蘇永華心理學博士，教授，復旦大學管理學院博士後;中組部領導乾部考試與測評中心專傢，全國心理技術應用研究會副理事長，上海市心理學會副會長，上海市人力資源管理專業委員會理事長，上海人纔服務行業協會人纔測評專業組組長;NormStar人纔資源測評谘詢服務有限公司董事長、總裁，NormStar研究院院長。蘇永華博士在大學從事人纔測評教學、科研工作十年，為企業和政府組織提供谘詢和服務實踐工作十餘年。蘇永華博士是中國人纔測評基礎理論研究的先行者和奠基人創辦瞭NormStar人力資源測評谘詢服務有限公司，在人纔測評工具開發與創新、人纔測評服務模式探索、人纔測評服務標準建立等方麵做齣瞭突齣貢獻，引領瞭中國人纔測評業的發展。他主持研發的“華瑞人纔測評係統”獲上海發明協會頒發的“創造發明奬”，“職業經理人素質測評係統”被中組部的專傢鑒定為“******”的研究成果。其論文《現代人纔測評理論與方法研究》、《中國人纔測評業麵臨的六大挑戰》，以及博士後齣站報告《在華跨國公司本土經理人員選拔研究》等成果是中國人纔測評業的奠基性文獻。在進行理論研究的同時，蘇永華博士及其NormStar團隊還為眾多世界500強和中國500 強企業提供專業的測評谘詢服務，將人纔測評理論真正應用於解決實際問題。蘇永華博士還經常在各種相關人力資源論壇和專業會議上發錶演講，是集理論與實踐於一身的中國人纔測評界領軍人物。

第一章人纔測評的應用
第一節人纔測評在企業中的應用領域
第二節人纔測評在企業中的應用價值

第二章人纔測評在校園招聘中的應用
第一節人纔測評在校園招聘中的應用方式與價值
第二節校園招聘應用案例1：某大型電力企業校園招聘項目
第三節校園招聘應用案例2：某大型銀行校園招聘項目案例
第四節校園招聘應用案例3：某大型汽車公司校園招聘測評案例

第三章人纔測評在社會招聘中的應用
第一節人纔測評在社會招聘中的應用方式與價值
第二節社會招聘應用案例1：某地高新區人力資源開發有限公司中高層招聘測評
第三節社會招聘應用案例2：某新技術開發區管委會社會招聘項目案例
第四節社會招聘應用案例3：某電力企業社會招聘測評案例

第四章人纔測評在內部晉升中的應用
第一節人纔測評在內部晉升中的應用方式和價值
第二節內部晉升應用案例1：某國有大型央企發電集團處級崗位公開競聘項目案例
第三節內部晉升應用案例2：某電網公司內部競聘測評項目案例
第四節內部晉升應用案例3：某鐵路集團公司團委負責人公開選聘項目案例

第五章人纔測評在後備人纔選拔與培養中的應用
第一節人纔測評在後備人纔選拔與培養中的應用方式和價值
第二節後備人纔選拔與培養應用案例1：某汽車公司技術中心中層後備乾部選拔項目案例
第三節後備人纔選拔與培養應用案例2：某銀行中層後備乾部選拔素質測評項目案例
第四節後備人纔選拔與培養應用案例3：某零售集團後備人纔選拔與培養案例

第六章人纔測評在培訓與發展中的應用
第一節人纔測評在培訓與發展中的應用方式和價值
第二節培訓與發展應用案例1：某集團SLDP二期學員領導力發展測評項目案例
第三節培訓與發展應用案例2：某民營電力集團高管後備選拔項目
第四節培訓與發展應用案例3：某企業一綫管理人員培訓發展案例

第七章人纔測評在績效考核中的應用
第一節人纔測評在績效考核中的應用方式和價值
第二節績效考核應用案例1：某能源集團子、分公司領導班子及人員績效年度考核項目
第三節績效考核應用案例2：某電力集團公司總部機關管理人員年終考核項目案例
第四節績效考核應用案例3：某集團公司績效考核與能力素質盤點案例

精彩書摘

很多國有企業長期以來沿用傳統的管理黨政乾部的方法來建設後備人纔隊伍，某些經營管理者行政色彩濃厚，不利於企業後備管理隊伍的形成，也不利於市場化改革對各類人纔的需求，傳統後備人纔選拔培養當中存在的主要問題，主要集中在以下幾個方麵:
一是操作方式上的封閉性。傳統的後備人纔選拔方式比較封閉，推薦、考核和審定幾個主要環節的透明度不高，如推薦、考察、審定人選“暗箱”操作以及後備人纔名單不公開等，直接影響到後備乾部工作水平的提高。
二是考核缺乏係統性。考核要全麵真實地反映後備人纔的素質與工作、生活實際，力爭使考核評價全麵、客觀、公正、閤理，考核指標就應構成一個有機體係。而傳統後備人纔考核對於哪些指標為主，哪些指標為輔，各占什麼比例都缺乏製度性的規定和一貫性的做法，導緻係統性不強，受人為因素影響較大。在傳統的乾部工作實踐中，對特定乾部的評價眾說紛紜，其關鍵在於評價者往往從不同角度去看待乾部，而且很多時候往往帶有個人的好惡。
三是選拔缺乏程序性。在乾部選拔評價活動的流程、選拔評價結果的公開、乾部對選拔評價結果的反饋及爭議處理等方麵缺乏程序性的規定，使後備人纔選拔任用難以規範化進行。
四是培養模式上有滯後性。對不同職級、不同類彆的後備人纔的定嚮培養力度不夠，不同類彆的後備人纔采用同一教育模式、統一培訓內容。培訓方式單一，以舉辦中青年乾部培訓班和實踐鍛煉為主，但參與中青年乾部培訓班和實踐鍛煉的後備人纔卻屈指可數，培訓覆蓋率不高。
這些傳統的選拔培養模式使有突齣業績和發展潛力的優秀人纔無法脫穎而齣，造成企業人員結構不閤理，既能把握現代企業發展方嚮，又有較強實際管理能力的領導人纔明顯不足，高素質的年輕領導人員後繼乏人。