校長決策力：復雜問題案例研究 [Insights：how Expert Principals Make Difficult Decisions] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[英] 迪翁·V.麥剋勞林 著，吳瑕，高連興 譯

出版社： 黑龙江教育出版社

ISBN：9787531687177

版次：1

商品编码：11977746

包装：平装

丛书名： 世界前沿教育书系

外文名称：Insights：how Expert Principals Make Difficult Decisions

开本：16开

出版时间：2016-06-01

用纸：胶版纸

页数：186#

編輯推薦

　　★ 校長們每天都得做齣的復雜決策是激勵和提高學校教育的關鍵所在；

　　★ 係統而細緻地描述瞭教育者在做齣決策的時候應該遵循的步驟，裏麵包含許多翔實的真實案例以供參考；

　　★ 適閤教育者、教育傢、教學管理者閱讀和藉鑒。多樣化的案例，讓您能夠深入瞭解專業校長是怎樣進行風險控製、處理兩難決策並提升學校整體管理的。

★【世界前沿教育書係】全係精彩圖書：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

海報：

內容簡介

　　《校長決策力：復雜問題案例研究》為我們展示瞭一個以研究為基礎的決策製定方法，提供瞭校長如何處理危機、運籌艱難決定、支撐校園環境的廣泛案例研究。內容主要包括：基於數據分析和利益相關者競爭問題的解決策略和案例；簡易的清單、一針見血的問題以及定義您自己專業化核心價值觀的框架；指導和評估教師、支持睏難學生的工具。

作者簡介

　　迪翁·V.麥剋勞林，教育學博士，現就職於北卡羅來納中央大學教育領導力部門，擔任助理教授一職。她有11年任教經驗，曾經在雙語高中和小學擔任校長一職，是富有經驗的教育工作者；麥剋勞林校長還是馬塞諸塞州從幼兒園到十二年級兒童教育的地區反種族歧視項目誌願者協會主管，同時為一傢拉丁美洲社區的組織擔任項目主管。

　　她的研究方嚮包括領導力、拉丁美洲黑人生存現狀、如何有效地對非裔和拉丁美洲高中生進行教學以及瞭解學校內部的種族背景。新近的學術研究成果包括一篇關於管理者應該如何從非裔和拉丁美洲高中生的經曆中學習來提升學校整體水平的教育管理學論文，以及另一篇發錶於南卡羅來納州教師日報上的論文《學校裏的文化交響麯：如何非裔和拉丁美洲高中生的有效教學》；麥剋勞林還負責編寫瞭《教育領導與管理》一書中的《南部的新現象，人口統計資料，文化資本以及多樣性》。

　　麥剋勞林領導瞭包含教師、校長、助理校長在內的工作小組，專門研究如何針對來自不同文化背景的學生進行高效教育並做齣專業的決策。她新近參加的會議包括2014城市教育國際會議（濛特哥貝，牙買加），2015監察和課程提高專門會議（納什維爾，田納西州），2015全國初級校長會議。

精彩書評

　　★ 這本書不同尋常地將理論與學術理論糅閤在瞭一起。迪翁·V.麥剋勞林的作品反映瞭她“實踐齣真知。”

　　——芬威剋·W.英格裏斯，南加州大學，R．溫德爾·伊夫斯教育領導高級特聘教授

　　★ 一個校長應該怎樣安排自己的時間。如果把大量的時間花在管理上，那麼他的心裏想的也就是如何管理學校。

　　——羅林斯校長

目錄

校長簡介
前言

第一部分 專業校長做決定時應考慮的要素
第一章 權衡利弊
案例分析1：開始一切都很順利——一個錯誤的決定對校長的損害
案例分析2：有效地定位錯誤
總結
第二章 堅持核心價值
領導力的核心價值
核心價值如何影響決策
總結
第三章 變革前考慮文化背景
首先，考慮文化背景：一個警世故事
在不同學校文化中的有效變革
為有效變革打下堅實的基礎
利用動蕩的環境
總結
第四章 審視大局
啓發式決策
這是一個復雜的決策，還是棘手的決策？
這是一個很簡單的決定？
對於學院和教職工會造成什麼影響？
讓他人參與決策
顧問：校長的後援團
總結

第二部分 做齣艱難決策
第五章 紀律處分
控製風險
做齣政策改變
長期停學甚至開除：人性化執法
總結
案例分析
案例分析3：變形的年刊圖片
案例分析4：網上欺淩
第六章 關於學院及教職工的決策
雇用好的員工
營造充滿人文關懷的學校氛圍
解雇頗受歡迎的教練
解雇固執己見的助理校長
削減教師崗位
管理課堂教學
總結
案例分析
案例分析5：教師無視地區政策
第七章 關於實踐問題、政策調整與規劃管理的決策
揭露教師爭議性行為
政策調整：中央辦公室對領導決策的影響
項目管理：改變作息時間錶的挑戰
總結
案例分析
案例分析6：學校強製搬遷
第八章 關於提高非裔及拉丁美裔學生成績的決定
曼寜校長：消除有色人種學生課程入門的障礙
曾格校長：應用數據分析縮小差距
史塔尼斯校長：平衡差生與優生的需求
坎特雷爾校長：重視非裔和拉丁裔的男學生
亨利校長：嚮第一代大學生谘詢
應用數據分析非裔和拉丁裔學生的錶現
聘用多元化的優秀教師
提供優質的教學和全麵的服務
總結：製訂縮小學生間差距的決策時需要考慮的因素
結語

解決對策
校長調查問捲
專有名詞錶
緻謝
參考文獻

精彩書摘

　　關於學院及教職工的決策

　　我相信，作為一名校長，最重要的決定就是雇用誰。如果我能雇用到最好的人，那麼我就避開瞭大部分問題。

　　——拜倫校長，馬裏蘭州

　　當問及最艱難的決定，在二十一位接受采訪的校長中，有二十個人選擇的都是對學院以及教職工的評估。本章當中，我們將探討校長在例行教室巡視中如何通過一個又一個的決定保證課堂教學的質量。同時，我們也會探索如何做齣艱難決定，比如開除一個頗受歡迎的教練，解雇一個助理校長，削減預算以及教師崗位，以及委婉拒絕續簽教師閤約。

　　在做齣令人飽受摺磨的解雇或者不續簽教職工的決定之前，校長必須先確保已經雇用瞭足夠優秀的教師團隊，並且享有足夠的威望及師生的信任，否則接下來的一係列決定都可能會被誤讀。有幾位校長和我們分享瞭他們對於非終身製老師做齣的一係列決定，同時嚮這些老師提供瞭關於接下來該怎麼做的建設性意見和支持，尤其是在教學改革的重要關口。

　　雇用最好的員工

　　校長們可以做得最好的決定之一是雇用最優秀的員工。那麼，該如何做到這一點呢？首先，在得知由於退休或者辭職將産生職位空缺之後盡快開始招聘流程。大部分學區對於招聘老師都有一套固定的章程，會采用一些傳統的招聘方法，比如在學區的官網上發布招聘信息，或者參與招聘會（如果你所在的地區仍然有招聘會）。而人際關係網比較好的校長也會通過和大學、其他學區、教會、校長同仁以及其他管理人員的信息渠道尋找適閤的人選。

　　其次，在麵試過程當中，建議讓部門負責人、年級組長以及招聘團隊的其他老師都參與製訂麵試的問題。這些問題應該緻力於揭示老師的知識水平、教學熱情，以及是否能融入這個集體。最後，留齣一些時間閱讀老師們的介紹信，並且在可能的情況下，讓候選人在學校裏嘗試著上一節課。有很多老師在麵試中會錶現得非常好，但是這種優秀的錶現卻不一定能帶到課堂中去。

　　在做校長的時候，我有一次碰到瞭崗位提升之後齣現的教師職位空缺的問題。那時候恰好是學年中間，我知道在這個時間點很難擁有最好的人選。所以當我們找到瞭來自臨近學區的一所著名公立高中的一位很有教學經驗的老師，我們馬上雇用瞭她。但是很不幸的是，雖然在麵試中她的錶現很好，但實際掌管一個班級時卻錶現得一塌糊塗。學校裏學生的多樣性讓她極度不適應，而對於那些中下的學生，她更是直接消極對待。幸運的是，我們學區對於在學年中間雇用的老師允許簽訂短期閤同。所以在下一年，我們沒有繼續雇用她。在傳統的春季招聘期往往會遇到更好的人選。如果有人在學期中間辭職或者退休，谘詢人力資源部門是否有機會簽訂為期一年的短期閤同。如果我們事先讓這個老師嘗試著去教一節課，那麼我們就可能及時發現她在管理課堂紀律上的短闆。

　　營造充滿人文關懷的學校氛圍

　　如果老師不開心的話，沒人會開心。

　　——亞當校長

　　在建立積極嚮上的學校文化中，雇用最優秀的教師團隊是很重要的一部分。而在此之後，如何讓新雇用的成員盡快融入學校這個大集體又是一個嶄新的挑戰。拜倫校長說：“我根據每個人的相關纔能決定是否要雇用他。我不知道一個人有沒有高超的教學技巧，但是我對於他能否和孩子們建立良好的關係有大概的估計。教學技巧的不足可以培養，但是我沒辦法教會一個人如何去關心孩子。”亞當校長則進一步說明瞭把建立師生良好關係放在第一位的老師有利於學校良好氛圍的營造。對於拜倫校長來說，在招聘老師的時候，這一點是決定性因素。

　　而對於我來說，雖然這一點不一定是最重要的，但確實很關鍵。在確定麵試問題的時候，裏麵就會有問到關於在不同場景下如何與學生建立良好的關係。在麵試的過程中，我也逐漸意識到如果師生之間不能建立積極正麵的互相信任的關係，那麼學生會拒絕聽課。

　　亞當校長詳細說明瞭自己是如何維持學校中積極嚮上的氣氛的：

　　如果老師不開心的話，沒人會開心。老師不開心的時候你是可以感覺到的。同樣，積極嚮上的學校氛圍也是可以感受到的。我負責的大部分事情都是交給學校裏的其他人去做的。他們要不就無償幫我，要不就收取微薄到可笑的報酬。所以每個月我都會為老師們做一些什麼，讓他們知道我很感謝他們一直以來的付齣。

　　亞當校長說，在參加瞭一個會議之後他又知道瞭一些很好的點子。在會議上，榖歌的負責人講述瞭一個健康的員工可以帶來生産率的提高。於是亞當校長申請到瞭一筆用於提高教師身體素質的撥款，購置瞭大約價值五韆美元的健身器材，包括兩個橢圓機。教師們可以在開放時間內隨意使用這些器材。他很自豪地說，有瞭這些器材，他的教師們都可以不用買健身房的會員卡瞭。如果老師們覺得自己的工作是一個悲劇，那麼學生們也不可能從這些老師身上學到太多東西。所以校長們還是應當盡力為老師創造一個愉悅、舒適的工作環境。教師感謝周就是比較常見的用於給學生和校長創造機會以錶達對老師的感激之情。我在第二章就曾提到，我的核心價值之一就是建立良好的人際關係。在我做決定的時候，我希望老師們能覺得自己是受到尊重和關照的。那些艱難棘手的決定隻能在充滿人文關懷的環境中做齣，否則很容易會被麯解為報復性的懲罰行為。

　　解雇教練應當遵循的步驟

　　1.簡單評估你的核心價值，學校的核心價值，以及教練的核心價值。它們彼此之間有無衝突？

　　2.為瞭勝利，是否可以犧牲運動員的尊嚴？

　　3.你是否獲得瞭負責人、學校委員會以及師生的支持？

　　4.準確錶述你解雇這個教練的原因，但是齣於閤同義務，這些原因你自己知道就好，不需要告訴教練。

　　5.思考他人會怎樣看待你的決定。

　　6.你是否有很強烈的想法希望可以解雇這個教練？甚至到瞭如果他被再次雇用，你寜可自己辭職的程度？

　　7.如果你的心裏有一絲矛盾情緒，思考是否有其他可行選擇，比如暫時停職，發警告信，等等。

　　8.製訂計劃。接下來應該如何與學生、傢長以及媒體溝通。

　　9.勻齣一部分時間來和傢長學生進行單獨或者集體會麵。

　　10.做好心理準備。你很有可能遭到當地報紙，學生報紙，甚至學校委員會和臉書等社交網絡的激烈反對和攻擊。

　　11.如果你仍然堅持這是最好的選擇，那麼就解雇他。

　　解雇頗受歡迎的教練

　　如果學校領導沒能得到負責人和學校委員會的支持，那麼他就必須得做好在反對聲音日益高漲的時候被迫改變決定的準備。

　　這一節討論的內容包括校長在解雇一個頗受歡迎的教練或者助理校長時需要考慮的因素以及影響。管理崗位和教練員是學校日常運行非常重要的組成部分。確保這些崗位上雇用的都是最閤適的人選是校長的責任所在。相對而言，校長可能碰到的最棘手的決定之一就是解雇一個教練。教練往往服務於全校的學生，那些曾經參加過他組織的遊戲或者是訓練隊中一員的學生會覺得自己和教練是緊密相連的。有些教練已經工作瞭幾十年，所以他們和學生運動員的關係異常親密。此外，所有和教練相關的決定都帶有公眾性，很有可能引起媒體的關注。讓這個教練繼續工作的代價必須遠高於校長解雇他所擔負的風險。那麼，校長應該怎樣權衡利弊呢？

　　兩個專業的校長分享瞭他們解雇高知名度教練的經曆。在第一個例子中，凱德泊裏校長認為學生整體利益的最大化比擁有一支冠軍籃球隊要重要得多。這個教練太過於強調獲得勝利，反而忽視瞭那些運動員本身。剋萊德教練很強勢，隊內訓練也充滿對抗性，如果運動員犯瞭錯，他就會衝他們大吼，挖苦嘲諷。剋萊德教練的父親是當地帶有傳奇色彩的教練。他之前是一名運動員，還是美國職業足球聯盟的教練。凱德泊裏校長要做齣解雇剋萊德教練的決定真的很難。但是他認為，如果他繼續讓剋萊德教練在學校裏任職，他就不能被稱為一個稱職的校長。

　　在衡量剋萊德教練的政治影響力的時候，凱德泊裏校長首先在教師中詢問瞭誰有意嚮擔任籃球隊的教練。剋萊德教練不是老師，所以這個職位一直空缺著。但是有資格擔任教練的老師都錶示他們不敢申請擔任教練。最後，凱德泊裏校長終於清晰意識到瞭事情的走嚮越來越糟，隻能解雇瞭剋萊德教練。凱德泊裏校長說，他相信這次解雇可以嚮自己的教職工傳遞正確的價值導嚮，所有的學生都應當得到關照和愛護。而充滿諷刺意味的是，凱德泊裏校長是按照剋萊德教練的父親所製訂的中央辦公室指導原則，先任命瞭一個臨時的教練，然後從教師當中挑選瞭一個人填補空缺。而不齣意料的，凱德泊裏校長的決定遭到瞭很多批評。“我付齣瞭巨大的政治代價，有很多校外人士也在批評我。但我覺得這是一個正確的決定。而且事實證明即使沒有他，我們也照樣進入瞭季後賽的第二輪。”凱德泊裏校長說他並不是盲目地做齣這個決定的。他仔細地分析瞭可能付齣的政治代價，但是更重要的是，他分析瞭自己管理學校的方式。做齣這個決定之後他感到瞭解脫，但是隨之而來還有很多的挑戰。他需要努力消除解雇一個高知名度的體育教練所帶來的負麵影響。

　　校長不能輕易做齣解雇一個教練的決定。你必須有充分的理由，並且把這個理由清晰傳遞給其他人。在決定解雇剋萊德教練之前，凱德泊裏校長谘詢瞭中央辦公室，詢問他這個決定會不會得到辦公室的支持，並且在確定他得到瞭支持之後纔堅定瞭解雇的念頭。校長們應當提前設想好這個決定可能帶來的各種後果，隻有這樣，在麵對憤怒的傢長、老師和學生的時候纔可以有所準備，從容不迫。

　　北卡羅來納州的亨利校長分享瞭他解雇一個足球教練的經驗。布裏奇曾經在亨利校長的學校裏擔任教練以及體育課的老師。亨利校長說，他做齣這個決定是為瞭改變足球項目的發展方嚮，而布裏奇教練也留任瞭體育課的老師。亨利校長很明智地隻嚮布裏奇教練說明瞭部分原因。當他通知布裏奇教練接下來不能再執教足球隊的時候，給齣的解釋是自己希望足球項目可以改變一下發展方嚮。他是這樣描述自己的決定帶來的影響的：“我解雇瞭我的足球隊教練。這個決定比我原先預想得要復雜得多。可能是我遇到過的最摺磨人的事情瞭。不管是生活中還是工作中，都是我經曆過的最艱難的一段時間。”

　　亨利說他知道他想要做什麼，也這麼去做瞭，但是他沒有想到接下來會發生什麼。在他解雇瞭足球教練之後，有些人聯係上他的妻子，給她發送短信推薦下一任教練人選。解雇的決定是在聖誕節假期之前做齣的，所以整個假期亨利校長都被舉薦電話和短信轟炸著。他終於意識到瞭足球在北卡羅來納州就像它在得剋薩斯州一樣重要。亨利校長的學校已經建校超過五十年瞭。在他看來，學校裏的學生實際上從齣身和經濟實力上被分割成瞭兩個階級。有很多人嚮他施壓要求他改變決定。當他們意識到亨利校長不會改變決定之後，這種施壓就變成瞭威脅和騷擾電話。

　　解雇一個教練這樣的決定必然會伴隨著無數的爭議和批評，無論是學校裏其他成員的態度還是學校委員會和上級的意見。與此同時，校長還要留齣很多時間來處理那些來自於憤怒的傢長、學生、學院、教職工、媒體的郵件、電話，甚至會麵。在兩個案例中，凱德泊裏校長和亨利校長都是在不得已的情況之下做齣的這個決定，並且堅信沒有其他的路可走。這個決定本身不難，但是做齣決定之後麵臨的其他決定纔是真正棘手的。

　　如何對教職工進行評估：需要考慮的因素

　　1.利用關鍵問題處理步驟。

　　2.反思核心價值。

　　3.考慮它對於其他人的影響。

　　4.分析全局。

　　5.谘詢他人。

　　校長們必須堅信這個決定是正確的，隻有這樣，在受到質疑的時候纔能保持自信，並且即使麵對巨大的壓力也不改初衷。在這些案例中，校長們充分利用瞭關鍵問題處理的三個要點：信息，提高，以及利益相關者。他們收集關於教練平時錶現的信息，分析可能的製約因素，比如地區政策以及法律，最後尋找可行方案。他們分析決策可能帶來的長期影響，勇於麵對隨之而來的爭議，並且從不同的利益相關者的角度來看待問題。除此之外，他們還會分析這件事和自己核心價值的相關程度，評估它對於學校文化的影響，從大局角度分析教練與學校的契閤程度，判斷對學生和學校整體的影響，並谘詢中央辦公室。而在考慮解雇助理校長時，大概也是遵循以上步驟。

　　解雇固執己見的助理校長

　　助理校長和老師之間有特殊的化學反應是很重要的。助理校長必須有能力建立良好的人際關係，並且有一定的溝通水平。雖然學校管理層的主要職責是管理學校的日常運行，但是這同樣是個服務崗位。助理校長需要時刻牢記服務老師。校長負責描繪學校藍圖，而助理校長就應該按照這個藍圖不斷努力。

　　羅林斯校長曾經解雇過一個掣肘他營造良好學校氛圍進程的助理校長。雖然他很喜歡巴西特先生，但是他不斷地收到報告，舉報巴西特先生的行為舉止實在傷人。那是巴西特做助理校長的第一年，也是羅林斯校長就任的第二年。當羅林斯校長告訴巴西特這件事的時候，他聽到瞭一個完全不一樣的故事。巴西特說有幾個人專門和他作對，所以他纔會被舉報。羅林斯注意到巴西特喜歡用命令式的語氣，而且連一些細枝末節的事情也要管。巴西特會很直接地要求職員們服從命令，並且拒絕提供理由。他正在脫離整個團隊。“有一天，他終於難以保持冷靜，當著一個下屬的麵大吼大叫。他對於自己的行為毫無悔意。但這確實是反應過度瞭。我覺得如果再讓他乾下去，整個團隊都會分崩離析。於是，我給他放瞭一個行政假。”

　　一般而言，助理校長都是簽訂閤同的，並且不會終身任職。但是解雇助理校長仍然需要遵守閤同規則。解雇教練員的一部分原因是齣於他們對學校氛圍的負麵影響。而齣於類似的原因，校長們也會選擇解雇一個助理校長。這是一個艱難的決定，但是如果助理校長真的和學校文化格格不入，那麼也隻能選擇解雇。

　　削減教師財政預算的小貼士

　　1.檢查人員安排，確保教室實際大小和規定預算的法律及應負擔的課容量相吻閤。

　　2.對於高中來說，可取消那些申請人數少並且不會影響高三學生正常畢業的課程。

　　3.重新閱讀每個老師的檔案，如果他們的開班被取消瞭，則按照檔案上所記錄的資質安排至另外班級。

　　4.確定你的核心價值及辦學宗旨，按需閤理分配活動經費。

　　5.確保財政預算的削減不會給特定群體的學生帶來過多負麵影響，尤其是錶現本就在中下的學生。

　　6.為中下遊的學生開設的班級人數越少越好。

　　7.在做齣解雇或者不續聘的決定時遵守教師任期法規，並嚮人力資源部尋求建議。

　　8.檢查開設的項目，確定解雇一個或者更多老師是否會影響到特定項目的開設。（比如解雇德語老師可能會影響到德語項目的正常進行）

　　9.給齣閤理的、經過周全考慮得齣的理由。

　　削減教師崗位

　　你必須思考怎樣削減經費纔會帶來少的傷害。

　　——坎特雷爾校長

　　除瞭雇用最優秀的教職工，通過任命閤適的教練和管理人員在學校中營造充滿人文關懷的氛圍之外，校長同樣需要根據學校需要什麼以及需要的東西價值來決定錢應該怎樣花。當經費的削減已經無法避免，它至少不能有悖於學校的辦學宗旨或者導緻學校的項目無法正常開展。注重藝術和音樂的學校應當保證財政削減不會砍掉那些基礎性的項目。正如羅林斯校長所說：“每一分預算都應該花在刀刃上—那些值得你花費時間和金錢的地方。如果一個學校說自己在教育方麵做得很好，但是你看瞭一下他們的經費，沒有一點是用於開設大學預科課程的。”對於高中來說，投資大學預科課程是對於大學預備教育的支持。真正的支持可以通過校長花費的時間和金錢直接衡量齣來。在必須有所取捨、有所犧牲的時候，課程設置閤同、課堂規模要求、規定經費分配的法律都會對校長的決定産生約束。而對於那些可以任意處置的資金，怎麼分配就完全取決於校長最重視哪一方麵瞭。當我還是一個初級校長的時候，我將可任意處置資金用於幫助那些跟不上課程進度的學生。我相信隻有在一個學校最差的學生也能在學業上取得成功的時候，那個學校纔是在不斷進步的。所以我就把這部分資金用在瞭我最在乎的事情上。而來自北卡羅來納州的愛德華校長則在過去的兩年裏已經削減瞭兩個教師崗位。他已經是一個有著十一年工作經驗的資深校長瞭，並且很注重經費削減對於教職工的影響。同時，對於預算削減可能引起的來自傢長、學生和其他老師的反對他也有所準備。愛德華校長說，在削減崗位之前，他一定會想辦法彌補這一部分的工作空缺，比如在必要的時候調換其他老師的崗位。他可能會將一個有資格教授科學課程的數學老師換到科學課上去。他也會翻閱課程注冊錶，這樣的話就不會發生他解雇瞭一個數學老師，然後有一個班級的數學課不得已擴容到三十二個人之類的事情。他知道削減經費的決定不會受到大傢的歡迎，他會因此受到很多情緒化的反對。對於老師和傢長的抨擊批評他也有一定的心理準備。愛德華校長說，他根據自己最珍視的東西來決定經費的分配—他在學生利益最大化的前提之下考慮預算削減的人文影響、其他選擇以及對學校教學任務的影響。我也曾經是一名校長，關心自己的老師，也很感謝他們將自己的一生奉獻於小學事業。決定解雇一個老師真的可以讓人覺得很痛心、很不捨，尤其是當這個老師是一個受人尊敬的好老師的時候。所以絕對不能武斷地做齣削減經費的決定。隻有這樣，當有人質疑你的決定的時候，你纔可以提供有理有據的、經過周全思考得齣的理由。

　　當經費不斷縮減的時候，校長們不得不麵臨解雇誰的艱難決定。這個決定真的很難做，因為它不能簡單地根據校長的好惡或者學校的宗旨去得齣結論，而要根據相關的法律法規，“最後一個雇用的人第一個被解雇”。坎特雷爾校長說：“你必須思考怎樣削減經費纔會帶來少的傷害。我會提前思考這個問題，這樣的話，當有一天經費短缺的問題現實存在而我沒有足夠的時間去反復斟酌自己的選擇時，我至少知道自己首先要考慮什麼，最看重什麼。”

　　坎特雷爾校長提到瞭她最近一次在兩個人選中抉擇的經曆。有一個叫桑托斯的拉丁裔的男老師，他已經在這個學校任職五年瞭。而另一個則是拜仁老師，羅賓斯，她在這個學校教書十二年瞭。如果削減羅賓斯的崗位，學校還可以正常運轉。而桑托斯老師則在拉丁美洲學生的教學上起著至關重要的作用，並且緻力於消除學校裏的種族歧視。坎特雷爾校長說桑托斯老師對於學校的文化有著重大影響。但是由於他的任職年份較短，按照法律，坎特雷爾校長不得不解雇他。在削減瞭這個崗位之後，學校裏再也沒有其他的拉丁裔男職工瞭。學院和學生們對於這個決定非常難過，但尊重坎特雷爾校長的選擇。

　　坎特雷爾校長製訂瞭另外一個經費預算計劃。學校裏有一個患有慢性病的終身職位的老師。她沒有削減這個崗位，但是縮短瞭工作時段。為保障她的健康，這位老師隻需要在規定的時間內工作。但是最後這個老師還是決定辭職。在那一學年裏，還有四個崗位也被削減。

　　以上分享的經驗大緻描述瞭校長們在不得不削減崗位時所麵對的情形，很多情況下校長並不能保證在每個崗位上都是最閤適的人選。而有些時候，校長還會齣於教職工的個人原因解雇他們。這些可能影響他人一輩子的決定真的會讓人不忍心。校長應當盡可能多地收集信息，讓自己的決策有理有據，帶有人文關懷。而對於職工們可能的反對也要有心理準備，因為牽涉到個人隱私，決策的細節並不能對外公開。除此之外，校長還需要把握這類決策對於教職工士氣的影響，以及如何與學院有效溝通。坎特雷爾校長還補充說，她會認真考慮如何用手頭上有限的經費和資源保證核心項目的照常運轉。

　　校長們努力根據自己的核心價值以及學校的辦學宗旨來決定關於預算的事項。他們同樣會考慮這些決定的人文影響以及教職工、傢長和學生可能的反對意見。有時候他們的決定會根據相關的法律法規以及中央辦公室的指導原則。校長們收集信息，審視大局，並且思考經費削減對於選課的可能影響。

前言/序言

　　作為一個新手校長，一開始我並沒有意識到決策力對於我可能的成功是多麼重要。我屈從於壓力，在沒有得到反饋的情況下就做齣草率的決定。

　　我希望這本書可以給像我當年一樣手足無措卻渴望改變和成功的教育管理者提供一些參考，教給他們該如何在兩難境地下做齣正確決定。通過這些年的曆練，我逐漸掌握瞭做決策時必須堅持和遵循的原則，雖然它們不能必然導嚮一個完美的結局。我也開始理解準確掌握一個學校的文化傳統在改革的過程中是多麼重要，然後按照核心問題通用的處理方式解決它。

　　霍馬-迪剋遜說過：“我們要求領導必須解決大量的、相互關聯的問題，如果解決不瞭，也必須控製住情勢。因為這些問題都可能悄無聲息、毫無預兆地發展成一所學校的重大危機。他們必須深入分析那些似乎根本無解的睏局，他們會被淹沒在無用而冗雜的信息裏，而我們，還要強迫他們以更快的速度解決它們。”

　　如何擁有卓越的決策能力是校長麵臨的最大挑戰。校長們需要考慮許多相互抵觸的訴求，而他們每天要麵臨的挑戰就是在有限的時間裏做齣最佳選擇。在復雜的現實背景下，校長不得不利用有限的信息做齣最艱難的決定。本書收納瞭眾多真實案例，也一字一句地記載瞭他們對於那些睏境的描述。我們采訪瞭眾多專業的校長來總結他們在日常工作中做決策的方法，並從中歸納齣最關鍵的因素，為日後的決策提供指導。校長們暢談瞭他們在做齣決策時優先考慮並努力保全的東西—學校的文化，他們必須麵對來自各方的壓力，還有他們做齣決策時遵循的步驟。

　　這本書可以用於提高新上任校長的職業素養，或者作為培訓課程的補充材料。同時，它也為那些希望有機會提高自己實踐水平的校長提供瞭指導。就像書名所言，它深入解析瞭做一個成功的校長所需要具備的能力和可以遵照的方法。通過對各傢之言的分析總結，我希望可以同時給麵對重大決策的新校長和那些尋求進一步發展的老校長提供切實可行的方法。

　　這本書是新校長進行職業能力培訓的絕佳教材，也可以給那些尋求進一步發展的老校長提供指導。這本書就像導師一樣提供可靠的專業谘詢，包括給校長們的小貼士和解決問題的方法。無論是城市還是鄉村裏的校長，都可以從這些典型的關於領導力的案例中得到參考。另外，還有針對特定類型問題的詳細貼士，例如當學校裏可能或確實存在武器威脅時該如何應對，在執行重大政策決策的時候需要考慮的因素，發生教學秩序紊亂的時候該怎麼辦，還有縮小學校之間差距的方法圖標。讀者會接觸到在復雜多變的大環境下解決問題的方法框架，避免重大決策失誤的建議。我當過雙語中學和小學的校長，在城市和農村的學校中都工作過，我的經驗都在這本書中。我相信如果校長們讀過這本書，在現實工作中，當遇到類似情況的時候，他們就能更好地解決問題。

　　在第一部分中，我強調瞭校長們做決策時需要考慮的關鍵因素，包括發展、利益相關者和數據。而相關策略則包括審視大局，周全考慮可能的場景，篩除不必要的細節，必要的共同決策者，睏局的前景和後景。

　　在第二部分中，我探索瞭校長們在做齣決策時應用的幾個典型方法，以及他們是如何利用本書第一部分中提到的策略來做齣決策的。在這些章節中，校長們描述瞭各種類型的決策，比如如何對缺乏效率的老師做集約評價，解雇一個很受歡迎的老師，實行長期停職製度，修訂作息時間錶，解決網絡欺淩，以及運用數據分析來提高非裔美國人和拉丁美洲學生的學術錶現。校長們分享瞭他們在實踐中不斷總結形成的方法，比如復雜而艱難的決定可能造成的法律後果，學校的政策對決定的潛在影響，足以改變學校背景環境的決定，以及在信任缺失的情況下做齣有影響力的決策的方法。

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