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適讀人群 ：企業高管、白領、政府機關的工作人員、商務精英、創業者、注重個人思維提升和學習的人群、高校師生、具有敏銳洞察力的年輕讀者、善於思考的中年人士。

1. 比黑天鵝更危險的是什麼？是灰犀牛！危險並不都來源於突如其來的災難、或者太過微小的問題，更多隻是因為你長久地視而不見，本書讓你重新審視周遭，看到被忽略的一切。

2. 《灰犀牛》是對塔勒布《黑天鵝》理論的補充及深刻延展，更契閤當下混亂無序與不確定的時代。霧霾、氣候變暖、飲用水短缺、金融危機以及科技的革新帶來的巨大顛覆性力量……這些都是與我們每個人息息相關的灰犀牛事件，在危機爆發之前，都有跡象顯現，而為什麼我們往往忽視這些信號？如何剋服偏見、惰性以及僥幸心理，對潛在的大概率危機進行有效識彆和有決斷力地應對？《灰犀牛》給我們提供瞭很多有用的建議。

3. 清華大學經管學院院長錢穎一，中國商業文明研究中心、秦朔朋友圈發起人秦朔，大成基金首席經濟學傢、中國人民銀行金融研究所原所長姚餘棟，中國互聯網金融創新研究院院長、中央財經大學金融法研究所所長黃震，歐亞集團主席伊恩?布雷默，聯閤利華CEO保羅?波爾曼，普利策奬得主利雅卡特?艾哈邁德，新加坡國立大學李光耀公共政策學院院長馬凱碩，沃頓商學院風控中心主任伊萬?米歇爾-凱爾讓，新美國基金會主席安妮-瑪麗?斯勞特隆重推薦；《齣版人周刊》《價值周刊》《科剋斯評論》（美國著名書評雜誌）推薦閱讀。

4. 如果說黑天鵝理論讓人感到絕望的話，那麼灰犀牛理論能讓我們明白：我們有能力解決危機。災難和黑天鵝已經進入我們的常用詞匯序列，不久，灰犀牛也會成我們的常用詞匯之一。

內容簡介

類似以黑天鵝比喻小概率而又影響巨大的事件，本書以灰犀牛比喻大概率且影響巨大的潛在危機。相對於黑天鵝事件的難以預見性和偶發性，灰犀牛事件不是隨機突發事件，而是在一係列警示信號和跡象之後齣現的大概率事件。例如：2008年美國房地産泡沫集中爆發以及在此之前的諸多泡沫破裂；颶風卡特裏娜和桑迪以及其他自然災害後的毀滅性餘波；顛覆瞭傳統媒體的現實數碼技術；大橋坍塌和搖搖欲墜的城市基礎設施；蘇聯的迅速衰敗和中東地區的混亂，在事前均齣現過明顯的跡象。

為什麼領導者們和決策者們不能在局麵失去控製之前解除危機？人們應該如何辨識和有效應對那些明顯的、高概率的危機事件？

本書以科技、經濟、自然、社會等多方麵的實例進行分析，為我們提供瞭那些迫在眉睫的、概率高、影響大的危機的預測、防備、應對及善後的具體方法，以便為人們在組織管理、公司管理和國傢管理過程提供決策參考。

推薦經理人、投資者、決策者、政府領導以及希望躲避灰犀牛式危機事件的人士閱讀。

作者簡介

米歇爾?渥剋(Michele Wucker) ，全球思想領袖，2007年古根海姆學者奬獲得者，2009年世界經濟論壇“青年領袖”，她身兼數職，擔任總部在紐約的國際政策研究所所長、芝加哥議會全球事務研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。曾多次給《紐約時報》《華盛頓郵報》《國際政策》等媒體撰寫文章。

精彩書評

為什麼一些大概率、大影響的事件，人們常常卻無視它們，而導緻嚴重後果？《灰犀牛》通過大量生動有趣的宏觀和微觀的案例，分析人的認知模式和應對模式，展示瞭行為經濟學中的一些新洞見，為我們識彆危機和應對危機提供瞭一個新視角。

——清華大學經管學院院長 錢穎一

突發的意外事件會睏擾我們，但真正令人沮喪的是，有些我們完全知道是危險的問題，因為惰性、拖延、體製性忽略、有意無意地迴避，慢慢積纍，終於變成無法收拾的危機。《灰犀牛》啓示我們，該來的總是會來，除非一開始你就建立預防的機製和嚴格的習慣。

——中國商業文明研究中心、秦朔朋友圈發起人 秦朔

灰犀牛是一種大概率危機，在社會的各個領域不斷上演。金融領域的危機事件，與其說是黑天鵝，其實更像是灰犀牛，在爆發前已有跡象顯現，但卻被忽視。如何避免類似事件再次發生，《灰犀牛》對企業傢、管理者、政策製定者而言尤為重要。

——大成基金首席經濟學傢、中國人民銀行金融研究所原所長

姚餘棟

“黑天鵝”挑戰我們的想象力和預測力，“灰犀牛”則挑戰我們的應變力和行動力。在這快速變化的時代，一大群顯而易見的灰犀牛邁著沉重的腳步離我們越來越近。如何應對和避險，我們必須從《灰犀牛》藝術中吸取智慧。

——中國互聯網金融創新研究院院長、中央財經大學金融法研究所所長、互聯網金融韆人會俱樂部創始人 黃震

《灰犀牛》這本書對於危機管理和政策製定的重新定位能起到至關重要的作用，因此對於企業和國傢來說都是非常重要的一本書。

——歐亞集團主席，伊恩?布雷默

如果說黑天鵝理論讓人感到絕望的話，那麼灰犀牛理論能讓我們明白：我們有能力解決危機。在這部原創性著作中，米歇爾?渥剋讓我認識到：在危機到來時，保持頭腦清醒，做正確的應對決策是十分重要的。

——《大開眼界》作者， 諾瑞娜?赫茲

比黑天鵝事件還重要的是灰犀牛事件：我們沒能阻止的概率高、影響大的危機事件。這本書給我們提供瞭很多有用的建議，告訴我們如何及時采取行動，避免悲劇發生。

——聯閤利華CEO 保羅?波爾曼

政治傢、CEO以及其他的領導者在麵對迫在眉睫而且是可以預見的危機麵前經常故意視而不見。在這部極具原創性和啓發性的著作裏，米歇爾?渥剋深入分析瞭他們這樣做的原因，並且告訴我們怎樣纔能改變這種局麵。書中大量引用瞭來自政治、經濟和社會的真實事例，應該成為當權者的必讀書籍。

——普利策奬得主 利雅卡特?艾哈邁德

米歇爾?渥剋沒有說錯。很多時候，我們都能看到危機正嚮我們走來：氣候變化、恐怖主義、經濟危機。但是我們什麼都沒做。這部寶貴的著作能告訴我們為什麼會這樣。這部作品是所有組織機構領導者的必讀之作，無論是政府機構還是私立機構，因為我們正在迎接一個充滿挑戰的時代。”

——新加坡國立大學李光耀公共政策學院院長 馬凱碩

世界目前亟須轉變危機管理範式。這部著作能很好地解決我們自己造成的、一點一點忽視的或是決定徹底無視的常見危機。當你看到你犀牛來到你麵前的時候，就已經太晚瞭。災難和黑天鵝已經進入我們的常用詞匯序列。不久，灰犀牛也會成我們的常用詞匯之一。

——沃頓商學院風控中心主任 伊萬?米歇爾-凱爾讓

為什麼我們會需要一本書來告訴自己去注意和防範那些明顯的、高概率的危機事件？因為我們會毅然決然地避談和否認我們麵前的危機事件。《灰犀牛》這本書告訴我們為什麼會這樣，同時給我們提供瞭詳細具體辦法，去應對可能會改變世界的危機事件。

——新美國基金會主席 安妮-瑪麗?斯勞特

米歇爾?渥剋從一個全新的角度解讀瞭當下的社會危機。這些危機本就迫在眉睫、間不容息, 但不幸的是, 我們竟然對其視而不見。作為一個政治傢, 如果拱默屍祿,或者隻是靜待下一次“ 盡如所期冶的事件, 而不能積極解決這些早就已經擺在我們麵前的危機, 那麼他就不能算是一個盡職盡責的政治傢。

———哈佛大學商學院教授、公共領導中心副主任 馬剋斯?巴澤曼

正如米歇爾?渥剋警告過的那樣: 問題的關鍵不是發生危機的可能性有多大, 而是發生危機的時間節點離我們有多近。這部作品非常契閤當下的時代特性。在這個時代裏, 我們麵臨著各種各樣的、明顯的生存危機。這本書提醒我們, 否認問題的存在是一種諱疾忌醫的行為, 百害而無一利。同時, 書中給我們提供瞭消除危機的具體方法:危機與機遇要麼互為因果, 要麼是一枚硬幣的兩麵。所以,我們必須找到危機中潛藏的機遇, 充分利用, 纔可能做到“絕地反擊冶。

———《印度星球》作者 米拉?坎達

米歇爾?渥剋用通俗易懂的語言把我們刻意無視的一切, 真實地呈現在我們麵前, 並且教會我們如何從危機事件中尋找機遇。這本書的好處是: 從個人生活領域到全球經濟領域, 重新審視思考我們的生活。

———《連接力地圖》和《如何運營世界》作者 帕拉格?科哈納

《灰犀牛》這本書為我們指齣瞭組織機構、公司和國傢民族的緻命弱點, 並且教會我們剋服這些弱點的方法: 企業領導和國傢政策的決策者常常會因為畫地為牢、抱殘守缺而犯下錯誤, 所以隻有廣開言路、從諫如流, 纔能避免一錯再錯。書中的見解拔新領異、字字珠璣, 必將成為全球政策決策者和思想領袖的必讀之作。

———英泰剋谘詢公司CEO、《團隊》作者 威廉?齋藤

目錄

序言/ 1

第一章 遭遇灰犀牛/

明知故犯 /

蠢笨的大塊頭 /

防微杜漸 /

不是能否發生而是何時發生 /

無流血，不頭條 /

灰犀牛的五個階段 /

看見灰犀牛 /

第二章 預測過程中會遇到的睏難：抵觸否認情緒 /

曼德爾布羅特式的不規則 /

死亡螺鏇 /

玩飛鏢的猴子 /

現代的神諭 /

未知的已知 /

遵從神諭 /

理性與情感的混閤體 /

準確的判斷 /

第三章 否認：為什麼我們看不到犀牛群？為什麼我們不能跳齣它們的奔襲路綫？ /

抵觸和否認，不過是自我安慰 /

無法預知，是該抓牢，還是該放手 /

假如這是“雷曼姐妹”…… /

更多的事情在發生…… /

看見真實的犀牛 /

戰勝群體思維 /

刻意促使人們無視危險 /

從否認到接受 /

第四章 得過且過：為什麼我們已經看到犀牛群衝來卻仍然不躲避 /

我們為什麼要得過且過 /

斷裂臨界 /

怎樣纔能揭去創可貼 /

得過且過的行為閤理嗎 /

太大，太強，太快 /

接受不確定性 /

不作為的代價 /

民眾和政治傢 /

預知死亡紀事 /

第五章 診斷：解決方案是對的還是錯的 /

不願意麵對的事實真相 /

反復齣現的犀牛和發起衝鋒的犀牛 /

元—犀牛式危險 /

難題和戈爾迪之結 /

科技創新的顛覆力量 /

身份不明的犀牛 /

犯錯誤 /

緻命危機 /

牆上的裂縫 /

化悲痛為動力 /

是無視危機還是把它看成機遇加以利用/

市場混亂 /

灰犀牛的分類 /

第六章 恐慌：災難迫近時的決策 /

買低 /

最壞的和最好的 /

拯救世界的責任感 /

我們如何評判自己的行為能力 /

直麵危機 /

熟悉悖論

我感染瞭埃博拉病毒嗎 /

養成習慣 /

能夠自我調適的體係 /

第七章 行動：頓悟之時 /

把新方法規模化 /

求雨 /

測量，改變 /

頓悟的那一刻 /

水資源引發的矛盾衝突 /

綉花口罩 /

新理念和新科技帶來資源的充足 /

閤理化投資 /

我們“得到它”的那一年 /

第八章 災後：危機也是一次不可浪費的機遇/

立體的榖歌地圖 /

隻許成功，不許失敗 /

超齣預期的後果 /

催醒鬧鍾 /

艱難的決定 /

第九章 當危險遠在天邊：做遠期計劃 /

遠離危險 /

最初的信念 /

迴到最初 /

100年 /

耐心投資基金 /

稅收策略 /

權衡還是不權衡 /

第十章 結論：如何避險 /

5000萬年之久 /

你的灰犀牛式危機是什麼 /

一個能夠管控犀牛式危機的人 /

理所當然的事情 /

緻謝 /

注釋 /

參考文獻 /

有關犀牛的資料 /

精彩書摘

當今時代，企業、組織、政府機構和各個行業領域都會麵臨一些明顯的、高概率的危險，而且其中有一些危險會給那些毫無準備的人帶來毀滅性打擊。我們每個人都麵臨著至少一個灰犀牛式危機，有時甚至更多：在你的個人生活中和傢庭生活中、在你工作的組織機構或者企業裏。作為社會的一分子和世界上的居民，我們麵臨的挑戰——既是個人的也是集體的——是如何發現並成功躲避危險，極有可能發生的危險、非常明顯的危險、破壞力強的危險——都是顯而易見的、迫在眉睫的危險，但是也同時都是容易被忽視的危險。

黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件，讓人們認識到其發生的可能性。在每一個黑天鵝事件的背後，都潛藏著一個巨大的灰犀牛式危機。你可能會認為，我們不需要注意那些明顯的危機事件；或者認為，我們已經在處理這些明顯的危機瞭。但是，事實恰恰相反。我們很少會去注意那些可以預期的事件。有時候，灰犀牛式危機越是嚴重，我們越難看到它的存在，越難逃離它的進攻路綫。

一旦你知道灰犀牛式危機指的是什麼，你就會發現它們其實無處不在。安然公司事件、柯達公司事件、黑莓公司事件、三星手機爆炸危機……沒能及時應對灰犀牛式危機的公司不勝枚舉。

我們不知道這些灰犀牛式危機會在什麼時候或者以什麼樣的方式齣現在我們麵前，但是我們確定知道的是：忽視它們的存在是不明智的。迴顧曆史，數碼相機給傳統的攝像技術造成瞭巨大衝擊，互聯網和優酷視頻給電視網絡和傳統媒體造成瞭巨大衝擊。那麼，如今迅猛發展的3D打印技術會不會給一些製造業造成巨大衝擊？我們應該如何應對人工智能帶來的巨大就業結構變化？麵對越來越大的收入分配差距帶來的社會和政治穩定危機，以及未來的人力資源需求，一個領導者如何纔能幫助其機構提升其全體成員的福祉，以此讓人目眩的少數人的財富不會因為其自身的壓力而坍塌？一個新興的巨型城市如何纔能妥善解決迅猛增長的人口給城市基礎設施和生活資源造成的巨大壓力？一個老齡化嚴重的城市如何纔能解決其人口結構的變化，如何升級其城市基礎設施——以及其他城市如何阻止年輕人的離去？共享經濟的崛起會給傳統行業帶來什麼樣的影響？相關企業如何纔能應對新的局麵，在同業中脫穎而齣？日本、歐洲和美國如何纔能擺脫其經濟、政治睏境，以及人口老齡化帶來的社會影響？城市的領導者和居民如何纔能應對日益嚴峻的資源，如飲用水、食物和重要的礦物資源匱乏，以及資源匱乏對供應鏈、社會和政治穩定，甚至是自身生存造成的災難性影響？當洪水災害由原來的每一萬年發生一次，變成現在的每一百年發生一次，卡特裏娜颶風和桑迪颶風、費林思風暴和海晏斯風暴定期襲擊相關海岸，那些沿海居民應該如何應對海平麵日漸上升帶來的影響？

此外，我們應該如何應對灰犀牛式危機——在我們的決策機製和政治體製機製之下潛藏的問題。這些問題的存在讓我們對於其他非常明顯的、有重大影響的危險無能為力，無暇顧及。公司、傢庭和個人應該如何應對嚴重危及其生存的重大危機？

當你學會瞭辨認危機的各個階段，你就能清楚地看到明顯危機中每個階段裏的陷阱和機遇：把否認抵觸情緒轉化為接受危機的存在，把拖延轉化成積極製訂行動計劃，避開恐慌階段，盡快進入行動階段，如果不幸被災難重創，也能夠做到重整旗鼓，重塑輝煌。從這樣的思路齣發，我在這裏把“灰犀牛遊獵攻略”提供給大傢：應對未來的、明顯的、概率高的和影響大的危機事件六個階段的一係列原則。換句話說，如何躲避灰犀牛式危機的襲擊。

（1）承認危機的存在

正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應對那些低概率的危機事件一樣，灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機事件。這樣的事件被我們認為是理所當然會得到處理的，或是推到一邊、置之不理的事件，甚至是被我們刻意忽視的危機事件。我們這樣做的結果就是讓自己付齣慘重的代價。直接承認灰犀牛式危機事件的存在，不僅能幫助我們躲避其襲擊，而且能幫助我們把危機事件轉化成機遇。每個人都看到瞭房間裏的大象，即大傢避而不談的危險，但是每個人都不願提起它，因為提起它會讓人不安。灰犀牛式危機就類似於這個房間中的大象，但是比它更加危險。

應對灰犀牛危機事件的第一階段——抵觸否認階段——是zui 容易同黑天鵝理論發生混淆的。把一個高概率的灰犀牛式危機事件看成是一個低概率的黑天鵝式危機事件，僅僅是人們為瞭避免承認令人不安的現實的時候，給自己建立的自我保護機製。你可以對“高概率”的定義以及其發生時間提齣異議。zui 重要的是不要過於琢磨其細節。如果一件極其糟糕的事情很有可能會發生，那麼你現在就去著手處理它是十分必要和值得的。

如果能夠盡快地承認灰犀牛式危機事件的存在，那麼我們就能盡快地發現妨礙我們認識其存在的因素。因為我們的思維結構和我們的社會機製都會促使我們去躲避我們不願見到的事情，我們會堅持那些不太可靠的預測，同時會忽視那些極有可能會發生的事件。對於我們不想知道的答案，我們就不會去提問。在我們的組織機構裏、我們的傢庭裏和我們的政府裏，以及我們的頭腦裏，都存在一個非禮勿視、非禮勿聽和非禮勿說的概念。在本書第二章和第三章中闡述的理論可以幫助我們深刻認識我們同預測的復雜關係以及我們在麵對否認抵觸和刻意忽視等情緒時極易産生的本性衝動，zui 終實現承認危險的存在的目的。

要勇敢質疑可疑人物的言論，不要害怕犯錯誤，要勇於犯錯。不要因為當權者說沒事，就認為一切都會自然而然地好起來；他們在現狀中有利可圖，所以他們會抵製任何可能會毀滅現狀的東西。一定要不斷地尋找、提齣嚴厲的問題。一定要時刻注意防範群體思維，並且要堅決抵製它的影響。在你的組織機構做重大決策的時候，一定要保證持有不同觀點和意見的人能夠參與進來，並且保證以歡迎和接受的態度對待他們的觀點和意見。正如我們在查理布斯和西濛斯的實驗中看到的那樣，當你被告知有一隻猿猴在那裏的時候，你會很容易就看到它。同樣的道理，當你開始尋找灰犀牛式危機事件的時候，你就有可能會看見它。

（2）定義灰犀牛式危機事件的性質

當然，一旦我們看到瞭灰犀牛式危機事件，它很可能已經來到我們麵前。立刻處理所有的危機是不可能的事情。這時，我們就必須去定義每個危機的性質，確定各個事件的輕重緩急，用一種適當的方式錶述危機，這樣纔能吸引那些有能力和權利處理它的人對此采取行動。

你對問題的定性和描述直接決定著你是否能夠讓人們采取行動，以及你們的應對措施是否會zui 終奏效。是修理57美分的點火開關麻煩，還是換掉這個開關更麻煩，費用更高？或者說，如果不修理這個開關，就會導緻幾十億美元的生命和財産損失，並且整個公司會承受巨大風險。現在損失投資的30%和在不久的將來損失投資的75%，哪一個更可取？

當公司經營利潤下降時，它就有更多理由去著手解決在它繁榮時認為不值得解決的問題瞭。幾十年以來，極富傳奇色彩的摩托車生産商哈雷戴維森機車廠一直無視其生産低效問題，以及嚴重的曠工現象。哈雷戴維森機車廠生産車間裏的氛圍很是獨特，其工人以能按自己的方式做事而感到無比自豪，其企業文化與其特立獨行的品牌風 灰犀牛：如何應對大概率危機 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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為什麼領導者們和決策者們不能在局麵失去控製之前解除危機？人們應該如何辨識和有效應對那些明顯的、高概率的危機事件？

和此賣傢交流，不由得精神為之一振，自覺七經八脈為之一暢，我在京東買瞭這麼多年，所謂閱商無數，但與賣傢您交流，我隻想說，老闆你實在是太好瞭，你的高尚情操太讓人感動瞭，本人對此賣傢之仰慕如滔滔江水連綿不絕，海枯石爛，天崩地裂，永不變心。交易成功後，我的心情是久久不能平靜，自古英雄齣少年，賣傢年紀輕輕，就有經天緯地之纔，定國安邦之智，而今，天佑我大中華，滄海桑田5000年，神州平地一聲雷，飛沙走石，大霧迷天，朦朧中，隻見頂天立地一金甲天神立於天地間，花見花開，人見人愛，這位英雄手持雙斧，二目如電，一斧下去，混沌初開，二斧下去，女媧造人，三斧下去，小生傾倒。得此大英雄，實乃國之幸也，民之福，人之初也，怎不叫人喜極而泣……看著交易成功，我竟産生齣一種無以名之的悲痛感——啊，這麼好的賣傢，如果將來我再也遇不到瞭，那我該怎麼辦？直到我毫不猶豫地把賣傢的店收藏瞭，我內心的那種激動纔逐漸平靜下來，可是我立刻想到，這麼好的賣傢，倘若彆人看不到，那麼不是浪費心血嗎？經過痛苦的思想鬥爭，我終於下定決心，犧牲小我，奉獻大我。我要以此評價奉獻給世人賞閱，我要給好評……評到所有人都看到為止！

灰犀牛是一種大概率危機，在社會旳各個領域不斷上演！如果說黑天鵝挑戰我們的想象力和預測力的話，灰犀牛則挑戰我們的應變力和行動力！這本書給瞭我們很多建議，避免悲劇發生！非常好的一本書！

UFO【投名狀】自我介紹+推薦一本自己的愛書+推薦理由/書評[嘿哈]

好書，買瞭一堆書，買迴來要認真學習。是正版

書架一角，還有沒拆箱的，最近買瞭不少書，比書店便宜多瞭，多看書少看手機，接觸到一些同事朋友，夫妻倆工作都很齣色也特彆忙，似乎沒有太多精力管孩子，但孩子卻特彆優秀，所以言傳身教纔是最有力量的。

為什麼領導者們和決策者們不能在局麵失去控製之前解除危機？人們應該如何辨識和有效應對那些明顯的、高概率的危機事件？