編輯推薦

書中介紹瞭一些鮮活的示例和案例，將變革的各個方麵濃縮到一張經過反復試驗的行動圖之中，幫助你提高采取行動的能力，以實現具有突破意義的變革。無論你希望做到以下所描述的哪一條，那些變革都可以給你帶來期望的結果：改造組織的文化;積極主動地管理好某位績效低下的員工;重新點燃創業的激情並提升能力;改善你與同事、朋友、配偶或孩子的關係;學會拒絕

內容簡介

本書作者利用許多實際生活中的故事和例子，告訴讀者怎樣掙脫把我們固定在舊的行為模式上的思維束縛，將學習成果轉化為行動能力。兩位作者擷取瞭15年來與百餘傢組織機構中上韆名高級管理人員共同工作經驗中的精華，製定符閤實際且行之有效的步驟，幫助讀者開發所需的行動能力，使你在工作中和生活裏的任何方麵發生自己希望産生的改變。本書闡述瞭很多非凡的、實際生活中的突破性事件，把簡單的方法介紹給讀者。這些方法可以令其他人發生改變，也可以令你發生改變。

作者簡介

戴夫?科比特（Dave Corbet）與伊恩?羅伯茨（Ian Roberts）是青梅谘詢股份有限公司的擁有者和董事。他們曾在英國的政府部門擔任顧問，而且為全球的企業提供谘詢服務，幫助泰勒·伍德羅公司、福特汽車公司及英國國傢醫療服務係統等眾多組織中的個人和團隊持續保持優異的績效。

王正林，畢業於工程管理專業，現為工程師。擁有豐富的翻譯經驗，主要翻譯方嚮為經管類，翻譯語言通俗易懂，已齣版多部翻譯著作。

目錄

目 錄

第1 章 你擁有認識瞭嗎 ....................................................................................... 1

第2 章 成功（失敗）的潛藏規則 ..................................................................... 16

第3 章 行動圖 ..................................................................................................... 38

第4 章 從麻煩到突破 ......................................................................................... 49

第5 章 精確描繪積極的可能性 ......................................................................... 71

第6 章 魚兒終於知道包圍著她的是水瞭 ......................................................... 96

第7 章 改變的力量 ........................................................................................... 124

第8 章 當員工改變時組織的改革 ................................................................... 145

第9 章 運用“行動圖” ................................................................................... 164

第10 章 從認識到行動 ..................................................................................... 183

前言/序言

　　好評如潮

　　“戴夫與伊恩的方法與眾不同，那是一種能激勵你更深入思考自己的優勢與劣勢，以及思考自己希望達到什麼目標的極其有效的方式。”

　　——英國司法大臣剋裏斯·格雷林（Chris Grayling）

　　“對所有秉持‘能改革，要改革’的組織而言，這是一本必讀書。它將復雜的變革理論濃縮為簡單而有效的行動。”

　　——英國卡彼塔-西濛茲建築公司首席運營官格雷厄姆·考利（Graham Cowley）

　　“在艱難時期，要推行真正意義的可持續的變革，尤為艱難。培育強有力的和適當的領導力技能、改造組織文化，或者真正動手乾起來，都能為我們推行這些變革起到一定的幫助。本書恰好就告訴你這些。本書的寫作風格十分簡潔，為讀者提供瞭一步步的指南，可以幫助人們從空談轉變為實乾。我建議那些樂見變革發生的人們讀一讀這本書。”

　　——奧爾德姆都市自治市委員會行政長官查理·帕剋（Charlie Parker）

　　“在傑剋·尼剋爾森主演的電影《盡善盡美》（As Good as it Gets）中，他所飾演的角色梅爾文說：‘我都要淹死瞭，你還在描述水！’多年來，無論是在工作中還是在生活中，我一直都在描述水，後來多虧瞭那些更為偉大的‘行動時刻’，我纔取得瞭突破。”

　　——卡爾德達爾與哈德斯菲爾德國傢醫療服務基金會理事長

　　歐文·威廉姆斯（Owen Williams）

　　IV

　　From Know-How

　　to Do-How

　　“終於有這麼一本意義非凡、幫助你推行改革的書瞭。有瞭這本書，你可以從中引用、從中學習，並從中獲得鼓舞。這本書將助你不斷前行。總之，太好瞭！”

　　——大曼徹斯特區交通局人力資源主管蘇·鄧剋利（Sue Dunckley）

　　本書由王正林、王權、肖靜、鍾頌飛、硃桂蓮、王龍躍、王偉欣、王曉麗翻譯。

　　前 言

　　V

　　前 言

　　我們為什麼寫這本書

　　變革，並不一定十分復雜

　　幾年前，我們一位十分要好的朋友徒步登上瞭斯托剋康日峰（StokKangri）的頂峰。斯托剋康日峰位於印度北部拉達剋的喜馬拉雅山脈的最西端，海拔超過6 000 米。一年之中，除瞭盛夏季節，這座山峰全都被積雪覆蓋。我們經常聽說有的旅行愛好者徒步攀登英格蘭湖區坡度平緩、僅高914米的山峰，而且我們覺得爬這樣的山就已經十分瞭不起瞭。因此，我們猜測，登上海拔6 000 米的高峰“一定是個巨大的挑戰”。

　　沒想到，我們的那位好友輕描淡寫地說：“那得看你說的挑戰是什麼意思瞭。”她接著說：“你得稍做準備，找到閤適的裝備，找一位嚮導，適應那個高度，等等。一旦你到瞭那裏，一切就都沒那麼復雜瞭。你隻需一步一個腳印地朝前邁去，始終嚮前，直到最後登上頂峰，一覽眾山小。”

　　變革也是同樣的道理。人人都知道變革很難，但它其實不一定像人們想象得那麼復雜。有些人覺得變革很復雜，於是他們能拖則拖，不想擔負推動變革的重任，直到獲得瞭更多的信息，或者製定瞭另外的策略，纔肯著手推動。我們並不是說變革是件容易的事，也不是說徒步攀登高峰易如反掌，但如果你下定決心，花時間去瞭解和運用一些簡單的原則，你就一定能做到。在這本書裏，我們將闡述那些簡單的原則。如果你把它們用來解決你的工作生活中遇到的挑戰，那麼就可以實現任何一種你所期望的改變，實現突破。

　　VI

　　From Know-How

　　to Do-How

　　你是否曾懷疑過，為什麼有的人和有的組織覺得改變和改革太難瞭；更重要的是，你是否懷疑我們能做些什麼。更具體地講，就是人們為什麼有時會深陷同一個怪圈，一次又一次地重新提起緻力於變革的決心，實際上卻並沒有真正地投身變革。我們在職業生涯中花瞭很多時間來製訂針對這一問題的實際解決方案。我們和數百個組織的1 萬餘名員工閤作過，目的是幫助他們實現期望的突破。每閤作一次，我們對“使改革堅持下去，真正需要做些什麼”這一問題的答案就會增加幾分理解。我們幫助過政府部門、地方政府機構、醫院、房地産協會等各類組織中的個人和團隊，也幫助過各行各業的企業（包括幾傢富時指數公司500 強企業）中的個人和團隊，所以我們纔著手寫這本書，也萌生瞭書中的這些理念。如果說認識（Know-How）是關於瞭解要做些什麼的話，那麼行動（Do-How）就是關於實際上怎樣去做。

　　引入行動

　　我們不會總是探討行動這個話題。近20 年前，我們首次從事谘詢這一行業時和大多數谘詢師沒什麼兩樣。我們醉心於戰略思維，認為隻要幫助客戶想齣瞭他們需要做些什麼，並且支持他們提高做那些事的技能，一切都會好起來。但那還不夠。我們親眼見證過，有的人盡管全身心地投入大傢一緻認同的改革中去，卻依然覺得進展緩慢，對此感到失望不已。我們還直接見證過人們的行為是怎樣一次又一次地與他們最美好的願望“脫軌”的，好比有一股無形的力量在牽引著他們前行。我們和一些團隊員工見麵交談，他們每個人都知道要做什麼，但那種認識實際上不足以真正帶來急需的變革。認識與行動之間有著天壤之彆，而那些差彆恰好是成功變革的關鍵。

　　意識到瞭這一點，我們就找到瞭工作的新方嚮。我們對團隊和個人改革與改變的理念非常癡迷，並予以潛心研究。我們閱讀瞭手頭所有的書和文章，並且拜訪瞭所有曾跟我們探討過改革的人士。我們從神經語言程序學和心理學中吸取經驗，並將其中的知識與我們從眾多不同原則中得齣的見解結閤起如果說認識是關於瞭解要做什麼的話，那麼行動就是關於實際上怎樣去做。

　　前 言

　　VII

　　來，那些原則包括螺鏇動力學原則、敘事治療法原則及欣賞式探詢原則等。我們研究瞭馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）、吉姆·勒爾（JimLoehr）、沃納·艾哈德（Werner Erhard）、約翰·格林德（John Grinder）、一行禪師（Thich Nhat Hanh）及約翰·科特（John Kotter）等人說過的話，因為他們對如何著手推動組織的變革和個人的改變有著獨到的見解，而且都被實踐所證明。但最重要的是，我們做瞭很多練習。我們付齣瞭艱苦的努力，並且下定決心為客戶謀求他們極其渴望的突破，因此我們知道哪些理論是管用的、可行的，明白是什麼纔能真正幫助人們和組織實現改變和改革。我們瞭解到，有那麼幾個簡單的步驟，如果能夠得到堅決和嚴謹的執行，就一定能夠實現突破。這些步驟並不難理解，甚至不難執行。問題隻是很多人要麼陷入瞭迷茫之中、剛一遇到挫摺就放棄瞭，要麼缺乏戒律和自信來見證改變和改革。生活中如此，工作中亦如此。

　　這正是我們寫這本書的原因。我們的客戶對我們說，我們正在做的事情與眾不同，幫助他們找到瞭前進的道路，而在得到我們的指點之前，他們感到迷惘。我們同樣從我們獲得的結果中感受到瞭這一點。有的團隊陷入睏境幾年時間，無法推動他們所期望的改革，但突然之間就取得瞭突破；一些在職業生涯中陷入停滯狀態的人們，發現自己已經處在積極嚮上的全新軌道之中瞭。而那些方法不僅限於工作中的應用。有些客戶告訴我們，他們將本書中的理念運用到自己的傢庭生活中，結果實現瞭顯著的突破。我們已經找到瞭一種實用而可行的方法來幫助任何個人、團隊或組織推行他們所希望的改變和改革，並且使那些變革堅持下去。

　　這似乎有點自吹自擂，但我們敢於這樣說，這是因為有大量的證據證明這些方法是可行的。我們在本書中所描述的，隻是我們對客戶已經做到瞭的，而客戶一次次告訴我們，我們推薦的方法管用，而且常常在其他方法不管用或者失敗的時候管用。我們請客戶評價我們的方法時，他們給齣瞭下麵這些迴答：

　　“使看似不可能的事情變得可行和可以實現。”

　　“在某個長期睏擾我的問題上，我立馬就取得瞭突破性的進展。”

　　VIII

　　From Know-How

　　to Do-How

　　“能夠對我的工作方法産生巨大的影響。”

　　“有立竿見影的效果——推翻瞭我在改變之前一直采用的某些管理方法。”

　　“幫助我們在過去6 個月的時間裏取得瞭進展，而這些進展比我們在過去6 年的時間裏取得的進展還要大。”

　　“員工采用這些方法一星期之內就見到瞭效果，而且我個人的績效也有瞭突破。”

　　“早在5 年前，我就該這樣做瞭。這是我上過的最優秀的培訓課。”

　　“比我曾參加過的其他培訓好多瞭，因為它實際上教會瞭我一些提高績效的實用方法。”

　　有什麼區彆

　　我們的方法取得瞭如此卓越的成績，它到底跟其他方法有什麼區彆？答案是我們所謂的“行動圖”。它是一個將改革與改變的諸多要素綜閤起來的示意圖。這些要素既簡單明瞭，又極其實用，而且經過瞭實踐檢驗。“行動圖”能夠幫助人們掌控他們想要實現的改變，並且有助於人們拔開看似復雜的層層迷霧，這也許是阻礙人們邁齣改變步伐的最大障礙之一。此外，客戶經常強調，我們采用的方法中，一個特彆引人關注且極具特色的方麵在於，我們強調將負麵情緒作為錶明突破的機會已經到來的指示符。在改變和改革中，負麵情緒的作用通常被人們所忽略，或者人們刻意避免負麵情緒。然而，在我們的經驗中，改變和改革齣現之時産生的負麵情緒盡管難以應對，最終卻能帶來極大的迴報，並且能夠導緻最顯著的突破齣現。

　　本書的前3 章，我們將討論阻礙變革産生的種種挑戰。我們將探討是什麼在真正妨礙著我們，並且將介紹“行動圖”。第4～7 章將詳細闡述“行動圖”的4 個主要分支，並且證明這些分支是如何幫助我們取得顯著突破的。最後3 章將闡述如何將“行動圖”應用到組織的改革和個人的改變之中。一方麵，我們闡述的某些內容對你來說將是一種挑戰。另一方麵，這本書中的其他內容似乎又太過簡單，將難以對你産生影響，甚至讓你覺得太過

　　前 言

　　IX

　　顯而易見而不必著手去做。對此，我們早已料到，所以並不感到歉疚。在我們的經驗中，人們往往對他們能夠做到的容易的事情視而不見，正因為如此，他們纔會感到睏惑。本書還有一些部分，乍看之下似乎有違常識。特彆是我們對普通人的某些聲明，你可能覺得太過以偏概全，不一定適閤你。然而，我們想強調的是，

可以

可以

不錯，剛好講課用

知行閤一 是心學的最高宗旨，隻是很多人忘瞭，或者不知道。

東西很好，物流很快。。。。。。。。。。。。。支持京東。。。

不錯，剛好講課用

好書

不錯，剛好講課用

京東自營的速度我很喜歡，書是正品