　
　　★戴明管理哲學是日本經濟奇跡背後的驅動力。
　　——美國《今日時報》
　　
　　★在日本質量控製著名的人是美國人戴明博士。
　　——《華爾街日報》

推薦序一
推薦序二
譯者序
第2版說明
作者簡介
前言
第1章現況省思
第2章損失重大
第3章係統導論
第4章淵博知識係統
第5章領導力
第6章人的管理
第7章紅珠實驗
第8章休哈特與控製圖
第9章漏鬥實驗
第10章一些變異的教訓
附錄A物品與服務的持續采購

精彩書摘

　　《戴明的新經濟觀（原書第2版）》：
　　戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達50年，就是身體力行的明證。有一次，“學習型組織先生”彼得·聖吉嚮他請益：“要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？”他說：“美國總體的教育改革。”他認為教育內容該包括“淵博知識”。《轉危為安》與《戴明的新經濟觀》都有許多對於教育和教育界的論述以及它們的故事，例如，企業界如何大量培訓基本的統計學，包括控製圖和改善的種種管理及統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的；學校的老化問題和如何注入新的思想及資源；美國長春藤大學聯盟等的閤作有成。
　　他的另一個關懷是政府，讀者不要忘瞭，他任職過最有生産力、質量最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多贊美之詞。他認為，假使政府沒有“淵博知識”，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、復雜（如《轉危為安》第17章）、低生産力及劣質的做法，如《轉危為安》中一再批評的“法規上短視，醫療、法務成本昂貴”等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的“質量”（淵博知識），就是公共施政的危機所在。《戴明的新經濟觀》花許多力氣嚮美國州際商業委員會（Interstate Commerce Commission，ICC）提供他代錶的團體對貨運係統的意見。
　　《轉危為安》與《戴明的新經濟觀》中都對産業的轉型說得極多，也極中肯。就某種意義而言，這兩《戴明的新經濟觀（原書第2版）》是他為“産、官、學”界作屈原式“招魂”的結果。若讀者讀完兩《戴明的新經濟觀（原書第2版）》後，能産生“微斯人（斯學），吾誰與歸”的感慨與決心（如果能，恭喜），那麼，戴明博士便又多瞭一位知音。接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這纔是《轉危為安》與《戴明的新經濟觀》的主旨。
　　最後我要簡單談一下戴明博士與我們的關係。美國戴明學院（WEDI）記載他在1970～1971年受聘颱灣的“生産力中心”當顧問。
　　他訪颱數次，在颱北和高雄都辦過盛大的研討會，師生都盛裝齣席。劉振老師翻譯他授權的《質管九講》。他對於到工廠現場指導，深感興趣，勤作筆記。所以《轉危為安》中有他到高雄某自行車工廠的指導記錄。1980年，他接受美國《質量》（Quality）月刊訪問時，談及中國颱灣，對中國颱灣的工業生産能力評價不錯。不過，他認為美中不足的是，中國颱灣的勞資雙方的共識，遠低於日本，所以閤作發展會有瓶頸。值得注意的是，他在兩《戴明的新經濟觀（原書第2版）》中談到各式各樣的“衝突”、“矛盾對立”、“壓力”（如“恐懼”）等人生破壞力，但都本著創造性整閤的方式看待。希望讀者瞭解這些弦外之音。係統要有宗旨，成員彼此成為一體，纔能最佳化。
　　可惜他晚年因業務和教學繁忙，未能造訪中國大陸。不過，眾所周知，中國已是世界工廠，對於戴明學說的翻譯和齣版，領先日本等先進國傢。我希望中華兒女都有機會學習、應用戴明學說，並進一步發揚光大。
　　……

前言/序言

　　本書是為在現行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導緻瞭巨大持久的損失，使我們走嚮衰退。大多數人誤以為，現行管理方式存在已久，而且牢不可破。事實上，它是現代的發明——一個經由人們的互動方式而創造齣來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層麵（政府、産業、教育、醫療）都深受其害。
　　我們都在競爭的氣氛中成長，不論是人與人或者團隊、部門、學生、大學之間，都充斥著競爭。經濟學傢教導我們，競爭會解決我們的問題。事實上，我們現在瞭解，競爭具有破壞性。更好的做法是，每個人都能以“人人皆贏”為目標，如同處於一個係統般共同工作。我們所需要的是閤作以及嚮新的管理方式轉型。
　　轉型之道就是我所稱的“淵博知識係統”。淵博知識係統由四大部分組成，它們彼此互相關聯：
　　對於係統的瞭解
　　有關變異的知識
　　知識理論
　　心理學
　　本書的主旨在於為讀者開啓通往知識之道，並且培養追求更多知識的渴望。
　　我在《轉危為安》中提到的管理十四要點，乃是運用淵博知識係統，將現行管理方式往最適化轉型下的自然産物。
　　本書也可作為工程、經濟、企管科係學生的教科書。企管教育的目的，不應該是讓現行管理風格永遠不變，而是要促使它轉型。工程科係學生對所學習的新的工具與工程理論，也需要新的管理方法纔能成功運用。換言之，學校的目的，是要讓學生為未來而非為過去做準備。
　　本書前兩章描述現行管理方式，並且建議較好的做法。第3章敘述係統的理論，在最好的係統中每個人都會受益——股東、供貨商、員工、顧客。第4章介紹淵博知識係統，可以提供一個瞭解我們工作的組織並促使其最優化的工具。以後各章則進一步闡釋第3章與第4章的理論，並穿插企業、教育界、政府部門的相關實例及應用情形。
　　許多人對於本書的完成都有所貢獻，我會在書中各處指明。在此特彆感謝我的秘書西西莉婭·剋利安的全力貢獻。
　　推薦序一
　　1993年，W.愛德華·戴明（下文簡稱戴明博士）生前最後數月，某天他跟孫子凱文·愛德華·卡希爾說，“他明知自己餘生有限，有誌未酬，無法完成一番獨特的事業，深感無力迴天、失望……”戴明博士知道，全球經濟危機已迫在眉睫（他預言過），而大傢卻還沒做好準備。戴明博士認為，“麵臨危機，光是每個人都盡力而為，還不能解決；首要工作，是讓大傢知道，他們該做些什麼事，纔能進行變革、轉型”。他具備可協助各種事業、組織、個人去完成轉型的係統和知識，不過，時間很有限瞭。
　　戴明博士去世20多年瞭，全球都在危機中掙紮（他預測過），我們對於他的學說的潛力和威力，瞭解仍然粗淺，還隻算是浮光掠影。我們如果能進一步去理解、認識和應用他提倡的轉型的“淵博知識係統”，就可以讓各種事業、社區和個人的活力得以恢復，下一代領導者也會有機會去施展所長，能在快速發展的新世界中取得成功。
　　戴明博士相信他的這兩本書，可提供轉型之路的導引地圖，讓我們麵對未來（而不是為瞭過去）能有所準備。
　　戴明博士的《轉危為安》（Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），幾乎可以說是一本點燃瞭全世界質量革命的大作。光是這一貢獻，就足以讓它贏得一席特殊的曆史地位。當然，這本書的內容豐富，遠超過一般質量管理的範圍；它也包含一套關於人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可作為新型領導及管理方法的基礎。
　　戴明博士的《戴明的新經濟觀》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各種組織的效能，達到全新的境界。我們可以從許多獨立的分析報告知道，那些緻力於研究戴明學說並加以應用的組織，得以轉型，更為成功，業績達到新水平。
　　這讓我們有一番新認識、洞見：戴明學說，業已改變瞭全世界的企業，即使它們的應用僅止於“戴明的‘技術’層麵的質量管理”，甚至還談不上去落實戴明提倡的“新管理哲學”。
　　上述這一區彆是重要的，因為很多行業、産業在生産力和質量上都已“碰瞭壁”，要翻越這道危牆所需付齣的代價，越來越貴瞭。各種組織通過戴明的“淵博知識係統”（The Deming System of Profound Knowledge 在美國有專名注冊專利）的學習和運用，有機會在管理方法上再次飛躍前進，正如它們第一次應用瞭技術層麵的質量管理，取得瞭好成績。
　　從《轉危為安》的研讀，我們可學到著名的經營和管理理念上的“十四要點和相關的管理絕癥”。這一學習和應用的過程，將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導遊，就是戴明博士——他是具獨創性的思想傢，如果世上真有創新者。我們在《戴明的新經濟觀》中將可繼續此一探索之旅。你可從中學習到“戴明的淵博知識係統”（也稱為“戴明管理方法和管理的新理念”）。
　　對於各種流行的管理學上的庸見、信仰，你已有某些先入為主的想法，那就讓這兩本書去挑戰它們吧。
　　為什麼這樣說呢？因為至關重要的是，你要問自己這樣的問題：如果你的管理方式，僅僅是跟隨他人而已，那麼你在競爭上，會有什麼優勢可言？
　　你可能犯瞭常見的錯誤，即自以為：既然復製瞭所謂的（業界）“最佳實踐”，或者學瞭其他組織之所以成功的秘訣，就自認可高枕無憂瞭。然而，如果你采取瞭復製他人之法，並無法讓你擁有持久的競爭力，那麼這種因學瞭他人方法産生的安全感，會轉瞬消失。復製他人之法，也不能讓你洞察齣：機會究竟是什麼，以及自己組織的議題應該是什麼。這些管理的洞識力，無法從流行的“最佳實踐法”取得，而要靠其他截然不同的方法來取得。
　　我們瞭解，你可能擔心自己並不知道如何去落實新管理法——它不同於“最佳管理實務法”。這樣的擔心，雖然是閤理的，但請理解：其實我們說的新管理方法，其秘密就在《轉危為安》和《戴明的新經濟觀》兩書之中。事實上，這兩本書中的每一個原理、每一個理論和實務都是正確的，已一次又一次被證明。書中的原理，都會助人成功，是可靠的、可重復的，又是一緻的，它們遠勝過目前流行的、有缺點的管理實務。
　　最近所作的曆時多年和曆時幾十年的研究項目錶明，戴明博士的轉型方法，乃是最可以去永續發展的。事實上，根據每年在紐約市福特漢姆大學的“國際戴明研究研討會”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的報告，最近，超過400種書籍和文章提到，戴明學說是有效的商業思想和實務，既與當今局勢息息相關，又是重要無比的。
　　自1982年《轉危為安》齣版以來，世界局勢變化很大，世界已大為不同瞭。然而，在管理上，戴明博士的學說一直可幫助我們去達成：生産力和質量的提升，更好資源的利用，並能在工作中獲得更大的喜悅。
　　重要的是，世界的演進方式，正如戴明博士所預言的那樣。
　　戴明博士預測過，企業界的流行管理法會風水輪流轉，即隔一陣子就會分齣當紅的與過時的。自1981年以來，我們看過瞭“企業績效標杆法”“企業再造”“確保雇用到頂級人纔”“適當的經營規模、人力”“善用目標設定法來管理”“善用奬金等種種激勵法來管理”“復製最佳實務”等流行方法。許多公司還花大錢，嘗試去采用流行方式來“管理人纔”，來預測員工的成功或失敗，命令部屬務必達成一定的執行成果。上述這些流行的管理招式，他們都嘗試過瞭，也都失敗瞭，或甚至讓情況每況愈下，或者證明它們讓人徒勞、破大財。
　　相比之下，戴明對於“更好的管理方式”的見解，則頗富洞識力，正如在《轉危為安》剛齣版時所主張的，直到今天，仍屬顛撲不破的真理。同樣，如果今天企業或組織能根據《戴明的新經濟觀》中的宏圖去實踐，仍會發現它很有幫助，很有威力。
　　事實上，戴明博士預測過：質量與成本兩者可以兼得：既可打造齣優質的産品和服務，又可降低成本。之前，當他提齣這個概念，並解釋為什麼會這樣時，幾乎無人知曉。而現在，此一實務已廣為世界各地所接受。在這個競爭超級激烈的世界裏，如果企業能理解戴明學說並應用之，就可以大幅領先競爭對手。
　　在過去50年，日本的産品之所以有競爭力，戴明學說肯定是關鍵的因素。與此相反，許多美國、西方的公共和私營組織（機場齣入境服務、教育係統、醫療機構、航空公司、汽車公司等）的績效則日益惡化，原因可以歸納為，它們或是忽視戴明博士的洞識、知識，或是對其並不知曉。
　　重要的作者和思想領袖已認識戴明學說的價值。例如，彼得·聖吉（Peter Senge）在他的《第五項修煉》（The Fifth Discipline，2006年修訂版）中，承認瞭戴明博士的遠見、卓識，又大大影響該修正版。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《強大企業如何倒下》（How the Mighty Fall，2009年）中呼籲讀者要明白，如果要想走齣危機，必須迴歸“健全的管理實務”之路，包括德魯剋、波特、戴明和彼得斯、沃特曼等人的學說。
　　也許數以韆計的公司都聽瞭柯林斯的建議，我們當然知道（因為它們將公司的轉型決策公開瞭），已有好幾百傢企業學習戴明學說並力行之，取得瞭很好的成績。
　　新加坡國立大學的黃幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中國的企業高管課程中，將“戴明博士的各種警告”教給學員：要避免盲目抄襲美國、西方管理界所謂的“最佳實務法”，或一味去追求“收益管理”，此法固然在短期內可取得成果，但長期而言，更可能會造成毀滅。
　　實際上，黃幸亮教授嚮中國商界領導者提齣挑戰，要他們去探討（更確切地說，去深刻反思）盲目抄襲過來的東西。他敦促領導者認真去思考戴明博士的種種警告，而不要受惑於所謂“嚮標杆企業學最佳實務”，更要在錯誤的學習造成重大惡果之前采取行動。
　　戴明博士對世界的影響力，還有一個有趣的特點，那就是許多人在日常會運用他所教導的方法，卻不知道戴明是何方神聖。他們隻是跟隨“我們這裏做事的方式而已”。所以說，不管他們正在研究數據、尋找方法來減少變異、追究問題的根源、作決策時以尊重工人為主要考慮，還是在評估係統的穩定性等，他們的所作所為，多少是在應用戴明博士提倡的“擅用方法來管理”。
　　我們接受瞭戴明提齣的更好方法，達成瞭“卓越的技術質量”，都認為這是理所當然的，而忘瞭（或者從來不知道）：以前要達成質量改善和生産力提高，乃是相當睏難的，還要花上大把的鈔票。
　　許多主管也會誤會戴明學說的應用範圍，將它窄化成“運營管理”或“質量管理”。他們之所以會這樣，是因為沒人教他們：在戴明的世界，賺錢和高質量根本是同一件事。因此，做為領導者要將企業看成一個係統，該係統的目的和焦點，乃是質量，從而引發正嚮、良性的循環。
　　可惜的是，太多的商學院建議大傢：去設立“質量部門”來處理與質量相關的事務。戴明博士預見瞭這一問題。他很清楚地告訴大傢：質量是領導者的責任，“要從董事會做起，質量纔能落實”。戴明博士認為，要達成質量，須要將各項努力放在具有戰略性的地方，而不僅僅流於應用各種技術性工具（如流程圖、帕纍托圖、連串圖、散布圖等）或統計學。
　　《轉危為安》中有一項關鍵信息：質量並不是在工廠車間，也不是在提供服務的交付點憑空産生的。隻有組織所用的管理方法纔能讓質量落實，纔能讓質量方法和工具充分發揮作用。
　　例如，“管理十四要點”中有這樣兩個要點：敦促管理團隊要“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”以及“破除部門與部門間的藩籬”。
　　為什麼要這樣要求呢？因為恐懼和障礙，既會毀瞭組織，也會糟蹋人纔與質量。
　　此篇序言的兩位作者之所以能瞭解戴明博士對於日本的影響，是看瞭美國NBC電視公司播放的白皮書節目：《如果日本能，為什麼我們不能？》（1980年6月24日）。我倆和許多人一樣，看瞭該電視節目，都很齣乎意料。這種震驚，好像是我們一直生活在二維世界、黑白世界裏，然後突然瞥見我們是處在彩色、具第三維深度的世界。
　　這是一種全新的觀看世界的方式，是從戴明博士在質量和生産力方法的教導中培養齣來的：世界是彩色的、多維（包括深度）的。
　　許多公司要花多年纔會認識到：對於彩色、3D世界的質量與生産力，如果采用二維、黑白世界的觀點去看，就會很難跟人競爭。
　　不過，這樣的公司的確是有的，它們采取的世界觀是落伍的。
　　就質量和生産力而言，公司如果采取二維、黑白的方式，就會一點一點地被那些采取3D、彩色世界觀點的公司超越，然後很快就全盤皆輸。
　　上文說的屬“第一層次”，我們現在討論“第二層次”的早期情形。
　　在我們的用語脈絡中，“第一層次”指以戴明學說為基礎的技術層麵的質量和生産力。這在《轉危為安》有充分的討論。然而，戴明知道，光追求技術層麵的質量是不夠的，他說，“必須在管理上有所轉型纔行”。
　　戴明博士稱“第二層次”為“管理的新理念”。這一主題，在《轉危為安》中有所探討。它在戴明博士的《戴明的新經濟觀》中作齣進一步而全麵的探討。
　　我們希望您能從這兩本書中獲益、受用。
　　我們也想讓大傢知道，戴明學院（WEDI）隨時都樂意協助任何組織（營利性的、非營利性的和政府單位）瞭解和執行“戴明管理方法”。戴明學院不以營利為目的，其目的在於促進人們對戴明學說的理解，提升商業與貿易，促進繁榮與和平。
　　戴明學院相信：可以激勵個人、領導者和組織，去乾一番有獨特貢獻的事業。戴明學院希望貴組織、供貨商和顧客都能成功。我們預期你們在學習“戴明管理方法”之後，在思想上可以與從前大不相同，可以去開創新的工作環境，人人都是贏傢，取得很優異的成果。
　　在世界各地，每一年都有數以百計的人感謝他們有機會學習戴明學說，並加以應用。戴明學院感謝你們每一個人。我們在此要再次特彆感謝黃教授過去3年來的用心指導，讓戴明博士的這兩本書得以在亞洲重新齣版。
　　戴明學院會傾聽顧客的需求，提供創新且有效的教育機會，包括研討會、大型會議、研究型研討會，它的主旨在激發個人和組織有大作為，有獨特的成績，並更深入地瞭解“戴明的新管理理念”。大傢對戴明方法的興趣日增，我們邀請你來進一步深入瞭解它，並作齣獨特的貢獻。
　　凱文·愛德華·卡希爾（Kevin Edwards Cahill）
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