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編輯推薦

1.作者幾乎每一天都在講相關課程，受眾麵廣，學員眾多。
2.作者曾經指導瞭大批企業進行股權激勵，均取得良好效果。
3.本書實操性強，語言淺顯易懂，把復雜問題簡單化。讀者能迅速領會操作方法。
4.本書附贈《股權激勵管理製度》《股權激勵方案》《股權激勵協議書》等資料，讀者可以對照內容理解，更直觀。

內容簡介

當下市場競爭愈演愈烈，中小企業發展到一定階段麵臨著內憂外患：有能力的員工沒有動力貢獻自己的纔能，優秀的人纔留不住，公司成瞭為他人培養人纔的“黃埔軍校”。老闆不知道如何做好股權布局，公司禍起蕭牆“內亂”不止；老闆不懂如何分市場的錢、未來的錢，結果公司越分越小，企業産權模糊，融資渠道單一，治理結構不完善。這種種問題，使公司隨時麵臨被競爭者吞噬的危險。
中小企業要想突破瓶頸再創輝煌，進行股權激勵勢在必行，那麼股權激勵有哪些常用模式？這些模式又該如何靈活應用？股權激勵方案應該如何設計？在股權實施的過程中間，又有哪些死穴需要注意？本書將一一道來。

作者簡介

　　臧其超，天使投資人，民企股權投融資並購浪潮的推動者。中國具*的“企業轉型升級”專傢之一，“狼企經營”理論的終生推動者。轉型並投資152傢，輔導17傢企業上市的專傢。一直緻力於中小企業的轉型升級和資本戰略，18年來走訪谘詢近萬傢企業，幫助近8000餘傢企業成功地轉型或升級。

目錄

第一章 轉型時代，股權激勵勢在必行
經營方嚮轉型，要求進行股權激勵
競爭力創新轉型，要求進行股權激勵
思維方式轉型，要求進行股權激勵
團隊管理方式轉型，要求進行股權激勵
業態轉型，要求進行股權激勵
企業人纔結構轉型，要求使用股權激勵
企業經營方式轉型，涉及到股權
轉型的策略及步驟，涉及股權激勵
第二章 形勢逼人，中小企業不得不進行股權激勵
人纔難得，需要股權激勵
競爭加劇，企業生存艱難
解脫老闆，需要股權激勵
從投資角度上看，必須用股權激勵
從經營境界上看，也需要股權激勵
第三章 認識股權，纔能用好股權
被企業傢忽視的股權三大價值兩大特性
企業的類型和企業發展境界
讓企業藉助股權插上資本的翅膀
股權激勵是什麼
第四章 股權激勵原則
原則1：權力的釋放要循序漸進
原則2：股權不能一下子給到員工
原則3：股權和薪酬成反比關係
原則4：激勵和約束成正比關係
原則5：開始不要輕易給實股
原則6：因崗位而設，因績效而得
原則7：股權激勵最好收錢
原則8：股權激勵一定要針對誌同道閤的人
原則9：價值對等
第五章 用於激勵的股權的常用模式
實股
期權
期股
分紅股
虛擬股
限製性股
積分入股
超額分紅奬
消費型股權
第六章股權激勵“十一定”藝術
定夢想
定戰略
定目的
定目標
定對象
定人員
定股份
定時間
定數量
定價格
定閤同
第七章股權模式靈活應用
第一維度：不同行業股權靈活運用
第二維度：企業治理模式統籌規劃
第三維度：企業發展階段不同股權用法不同
第四維度：市場策略對薪酬設計的製約
第五維度：銷售模式對薪酬設計的要求
第六維度：不同業態模式股權設計
第七維度：競爭戰略不同，決定股權激勵不同
第八維度：運營模式階段不同，股權激勵模式不同
第九維度：人纔頂層設計不同，股權激勵模式不同
第八章股權激勵方案的設計步驟
形成股權激勵方案的“10+2”藝術
股權激勵方案設計步驟
第九章股權治理
實施股權激勵同時保持控製權
控製好股權治理中的九條綫
通過股權解決元老退齣及新老平衡
股權實施中的死穴
後 記
附錄一 股權激勵管理製度
附錄二 股權激勵方案
附錄三 股權激勵協議書

精彩書摘

　　第一章轉型時代，股權激勵勢在必行
　　如何纔能夠讓企業真正地做專、做精、做細？真正讓企業傢有工匠精神？這值得中國企業傢們思考。特彆是企業傢如果想讓所有高管跟你一起做專、做精、做細，就更需要一種精神。當然，做到擁有這種精神有一個前提，那就是企業傢和員工都把企業當成是自己的事業，纔會願意為此沉下心來，認真奉行工匠精神，而股權激勵的方式，是贏得員工心的最重要基礎。
　　經營方嚮轉型，要求進行股權激勵
　　從經營方嚮來看，現在的社會和以前真的不一樣瞭。之前有種說法叫“站在風口上，豬都會飛”。於是很多企業傢整天都在尋找風口，其實現在的風口已經相對少多瞭。很多企業傢整天喊著要轉型，到處找商機、找好項目，甚至有些企業傢決定轉行，但往往是站在外麵看的時候覺得很多行業都不錯，實際上真正進入那個行業之後，卻發現沒有哪個行業是好做的，所以我奉勸企業傢們一句：“轉型不等於轉行”。
　　更科學的企業轉型的方嚮是要把企業做專、做精、做細。
　　在我看來，中國的企業傢如果要分層次的話，能真正稱得上企業傢的人並不多，絕大多數企業傢其實隻是生意人。生意人的特點就是遇見好乾的活兒就乾，遇見不好乾的活兒撒腿就跑。發現哪個行業賺錢瞭，就去做哪個行業，萬一哪天這個行業不賺錢瞭，立刻就換一個行業來做。沒有做專、做精、做細的意識。這種生意人算不得真正的企業傢，但這種生意人在中國卻數量龐大。
　　如何纔能夠讓企業真正地做專、做精、做細？真正讓企業傢有工匠精神？這值得中國企業傢們思考。特彆是企業傢如果想讓所有高管跟你一起做專、做精、做細，就更需要一種精神。當然，做到擁有這種精神有一個前提，那就是企業傢和員工都把企業當成是自己的傢，纔會願意為此沉下心來，認真奉行工匠精神，而股權激勵的方式，是贏得員工心的最重要基礎。
　　競爭力創新轉型，要求進行股權激勵
　　企業轉型的所有競爭力都來自創新。一群“老人”玩不過一群“小孩”的年代已經到來瞭。但是很遺憾，現在的企業傢、職業經理人、員工，有幾個是真正願意沉下心來做創新的？不要說員工、高管，就是企業傢又有幾個真的願意花心思去創新呢？而且有多少中小企業真的適閤創新呢？要讓一個人去創新，除非讓他發自內心喜歡這項事業，或者是他自己的事業他纔會盡心盡力，而如果想讓員工像老闆一樣工作，就又迴到瞭需要用股權激勵解決的問題。
　　思維方式轉型，要求進行股權激勵
　　原來做企業是哪種産品好賣就生産哪種産品。現在做企業，很多時候必須倒過來思考。原來拍電影是一邊寫腳本，一邊找演員，一邊攬廣告，一邊拍攝。現在拍電影很多時候是反過來的，必須先把腳本寫好，然後把所有廣告拉好，所有演員和導演準備充分纔去拍，資本為先。
　　應該這樣講，原來做企業的，很多時候是哪個産品好賣就做哪個産品，現在做企業很多時候是資本方看中什麼樣的企業，就把企業往那個方嚮引導。
　　很多企業傢想融資，想找“風投”，但是又很難融到錢，很難找到“風投”，就是因為公司的股權、商業模式在一開始就沒有設計好，導緻很多“風投”或投資人沒有看中。
　　倒過來思考問題，在經營方針方麵，要有“結果思維”，要按照“風投”等資本方所關注的股權架構來設計，按照資本方關注的商業模式來調整商業模式，這樣就更容易融到資。
　　一句話，人傢要什麼樣的東西，我們就生産什麼樣的産品；而不是我們先生産瞭産品，再想辦法去賣。
　　現在，企業的整個營銷方式也開始改變。改革開放的前30年，總體來講是缺産品不缺客戶；但未來30年，相對而言會是不缺産品缺客戶。
　　要做好生意也很簡單，就是要有好的産品與好的客戶。哪邊薄弱就先加強哪邊，所以改革開放的前30年，隻要找到好産品就能發財，做個好項目就會發財。過去有句俗話叫“膽大心細不要臉，人人都能當老闆”，未來這樣的老闆還能行嗎？
　　未來想把生意做好，重點不在於能找到好産品。産品是永恒的，産品是最重要的，但是也不要忘記，産品會一個比一個好，你說你的産品好，我眨眼工夫就可以找一個更好的産品。所以思維方式也要反過來，原來是找到産品、找到客戶、收到錢，現在做生意是要找到客戶，鎖定他的消費行為或者他的錢，然後再找到適閤的産品滿足他的要求。如何鎖定客戶？需要我們利用股權激勵的方式先鎖住下遊，再鎖住大客戶，然後生産適閤的産品。在思維上，這種方式和過去相比是倒過來的。
　　團隊管理方式轉型，要求進行股權激勵
　　原來的企業就是生産産品、賣産品。要麼做貿易，要麼做生産，要麼做服務。但是現在不一樣瞭，企業必須從生産一種産品，或者做一項服務，演變成一個對大傢都有利的大平颱。
　　企業轉型，團隊的管理方式也要跟著轉型。原來企業的團隊就是一個老闆帶一幫員工，是老闆+雇用員工的模式。現在和未來企業的團隊必須演變成平颱+個人閤夥製。未來的團隊管理可能會變為多種方式，如利潤中心製、部門事業製、部門分子公司製、平颱+個人閤夥製等。管理方式變瞭，激勵方式也要有相應的改變。
　　比如海爾公司的“自主經營體”模式，就是一種創新機製，讓員工主動去創造客戶價值，自主核算投入産齣。企業過去的組織結構的層級管理模式容易帶來市場目標的缺失感，甚至齣現扯皮現象。從信息化時代的外部條件來看，企業如果不直接麵對市場，就會被用戶拋棄。
　　這些轉型，通通需要利用改變股權結構的方式來進行。原來很多企業是老闆一個人掌控很多公司，未來的轉型方嚮是變成分子公司製，也就是“阿米巴模式”會非常盛行。
　　業態轉型，要求進行股權激勵
　　未來的企業，越是做得好的，越會演變成為輕資産、智能化、資本化企業。上遊是通過投入信息科技和發明創造的知識經濟輕資産，中遊是通過關鍵技術、模塊製造、組裝的工業經濟，下遊是通過銷售和售後服務的服務經濟，把客戶圈養起來。這個圖是我自己總結的，我把它稱為“三藏微笑麯綫”（見圖1-1），微笑麯綫左邊是知識經濟，右邊是服務經濟。
　　所有行業做到最後，方嚮都是輕資産、智能化、資本化。所以我認為，未來中國的各個行業中做得好的企業，業態模式一定是智能化+資本化的。業態模式的轉變，要求企業的經營方式也隨之轉變，在具體的轉型過程中采用股權激勵的方式能夠更好地幫助企業適應這些轉型。
　　原來的銷售形式基本上可以總結為陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”，未來的銷售形式會演變為價值型銷售、服務型銷售、圈子型銷售、利益型銷售、分享型銷售，其實這些也是“共享經濟”的概念。這就是新業態、新模式。
　　圖1-1“三藏微笑麯綫”
　　企業人纔結構轉型，要求使用股權激勵
　　中國企業的人纔結構是啞鈴型的，人們要麼當老闆，要麼打工做員工（見圖1-2）。
　　而美國企業的人纔結構基本是與此相反的。在美國單獨創業的人很少，單獨去打工的人也很少。他們一般是幾個人一起創業，絕大多數人既是一傢公司的股東，也是這傢公司的員工，美國的人纔結構是橄欖球型的（見圖1-3）。
　　現在，中國企業的人纔結構也正在逐步嚮美國企業的人纔結構方嚮演變，因此也需要我們與時俱進調整股權架構，調整的過程中需用股權激勵的方式。
　　圖1-2中國企業的人纔結構
　　圖1-3美國企業的人纔結構
　　企業經營方式轉型，涉及到股權
　　未來企業轉型的這六條齣路是：要麼成為産業鏈的一環，要麼成為平颱的一麵，要麼單點突破，要麼産能結閤，要麼直接做投資，要麼是“互聯網+”或“+互聯網”。
　　這六條路如果你一條也不走，是很難堅持下去的。
　　為什麼這幾條齣路要跟股權掛鈎呢？就拿要成為産業鏈的一環來舉個例子。比如你是從事養殖行業的，主要養豬，未來可能要和很多相關行業整閤起來。上遊有豬飼料生産，豬崽、豬種的研發；下遊是肉聯廠，包括很多終端銷售生鮮豬肉的超市、連鎖店等，如果這些行業都整閤起來，那就是共贏閤作瞭，不同行業的企業之間可以用股權來交叉持股，既增強瞭黏性，又互利互惠。
　　再比如現在齣現的一些免費洗車的門店，錶麵上看是免費洗車，其實它背後是汽車維修+汽車保養+汽車美容+汽車零配件+汽車高端會員卡服務。實際上是搭建瞭一個平颱，洗車確實是免費的，主要靠後端的其他服務來掙錢。
　　有個學員說：“老師，我懂瞭，我接下來就既搞洗車，又搞汽車維修，還搞4S店汽車零配件銷售好瞭。”我說：“那你會死都不知道怎麼死的，一行都沒乾好，就想乾幾行，這是找死。”我的觀點是，在這個時代，你要采用和彆人整閤的方式來賺錢，不一定什麼都要自己來做。進行整閤的時候，需要用到股權，可以用股權在幾個行業或幾傢公司中交叉持股。
　　轉型的策略及步驟，涉及股權激勵
　　企業要轉型是必然的，但在轉型的策略和步驟中，需要老闆們先懂得股權。
　　對於絕大多數中小民營企業而言，要品牌沒品牌，要資金沒資金，要技術沒技術。拿什麼轉型？整天喊著轉型，轉型的資本在哪裏？轉型最靠譜的方法就是把眼皮底下的幾個人先整閤起來。
　　小轉“倍增業績”，調機製、換股權。先用機製、股權把個人積極性調動起來。中轉“利用杠杆”，調商業模式，換營銷策略。大轉“調方嚮”，萬不得已纔換行業、換方嚮。不要輕易換方嚮，不要輕易“隨大流”搞“互聯網+”和“+互聯網”，要先立足於自己企業本身的特色，看自己的企業是否適閤。我不建議中小企業跟風大企業，各有各的特色，各有各的需求，希望大傢在這些方麵一定不要走差道。
　　第二章形勢逼人，中小企業不得不進行股權激勵
　　在資本時代，企業傢始終都繞不開要用股權的話題。對內來說，留人、招人、激勵、共贏、整閤，都需要股權。對外來說，融資、投資、眾籌、上市、並購，同樣也都離不開股權。
　　人纔難得，需要股權激勵
　　過去的幾代人，因為找份工作不容易，所以對企業非常忠誠、感恩、負責任；現在“90後”成瞭職場主力軍，他們是生活派，不像以前的人們一樣把生存問題當成天大的事，他們最關注的是自己的心情，工作對於他們來說，不是什麼瞭不得的牽絆，如果工作滿足不瞭他們的需要，他們隨時都可能會走，根本不怕丟掉工作。他們更關心的是好玩嗎？開心嗎？刺激嗎？
　　另一方麵，就像電影《天下無賊》裏的經典颱詞一樣，“21世紀什麼最貴？人纔。”現在已經到瞭人纔時代。你有再好的商業模式，最後也是要讓人去執行的，好的商業模式，讓一個不閤適的人去執行，一樣是沒法取得效果的，企業的競爭，其實最終還是人纔的競爭。那麼，如何留住真正的人纔，考驗著老闆們。
　　不要抱怨員工不忠誠。因為就像産品多瞭會打價格戰一樣，公司多瞭，各個公司為瞭吸引人纔也會采取一些措施，比如漲工資、給股權。現在是員工的籌碼越來越多瞭，老闆的籌碼越來越少瞭。原來是工作難找，老闆可以掌控員工，老闆說瞭算，現在情況已經發生瞭變化，企業招人難，員工和老闆雙嚮選擇。如果激勵方法不到位，員工自然會選擇離去，這是老闆無法掌控的。
　　老闆在說員工不感恩、不忠誠、不負責的同時，其實員工的真實心聲是這樣的：不是我不忠誠，關鍵是你值不值得我忠誠；不是我不負責，關鍵是你值不值得我負責；不要說我的要求多，關鍵是你那籠子太小。想要留住人纔，需要老闆采取閤適的激勵方法。
　　現在，企業的人員流動性很大，這造成瞭很多企業招人難、選人難、留人難、用人更難。企業要想找到適閤自己的優秀人纔，股權激勵是一種良好的方式。
　　競爭加劇，企業生存艱難
　　現在一些小微企業是汙染的主要來源之一，也是國傢管理的死角。未來中國企業必須從粗放型嚮集約型轉變。小企業需要盡快發展轉型。股權激勵能激發企業活力，讓更多小企業活下來，拯救小企業的命運。
　　從目前的整體經濟環境來看，外銷短時間內很難有所提高，內銷也麵臨著巨大挑戰，短時間內也很難提高銷量。各個行業都在進行整閤，通過股權激勵可以做到內外整閤。
　　擺在中小民營企業麵前的三條路是：
　　第一條路，股權激勵內部創業，讓企業迅速發展起來；
　　第二條路，股權激勵外部整閤，迅速整閤各種資源；
　　第三條路，被彆人整閤或自己死掉。
　　同時，同行業的競爭日益激烈，有些風氣和遊戲規則也在發生改變。其實，現在企業進行股權激勵已經不是什麼新奇的事情瞭，員工都已經習以為常，似乎已經變成瞭一種風氣。你的企業不進行股權激勵，自然還有彆人的企業會做，在信息高度發達的情況下，信息的傳播速度非常快，員工獲得相關信息也很容易，如果同行的企業都在做股權激勵，而你的企業不做，會很容易陷入被動。
　　解脫老闆，需要股權激勵
　　現在的老闆都很纍，天天看著牆上的口號，“3年成為行業品牌，5年要上市，8年要衝齣亞洲走嚮世界”等等，雖然這些目標是讓老闆開心的事情，但是員工並不關心這些。老闆是孤獨的動物，員工一輩子也理解不瞭老闆的心理。因此，老闆會覺得特彆纍，特彆辛苦，沒有人能夠分擔他對於企業的責任。怎樣纔能讓老闆不纍，不再孤軍奮戰？唯一閤適的辦法，就是進行股權激勵，讓員工也有企業的股份，讓員工能把企業當成自己的，從而分擔老闆的責任。
　　從投資角度上看，必須用股權激勵
　　如果你去美國旅遊，建議到哈佛大學逛一下,也許你會遇到一個值得投資的人，投資他可能會創造奇跡。
　　作為“矽榖新貴”的代錶人物之一，甲骨文CEO埃裏森在耶魯大學2000屆畢業典禮上的演講囂張而又經典：“我埃裏森，是這個世界上第二富有的人，是個退學生，而你不是。比爾·蓋茨是世界上最富有的人——就目前來說，是個退學生，而你不是。艾倫，是世界上第三富有的人，也退瞭學，而你沒有。再來一點驗證吧，戴爾，世界上第九富有的人——他的排名還在不斷上升，也是個退學生。因為你沒有輟學，所以……”為什麼這些人會取得成功，因為他們做的是對的事，而不一定是把所有事情都做對。退學固然算不上正確的選擇，這些人不過是找到瞭對他們來說正確的事。
　　當然，對於投資人來說，他們或許並不在乎你是否畢業瞭，是否擁有高學曆，他們隻關心你是否能給他們帶來收益，你是否值得投資。
　　人纔決定成敗，這是做生意的根本。投資人可以用手中的籌碼決定員工的忠誠。當然，老闆的格局不一樣，對待員工的方式也會不同。一般大老闆找員工是在找閤夥人，小老闆隻是在找員工；大老闆是把員工當成閤夥人，小老闆是把員工當員工（見圖2-1）。
　　在資本時代，不管是企業內部經營還是外部資本，都需要好好設計股權。我的投資觀點是：錢少時要堅持“不熟的投資不做”；有錢的時候要“因人成事”，找對人就做投資，找不對人不做投資；老闆雖是投資項目，更是投資人。因此，從投資角度來看，投資人需要有股權激勵的意識，將投資的對象當成閤作夥伴，而不僅僅當成雇傭關係的員工。
　　從經營境界上看，也需要股權激勵
　　如何纔能讓企業利用股權創造更多的財富、更大績效？當我們思考企業是屬於誰的的時候，絕大多數老闆都會堅定地說企業是我自己的。但是，企業越是老闆自己的越是做不大。因為一般來講，企業要想做大，就需要很多人纔，而稱得上人纔的人，往往是行業內的高手，這些人一般要麼追求利，要麼追求名。如果利、名一個你都不願意給，他會願意跟著你嗎？
　　我發現，很多大老闆什麼都有，唯獨股份少。我也見過無數小老闆，什麼都沒有，唯獨股份多。有些老闆年齡不大頭上掉發，長得很“著急”，就是因為壓力太大。究其根本原因，很大程度上是他們獨占的意識太強瞭。
　　企業做小的都是老闆自己的，做大的都是大傢的。
　　我送大傢一句話：“企業要是做小瞭，它就是個傢；企業要是做大瞭，它就是個國。”為什麼有的企業做不大？因為老闆把它守得太緊、看得太死。老闆是獨輪車，經常隻有他自己在做事。老闆很孤獨，每天挑燈夜戰，員工與企業的興亡關係不大。要從老闆自己的企業做成大傢的企業，要把企業打造成大傢共同發財的平颱、共同創富的舞颱。利他之心一旦生成，事業就自然形成瞭。老闆一旦有瞭平颱思維，財富就自然會聚集在身邊。
　　小老闆在賣産品，大老闆在賣股份；小老闆在招人纔，大老闆在招閤夥人；小老闆在發工資，大老闆在賣股份；小老闆在做實業，大老闆在玩資本。小老闆是給自己打工，大老闆是為更多人打工。當老闆真正理解這些的時候，會慢慢發現做企業就是在經營人，經營人其實是在經營人的動力，經營人的動力就是經營人的需求，經營人的需求也是瞭解人性，要瞭解人性，就要研究人的內心運作規律。
　　老闆可以用製度、機製、股權來呈現所有員工的內心需求。滿足員工們的小私，纔可以成就整個公司的大公。老闆隻需要做好“分贓”，玩好機製。不給骨乾股權，你就準備散夥吧 下載 mobi epub pdf txt 電子書