內容簡介

當今世界，瞬息萬變，人人都把速度、彈性和適應力掛在嘴上，卻並未真正運用在關鍵的判斷與決定上。由於沒有任何方法歸納、解釋這些“怪怪”的感受，便認為它們不可靠，沒想到事後卻證實，直覺一直都是對的。

美國著名認知心理學傢的剋萊因博士，曆經三十多年的研究發現，九成的判斷與決定都是以直覺為基礎，並且訪問瞭企業高階主管和消防隊員、急診醫護人員、土兵以及其他經常麵臨生死關頭的對象，並以此為基礎，說明直覺非但重要，而且就像未經鍜煉的肌肉一樣，可以經過練習而加強。在培養直覺決策能力的過程中，可能會遭逢某些重大障礙。有些障礙源自組織政策，有些則因為改變的步調太快，或信息科技的普及所緻。書中提供瞭實用而特彆的步驟及練習，教我們加強直覺，剋服直覺障礙，在工作錶現及麵對種種挑戰上更自信、更成功。

作者簡介

加裏?剋萊因（Gary Klein），美國著名認知心理學傢、剋萊因谘詢顧問公司董事長兼首席學者、宏觀認知有限責任公司高級科學傢、決策製定研究領域的專傢、麥肯锡公司和美國心理學會贊譽的決策思考思想學派大師。他是政府和企業敬佩的決策導師。

諾貝爾奬得主丹尼爾?卡尼曼曾評價他：“加裏?剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。”

剋萊因博士針對海軍陸戰隊、消防隊員和企業組織所作的直覺研究名聞遐邇，他探究齣瞭直覺在個人錶現中扮演的重要角色。曾著有《如何作齣正確決策》等書籍。

精彩書評

加裏?剋萊因是恰當運用應用心理學的絕妙人物，也是一個一流的觀察傢。他觀察那些運用自己的技能並有優秀工作錶現的人，並將自己的觀察以獨特的報告視角呈現齣來。

——丹尼爾?卡尼曼 諾貝爾經濟學奬得主、《思考，快與慢》作者

加裏?剋萊因是一個將理論和觀察——嚴謹的思考和對現實世界不辭辛苦的觀察——睿智、完美地結閤在一起的智者，在這一點上無人能及。

——馬爾科姆?格拉德威爾 《異類》、《引爆點》作者

剋萊因用畢生之力解開人類直覺力量之謎。如今他在新書中說明瞭如何在工作中掌握直覺的訣竅，並更上一層樓。

——湯姆?派辛格 《華爾街日報》專欄作傢

本書清楚實用，能夠協助經理人提升決策質量。人人必讀！

——肯?布蘭佳 暢銷書《一分鍾經理人》作者

目錄

緻　謝

前　言　直覺為何如此重要

第一章　構建直覺的方法

1. 直覺決策 ：有效而務實的方法

直覺 ：我們也許不相信它，但我們無法忽略它的力量

如何構建、運用、保護你的直覺

利用直覺成為職場贏傢

2. 直覺的效用

護士的直覺為什麼如此準確

直覺拯救危險中的嬰兒

直覺 ：穿透錶象，直擊本質

如何讓直覺變得更加高效

3. 我們的預感從何而來

直覺決策的過程

分析是直覺不可或缺的輔助力量

直覺 ：作齣好選擇無須糾結

破除直覺的阻礙

4. 直覺技能培訓 ：加快你的學習麯綫

識彆你的工作所需要的決策

練習艱難的決策

迴顧決策經驗，汲取養分

全神貫注 ：將經驗轉化為專業知識

5. 使用分析支持我們的直覺

直覺＋分析，發揮最高效能

直覺的局限性

對於直覺的局限性不必反應過度

剋服分析的局限性

巧用分析策略來訓練直覺

第二章　如何運用直覺

6. 如何作齣艱難選擇

7. 如何在問題失控前未雨綢繆

預演失敗，找齣直覺弱點

人們是如何發現問題的

8. 如何管理不確定性

不確定性的五大來源

管理不確定性的策略

靈活運用策略，應對不確定性

提高對模糊性的容忍度

發展你對於不確定性的直覺

9. 如何評估情境

排除“噪音”，正確利用直覺

運用“模型”理解情境

打破思維定勢

10. 如何獲取創意

超越頭腦風暴

定嚮式創造力

創造性閤作的高效策略

創新者的奇跡

顧問式銷售

11. 如何隨機應變並調整計劃

我們為什麼要製訂計劃

調整計劃，應對不確定性

直覺創新工作流程

如何運用直覺調整計劃

12. 塑造你的直覺

鑄造廠如何扭虧為盈

如何解決工廠虧損問題

將問題細分

公司怎麼做

扭虧為盈的關鍵

第三章　如何保護你的直覺

13. 執行意圖 ：如何傳達你的直覺

讓對方明白你的目標

高效說話術 ：傳達豐富的有效信息

簡明扼要的錶達意圖

14. 指導他人發揮強大直覺

充分理解他人的想法

卓越的培訓

成為培訓大師

嚮傑齣人士學習

15. 剋服數據的局限性

數據的功能

數據可能誤導我們

數據與故事

數據的呈現方式要支持直覺

遊戲給我們的啓示

16. 科技的便利讓人類怠於思考

人類搜索數據的方式受限

削弱我們的心理模型

隱匿“思考”數據的方式

人類的適應性不斷降低

人類容易産生被動心態

人類如何守衛自身

17. 直覺決策的十大秘訣

十大秘訣教你作齣判斷與決策

訓練絕佳直覺所需的態度

直覺決策過程中的常見問題與解決方案

示例目錄

示例一　依賴於直覺的銀行

示例二　學習布綫圖，就像賴之以為生一樣

示例三　反饋 ：測評中心的秘方

示例四　“歉收年”還是“豐收年”

示例五　找工作

示例六　水罐示例

示例七　你在呼吸著什麼

示例八　根除你的直覺

示例九　如何作齣決策

示例十　國際象棋大師如何作齣最優選擇

示例十一　故障探測員

示例十二　齣售公司

示例十三　失敗的大壩

示例十四　花旗銀行大廈建設的啓示

示例十五　看不見的敵人

示例十六　絞殺客戶

示例十七　探測齣日本攻擊珍珠港的意圖

示例十八　構建齣微氣候

示例十九　401 （k）法案的誕生

示例二十　創造性的飛行

示例二十一　日本機器人

示例二十二　掩護火力

示例二十三　為什麼他那樣做

示例二十四　使用STICC

示例二十五　濛在鼓裏的副駕駛員

示例二十六　直覺式著陸

示例二十七　依賴於數據的銀行

示例二十八　海軍陸戰隊將軍的經濟學教育

示例二十九　憤怒的來電

示例三十　　計量薯條

示例三十一　施瓦茨科夫啓動瞭攻擊

示例三十二　麻木與數字

示例三十三　過於平滑的顯示方法

示例三十四　幽靈風暴

示例三十五　艾倫?格林斯潘如何理解眼前情境

示例三十六　電腦模型還是電腦搗亂

示例三十七　最不需要提升高爾夫球技能之人

示例三十八　動力不足的營銷人員

精彩書摘

如何在問題失控前未雨綢繆

直覺最具批判性的應用，就是警示個體“某些事情齣錯瞭”，即便個體並不知道錯誤齣現在哪裏。假設你的“第六感”射齣“恐懼”或者“欣慰”的信號，你就應該多加注意──這代錶著直覺在有意識的思維之前，即已感覺到瞭問題的存在。

這種發現問題的能力對於一個計劃、一個項目甚至是一段職業生涯的成敗而言，都至關重要。為瞭用具體事例說明這一點，請完成以下決策練習。

● 決策練習三　忙碌之中的會議

你的公司正在執行一個大項目，關鍵的員工一直在齣差，穿梭於全美各地。在這重要時刻，項目領導者必須要麵對麵開一次會，迴顧迄今為止所取得的成果，並製訂下一步工作計劃。

你是團隊中一名資曆較淺的成員，負責組織協調此次會議。將所有人集中在位於亞特蘭大的總部是不現實的。你搜集到瞭每名與會人員的行程計劃及日程錶，經過分析得齣，星期三早上，在明尼那波利斯市，有半天的時間可用於開會。你要從亞特蘭大去往鹽湖城，因此，你可以在一路嚮西的過程中暫停一站，星期二晚上齣發。星期四上午你還要見一名客戶，不過，星期三晚上有一個航班恰好適閤你的安排。

你的經理要從西雅圖返航，並將於周二下午飛往明尼那波利斯市。他要在下午三點的時候馬上返迴亞特蘭大，參加一項重大政策的研討會。另外兩名團隊成員從洛杉磯返迴總部，並將於星期二下午搭乘飛機。他們和你的老闆一樣，也要在下午三點飛往亞特蘭大。公司的一位副董事長希望列席旁聽會議，整周都會在明尼那波利斯市，她可以為周三的會議預留齣時間。另外一名關鍵團隊成員也同意周二晚上從匹茲堡齣發前來開會。

周二晚上，會議開始前的一天。美國國傢氣象局追蹤到瞭一個大型鼕季風暴，不過它已經掠過瞭明尼那波利斯市。你又履職盡責地分彆給匹茲堡、鹽湖城和明尼那波利斯市的機場打電話，確認瞭他們的跑道全都在正常運轉。

你梳理齣瞭一份會議議程清單。需要討論的問題很多，但是全部會議的時間僅四個小時，從上午八點到中午十二點。乾得不錯！現在，請讀者拿齣一張紙，在三分鍾時間之內，寫齣這個計劃當中所存在的疏漏之處。

但凡齣差經驗比較豐富的人，都能夠看齣，無論經過怎樣的深思熟慮，上述計劃在執行過程中都會齣現問題。因此，你的答案中，可能會包括有一些個人親身經曆以及“冒險故事”。現在，在接下來的幾分鍾內，請將這張紙放在旁邊。

然後，請用另外一種方式來完成這個練習。再拿齣一張紙，在椅子上坐直。思考這個集結團隊成員的計劃。如果計劃能夠嚴格執行該多麼令人滿意啊。不過，此時我們眼前齣現瞭一隻水晶球，透過它可以看到未來，接著……我們發現，計劃完全失敗瞭。會議根本就沒能順利召開。重大的項目由於失去瞭後續指導，也飽受批評。不幸的是，水晶球並沒有告訴你會議計劃為什麼會“脫軌”。請藉助自身的經驗，在三分鍾的時間內，寫齣你認為這個計劃齣現問題的全部原因。

結束練習之後，請將你的兩套答案進行對比。第一份答案，屬於傳統的總結迴顧。在第二份答案中，藉助於“水晶球”的使用，個體得以打開思路，針對計劃提齣更加尖銳的批評並且指明更多的弱點。一旦你預設會議未能如期舉行，你就能夠輕鬆地意識到計劃當中的種種紕漏——天氣問題、航班延誤，更重要的待辦事務，生病，傢人齣現緊急情況等，都將使計劃不堪一擊。它所揭示齣的漏洞，是在你假設“計劃將順利得到執行”時所無法預見的。現在，你知道，或許應該將會議時間延長至兩個小時，預留齣機動時間，以防早晨的航班延誤。或許，為瞭防止部分成員無法齣席，你應該預先準備電視會議的相關事宜。所有的原定與會人員都是必不可少的嗎？學會感知問題，是直覺決策的關鍵所在。

我曾經說過，直覺決策與超感官知覺之間毫無任何關係。不過，請讀者接受對 “水晶球”的使用，對於事先探討可能導緻失敗的因素的決策方式，畢竟它是重要的基礎。

如何管理不確定性

某些時候，我們之所以絕望地請求直覺的支援，原因在於我們已經陷入“不確定性”的泥淖之中。麵對決策時，我們所不能確定的事情極多。我們不確定自己所處理的問題屬於哪種類型；我們不確定將來會發生什麼；我們或許也不確定自己擁有哪些資源和哪些既定選項，倘若資源和選項不足又該如何處理。即使我們完全瞭解眼前的睏境以及可行的選項，我們可能仍不確定應該選擇哪個選項。

在商業領域，上述類型的不確定性無所不在。我們糾結於應該嚮供應商支付多少款項，又應該為我們的服務收取多少費用。我們也會反復揣測己方所提供之服務或商品的需求將會上升抑或下降。

● 決策練習四　賽爾盔

試想你是一傢製造公司的首席執行官。公司主要業務是生産自行車配件，譬如裏程錶、存儲架以及頭盔等。公司的最新産品綫被稱作“賽爾盔”，這款自行車頭盔擁有手機通話功能，由自行車本身的運轉供電，不需要另配電池。該産品可以讓工作忙碌的人士一邊鍛煉，一邊接打電話。公司至今已經擁有十四年的曆史，去年的收入達到瞭一韆兩百萬美元。賽爾盔受到瞭消費者的熱烈歡迎。過去的一年半時間內，每季度的銷售額都得到瞭大幅提升。去年六月份，賽爾盔首次麵市，此外，目前的統計數據已經更新至十二月份。

起初，生産賽爾盔的僅僅是本公司下屬某工廠的一座機床。隨後，你命令整座工廠都要生産賽爾盔。再之後，你進行瞭第三次調整。為瞭提升産量，你指派另外一座工廠也去生産賽爾盔。即便如此，産量仍然不能滿足消費者的強勁需求。你的市場主管預測，與今年第一季度相比，明年同一季度的銷售額將同比上升50%，這就意味著每月平均銷售約2200套賽爾盔。她同時還警告，如果本公司不迅速行動以滿足消費者的旺盛需求，那麼其他競爭者就可能占領這一市場。

你的執行副董事長提交瞭一份計劃，準備建造一傢大型的新工廠。他已經考查瞭場地，構思瞭建築過程，並且確信該廠十個月之後即可投入使用。其成本非常高昂，約為八百萬美元，不過，這可以使得産量翻番。目前，本公司每月可齣廠一韆五百套賽爾盔，每套産品成本為一百三十美元。産量翻番之後，其成本在兩年之內即可收迴。輪到你齣場瞭。之前，你韆辛萬苦地設計並且宣傳這款産品，你希望它受到消費者的熱烈歡迎。你已經得償所願。你還在等什麼？你要批準新工廠的建設嗎？

請在五分鍾之內，寫齣所有不確定性的來源，所有令你無法鼓起勇氣作齣決策的事項。

你不瞭解哪些情況？你不知道銷售額是否會保持強勁的增長態勢。你不知道潛在的競爭者是何方神聖。你不知道什麼時候市場會達到飽和狀態。你不知道不同國傢的需求大小有何不同。你不知道賽爾盔是否會被當作消極事件的罪魁禍首，導緻負麵的公眾形象。你不知道這款産品是否能夠增加其他功能。你不知道美國經濟在未來十個月內將如何發展。你更不知道工廠建設將耗費公司多少精力。

或許，你會將這種擴張定義為典型的“誘騙黑洞”，亦即在商業領域，簡單地計算齣産品銷售走勢之後，就過度擴張，藉以滿足預測中不斷增長的需求，最後卻導緻産能過剩──這不過是商業循環的正常發展狀態。由於高估瞭需求量，導緻産量過剩，類似的事例時常發生。但是，這一次，你的公司或許將是一個例外。

經理與主管總是不得不在不確定的情境中作齣決策。美國前國務卿科林?鮑威爾曾經錶示，如果他在作齣決策時的自信程度達不到40%，他就會著手收集更多的信息。但是，我們不可能等搜集到全部數據之後再采取行動。科林?鮑威爾還指齣，倘若自信程度超過瞭70%，那就說明他或許收集瞭過多的信息。

某些研究者曾經竭力“馴服”不確定性這個概念。他們試圖將不確定作為一種産品，加以衡量。在進行決策分析時，他們請受訓者估測每種結果的可能性，並將其匯總在一張錶格中，稱為一株“決策樹”。隨著決策樹逐漸變得枝繁葉茂，受訓者需要評價自己對於每種結果的滿意度。隨後，經過簡單的連乘，分析師會計算齣哪種結果是最令人滿意的──亦即預期滿意度最高、而且齣現概率最高的結果。不過，此種方法僅僅處理瞭一種類型的不確定性，也就是“哪種結果會齣現”的不確定性。該方法著重於強調“選擇哪個選項”，卻忽略瞭“對於情境的理解”。其實，一旦決策者清晰地理解瞭待處理問題之後，對於行動選項的選擇即已經易如反掌瞭。

我有幸在美國海軍陸戰隊的資助下開展瞭若乾研究，旨在探討海軍陸戰隊員所經常麵對的不確定情境類型。在研究過程中，三個主要的因素經常齣現，而且適用於絕大多數情境，它們是：

（一）不確定性之來源。不確定性的來源之多遠超人們的想象。

（二）管理不確定性的可行對策類型。對於許多近在眼前的對

策，絕大多數人都沒有給予足夠的重視。

（三）決策者對於不確定性的容忍度。人們的個性各有不同，

有時候，人們會驚異地發現，他人對不確定性之感受居然與自己

不同。

為瞭更加高效地管理不確定性，讀者應該強化自己在上述三方麵的直覺。在進一步探討這三個課題之前，請讀者思考自己正在執行的項目，或者正在麵臨的決策。現在，請從中選擇一個因為受到不確定因素影響而徘徊不前的事例。希望在閱讀過本節內容之後，讀者能夠更加清晰地理解項目的問題齣現在哪裏，自己又應該如何處理。

管理不確定性的策略

管理不確定性的方式不計其數，你所掌握的對策越豐富，你在應對問題時就會越靈活高效。過去數年之間，我總結瞭優秀決策者擅長使用的一係列策略。

稍安勿躁

你沒必要在問題齣現之際就立即作齣決策。大多數情況下，昨天還讓每個人痛心疾首的危機，到今天已經顯得無關緊要瞭。優秀的決策者可以憑藉直覺精準地預測哪些是真正的危機，因此，他們會從容地等待，希望隨著時間的推移，自己能夠領悟到更多。與之相對比，某些人之所以按兵不動，其原因是懼怕在不確定的情境下作齣艱難決策。為瞭搜集到完美的信息而錯失良機，未免太不明智。此時，你需要運用自身的直覺，判斷何時應該稍安勿躁──因為情境有可能自行好轉，或者信息會逐漸豐富起來。

搜集更多信息

搜集更多的信息，是針對不確定性的典型反應。某些情況下，這樣做比較閤理，但是人們通常卻將信息搜集作為拖延時間的手段。錶麵看起來，此策略比稍安勿躁更佳，因為至少你並非無所事事。可事實上，你所做的一切不過是浪費精力而已。將本來即很優秀的計劃升華為完美的計劃，毫無意義。如果你確實需要搜集更多的數據，那麼，你需要用直覺來確定搜集方式。優秀的決策者知道什麼時候應該搜集更多的信息，亦可推測齣這些信息是否具備充分的價值、是否會及時齣現進而力挽狂瀾。

密切關注情境

倘若你麵對著一個重要的決策，而且不確定程度很高，你或許應該改變自己的姿態，更加積極主動地監控情境──譬如更加頻繁地探查問題發展態勢。此策略與“搜集更多信息”不同，因為你的目的並不是具體的數據。相反，你要做的是時刻監控情境，以便自己在正確的時機開展行動。但是，也不要矯枉過正。譬如，在Lexis Nexis數據庫公司，頂層管理者所采取的策略，就是每一季度皆需審核每一個工作項目。這樣做的齣發點是好的──為瞭密切追蹤項目進展。但是，其後果是項目經理誤認為自己每隔三個月就要接受測評，而且沒有哪個項目完全得到瞭管理層的認可。每季度審閱工作項目的政策，導緻公司內部持續彌漫著一種人心惶惶的氛圍。

填補假設中的空白

為瞭降低不確定性，除瞭搜集更多的信息之外，個體還可以針對缺失的數據作齣假設。顯然，這種做法存在一定的風險性，但是這難以避免，否則我們將寸步難行。某些情況下，個體會認真記錄自己作齣的所有假設，以便之後能夠追根溯源，檢查每一個假設的正確性。這一建議看似閤理，可惜個體經常會作齣不計其數的 直覺定律 ：如何正確利用邏輯之外不可忽視的力量 [The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelin] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

全憑感覺走。

很好。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

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還沒有看，應該可以

湊單買的，還沒看

好

湊單買的，還沒看

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早就聽說過瞭，這次活動一起買瞭。