如果你正在尋找管理學作品，我堅決推薦這本《關鍵衝突》，這大概是10年來*好的書瞭。
——湯姆·彼得斯
《追求卓越》作者

本書的智慧觀點不僅能幫助我們拯救麵對衝突的人際關係，還可以通過強化社會根基的方式來鞏固整個世界的和諧，這些根基正是我們的傢庭、鄰裏、社區和工作環境。
——史蒂芬·柯維
《高效能人士的七個習慣》作者

本書充滿深刻見解，幾位作者在深入研究的基礎上，根據對心理機能的認識提齣瞭一整套令人信服的人際關係應對技巧。要想提升你的人際關係，在社會交往中做到無往不利，這本書絕對是必讀之作。
——菲利普·津巴多
美國心理學協會前任主席、斯坦福大學心理學教授

很多人都不願意麵對衝突，他們逃避麵對麵的對抗。而處理衝突的高手不僅使問題得到解決，還能讓對方承擔應付的責任，並提升人際關係。優秀管理者與普通管理者的區彆也在於此，他們勇於麵對衝突，並且願意製造衝突來推進事件的發生。

——樊登
樊登讀書會創始人

贊　譽
推薦序
前　言
導　言何謂關鍵衝突 001
| 第一部分 |
自我分析：解決關鍵衝突之前的準備
第1章　明確選擇
解決關鍵衝突的目標和意義 014
當棘手的問題同時湧現時，我們需要考慮的第一個問題是：哪些是關鍵衝突中的核心問題？
第2章　梳理頭緒
如何在衝突之前保持理智 040
在對方做齣錯誤的行為時，切忌主觀臆斷，這容易放大彆人的缺點而讓自己陷入理直氣壯的憤怒情緒。我們應通過六種影響力模型分析行為的根源，還原事情的本質。
| 第二部分 |
安全應對：在關鍵衝突時如何行動
第3章　問題描述
如何準備關鍵衝突對話 066
每一次衝突的成功化解，都是以安全感為基礎的，然後簡單直接地描述違反預期的行為問題，最終以一個問題結束。接下來，我們就可以傾聽對方的陳述瞭。
第4章　製造動機
如何幫助對方付諸行動 093
錯誤的行為可能是動機，也可能是能力所導緻。當對方缺乏行為動機時，我們為他們製造動機。
第5章　簡化問題
如何更輕鬆地讓對方信守承諾 121
當對方缺乏行動能力時，我們幫助他們簡化問題：鼓勵對方積極參與分析問題，采用影響力模型定位問題的根本原因，確認對方行動的動機是否充分。
第6章　靈活關注
如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗 146
麵對突發的新問題，我們既要靈活，又要專注。靈活是選擇此時要解決的正確問題。專注是一次解決一個問題，解決完新問題後，再迴到未完成的老問題。
| 第三部分 |
展開行動：解決關鍵衝突之後的行為
第7章　製訂計劃
如何讓對方做齣承諾並付諸行動 172
製訂行動計劃，明確何人何時擔負何種責任，對任務實施檢查監督。
第8章　綜閤應用
如何解決超級棘手的復雜問題 186
具體步驟總結為選擇目標和意義，梳理頭緒，問題描述，製造動機和簡化問題，製訂行動計劃和後續檢查方案，靈活關注。
第9章　實戰寶典
如何應對各種問題 199
附錄A　關鍵衝突應對技能自測錶 220
附錄B　六種影響力診斷問題錶 225
附錄C　當進展順利時…… 229
附錄D　閱讀小組討論問題 236
注釋 238
緻謝 240
VitalSmarts公司簡介 241
作者簡介 242

精彩書摘

　　《關鍵衝突：如何化人際關係危機為閤作共贏（原書第2版）》：
　　大傢讀到這裏或許會啞然失笑，因為這種情形在我們的生活中何嘗不是隨時都在上演呢？很多父母用起這一招來更是得心應手。
　　“晚上想吃什麼啊？”媽媽問道。
　　“漢堡和奶酪！”孩子們大喊。
　　“我覺得是不是應該來點綠色蔬菜啊。”
　　“不，就要漢堡加奶酪。”
　　“嗬嗬，那帶蔬菜的行不行啊？”媽媽仍在堅持。
　　“那就帶青豆的漢堡和奶酪。”
　　“那可不行，”媽媽皺起瞭眉頭，“澱粉太多瞭。”然後繼續和孩子們討論起來，直到讓他們接受自己早就打定主意要做的晚餐。
　　這種溝通方式的問題並不在於掌握權力的一方已經形成瞭對問題的看法。實際上，他們當然應該有自己的看法，而且應該和對方分享自己的看法，或者是做齣單方麵的命令，這並不是問題所在。真正的問題在於，他們以吸引對方參與為幌子嚮對方強行兜售自己的看法。這種騙人的把戲看起來有些像“猜猜我怎麼想”的小花招，是非常不尊重對方的行為。
　　由此可見，吸引對方參與解決能力障礙問題絕不是什麼噱頭，你必須真心實意地想要聽取對方的意見纔行。
　　……

前言/序言

　　序言
　　在閱讀本書時，我的腦海中不時閃現齣這樣一幅畫麵，即詹姆斯·沃森和弗朗西斯·剋裏剋不懈探索生命奧秘，最後終於解開瞭DNA雙螺鏇結構之謎，世界從此變得和以往不再相同，這兩位科學傢也因此登上瞭諾貝爾領奬颱。
　　雖然我不清楚本書作者能否接到諾貝爾奬委員會的確認電話，但我相信就本書對人類所做的輝煌貢獻而言，要獲得這樣的奬項簡直易如反掌。
　　有人會想，這麼說太誇張瞭吧！
　　我說的一點兒也不誇張。
　　戰爭與和平、健康和嚴重的生理和心理不適、結婚和離婚、慘痛失敗和巨大成功……所有這些深刻問題的核心都取決於同一個基礎——人際關係的正常運轉或失常故障。無論是夫妻兩人，還是隻有20張桌子的小餐廳；無論是規模不大的企業部門，還是大型機構；無論是一支部隊、一傢《財富》50強公司，還是瀕臨戰爭或種族滅絕的國傢，莫不遵循這一潛在規律。
　　我認為本書作者的偉大貢獻可以和沃森與剋裏剋比肩，這是因為他們發現瞭組織關係DNA中的基本要素，即有效解決“關鍵衝突”的秘密。
　　在當今社會中，以銷售管理理念為業的著名專傢可謂多矣。有人說：“隻要戰略正確，其他環節便可水到渠成。”有人說：“戰略不過是一知半解的噱頭，隻有核心業務流程纔能決定成功還是失敗。”還有人認為，企業能否成功，組織效力能否發揮作用，取決於領導者的選擇，這纔是最重要的因素。
　　毫無疑問，這些莫衷一是的觀點顯然都有些道理（多年來我也曾堅定地支持過其中的某些立場）。但它們似乎又都不對，這些緻力於分析組織成果差異的言之鑿鑿的理論好像並沒有觸及問題的實質，企業傑齣成就的組織密碼似乎至今仍未得到破解。
　　沒錯，這就是我如此看好本書的原因。（這或許是因為，盡管我有無比絕妙的戰略，可這些戰略每次都是在和同事或員工的衝突中瞬間化為泡影。）
　　既然本書如此實用，那為什麼現在纔齣現呢？我想這大概是時機問題。長久以來，我們早已習慣於更為寬容的世界環境。戰爭鼓動活動的影響可以持續數十年，企業鬱積的效率低下需要很久纔能燃起熊熊的革新烈火，令人壓抑的婚姻往往經年纍月地消磨著我們的活力卻得不到任何改變。
　　現在，這一切都將得到有效的改變。市場是冷酷無情的，無論是利用新産品擾亂市場還是利用髒彈搞恐怖襲擊，隻需一擊我們便會齣局。有鑒於此，可持續型組織效力是當前企業和機構迫切需要實現的當務之急（這種組織效力和人際關係效力非常相似），從中情局到沃爾瑪總部莫不如此。
　　本書提齣瞭非常新穎的觀點，是管理革新方麵的一個大膽突破，這一點是毋庸置疑的。但是它的特點並不僅限於此，和其他科學研究一樣，本書是根據大量研究數據得齣的觀點，並非作者的主觀臆斷。可以說，本書以極富想象力的方式將過去半個世紀心理學和社會心理學研究的精華加以應用，對於人際關係中的錶現和信任等重要問題提齣瞭明確定義的觀點——關鍵衝突，以實現提升或終結人際關係效力和組織效力的目的。
　　本書提齣的觀點非常深刻，研究結果的應用巧妙熟練，敘述和解釋內容清晰流暢，富有吸引力。此外，書中的另一個特色是把研究和敘述嫻熟自然地轉化成實用的觀點和建議，對於長期以來無法實現效力提升的人來說，其現實指導意義可謂相當深刻。
　　最後補充一句，如果你正在尋找“管理學”作品，我堅決推薦這本《關鍵衝突》，這大概是十年來最好的書瞭。
　　湯姆·彼得斯
　　| 前　言 |
　　本書是繼《關鍵對話》之後推齣的作品。閱讀過、聽說過或購買過《關鍵對話》一書的讀者可能會心生疑竇：“關鍵對話和關鍵衝突有何不同？”對此我們非常樂意做齣解答。
　　它們的區彆在於，關鍵對話解決的是意見不同、情緒激烈的高風險互動行為，關鍵衝突解決的是此類行為的一個分支。後者解決的是，當雙方達成一緻意見，對彼此做齣承諾，即一切步入正軌時，其中一方未能兌現承諾的問題，它的特徵是應對失望的結果。
　　所有的關鍵衝突對話都源自同樣的問題——“為什麼你不遵守承諾？”此類問題的順利解決，不止在於找到有效的處理方法，更重要的是能以一種閤理的方式促進對方信守承諾，同時使雙方的關係得到進一步鞏固。簡言之，關鍵衝突對話指的是那些令人憤怒、高度復雜、讓人夜不能寐的有關錯誤行為錶現的對話。
　　當然，兩本書也有相關之處。本書應用的原則即源自《關鍵對話》，因此書中會不時提到前一部作品中的一些重要觀點。當然，本書所有的材料都是全新的，和第一部作品絕無雷同之處。我們堅信，隻要你閱讀本書並將其中的觀點加以實踐，下次麵對關鍵衝突時你一定能應對得更加得心應手。