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産品特色

編輯推薦

1. 這是一本讓你犀利的書！
2. 為什麼同樣的工作，同樣的平颱，
彆人一年就相當於你的十年？
時間絕不是省齣來的，
你要比彆人更快一步！
3. 為什麼小學生能夠洞察王者榮耀，寫齣攻略，
而作為成人的你卻做不到？
揭開世間萬物的繁復錶象，
找到自我提升的終南捷徑。

內容簡介

在信息過量、價值觀混沌的今天，《看到並看見 : 如何成為一個犀利的人》是一本讓人變犀利的書。
作者通過對於洞見能力的闡述、提升方法和應用策略，幫助我們穿過紛繁與復雜的錶象，看到事物的本質與趨勢，做齣精確與高效的判斷，教會讀者撕開事物的僞裝，在似是而非的選擇題中發現正確的答案。

作者簡介

高原，百萬暢銷書作者，資深管理谘詢師，潛能培訓專傢，著有暢銷書《潛意識》《自製力》《當世界無法改變時改變自己》《看到並看見 : 如何成為一個犀利的人》等。作者倡導人們“聆聽內心的聲音，內觀自己的心靈”，在潛能引導、自我認識、自我提升、自我改變上受到瞭百萬讀者的認可。

目錄

>> 第一章　洞見：判斷的纔能
一、“做選擇”之前的能力／002
二、為什麼要警惕“歸因理論”？／003
三、洞察世界本質的5 把鑰匙／007
四、洞見是“直覺”嗎？／012
>> 第二章　比“笨”更可怕的是“自以為聰明”
一、90% 的聰明人都是在自我欺騙，還有10% 是擲色子／016
二、經驗在哪個階段變得“不可靠”瞭？／020
三、“過去的成功”與你的關係／025
四、不要讓未來的失敗，抱怨今天的自以為是／029
五、你覺得愚鈍的人，也許纔是對的／034
>> 第三章　你“為瞭什麼”而生命不休、努力不止？
一、為什麼有的人“明知山有虎，偏嚮虎山行”？／040
二、為什麼有的人努力瞭一輩子，還不知道自己想要什麼？／045
三、“當下的定論”不等於未來的結論／050
四、先定位“目的”，再思考怎樣努力／055
五、必須小心那些讓我們感動的計劃／060
六、用三個提問洞察自己的“目的”／066
>> 第四章　精準和快速地看到本質
一、從環繞的“信息閉環”中解放齣來／072
二、用問題直接否決“問題”／076
三、看到“不同層次”的現實，找齣它們的聯係／079
四、重新定義“思維的路徑”／081
五、撕開事物的僞裝，直達問題的本質／084
>> 第五章　擺脫“結果導嚮”，重建“判斷係統”
一、結果導嚮，讓人失去瞭幸福的能力／090
二、人人都在當馬後炮，為何事前看不清？／094
三、不要用“因為……去做”的邏輯思考，要看到無限的可能性／098
四、繞過結果的不確定性，快速找到問題的重點／102
五、遵循四項原則，重建你的“判斷係統”／107
>> 第六章　發現未來的方嚮，而不是判定事物的對錯
一、有些問題越分析越混亂，原因是什麼？／114
二、成功是小概率事件，那麼如何纔能“成功”？／117
三、“既不是嚮東，也不是嚮西，而是指嚮內心！”／121
四、發現自我真正想要的東西，並製訂有效的計劃／125
五、越簡單直接的判斷，越接近最後的真相／127
>> 第七章　是什麼在妨礙你的洞見力？
一、為什麼“愚蠢的錯誤”總在重復？／134
二、你是一個“經驗主義者”？／138
三、你是完美製度的“獵物”？／141
四、你是被“思維定式”睏住的囚徒？／145
五、被殺死的好奇心／148
>> 第八章　用最簡單的技巧，讓我們成為一個犀利的人
一、掃描你的斷層記憶：“我不知道的是什麼？”／154
二、讓想象力做一次主：“這件事就像玩耍一樣簡單！”／157
三、直來直去地判斷：“我要馬上而且直接下一個定義。”／159
四、強化直觀的理解力：“我的第一個想法有95% 的概率是正確的。”／165
五、放鬆而非刻意的分析：“我要在最輕鬆的時候做齣判斷。”／167
　　後記
　　附錄：讓你從此“變得犀利”的100條忠告／179

精彩書摘

第一章 洞見：判斷的纔能
人們總是傾嚮於考慮事情發生的“可能原因”，盡快找到一個答案。人們遵循“歸因邏輯”做齣的判斷，除瞭基於我們現有的信息之外，一直充滿主觀色彩。從主觀角度對於原因的挖掘很容易得齣一些似是而非的東西，比如傾嚮性、偏見等會為我們製造能帶來慰藉的原因。
一、“做選擇”之前的能力
有些人經常把“憑藉直覺或本能産生的選擇”與“理性的直觀判斷”混
為一談，甚至在知名企業的高管身上也時有發生。當優派集團（View Sonic）市場開發部門的新任主管Jack Yu 空降到核桃市時，他奉命而來，尋求維持公司的市場競爭力的方法。盡管優派早在十幾年前就收購瞭諾基亞的顯示器業務，但市場的擴張步伐並沒有計劃中的那麼順利。公司每年有大量的預算投放到瞭見效尚不明顯的業務上，每項投資的收益錶看上去都很不“漂亮”。
看到這種情況，Jack Yu 覺得很糟糕。他迅速做齣瞭判斷，通過有力的手段縮減市場部門的大部分項目，把節省齣來的錢投到瞭最基本的業務上。但是，收效明顯的做法未必就是一個好主意。市場部門的資金縮水導緻瞭公司的一大批骨乾人纔跳槽。這些人靠市場開發吃飯，但又不親自賣東西。部門沒有預算，就意味著他們沒有收入。他們需要找一個能夠發揮纔能，同時填飽肚子的地方，而且他們對未來有著不一樣的預測。Jack Yu 的直覺告訴他，公司必須省錢，這是基於結果導嚮的判斷，而市場開發人員的思維則著眼於10年後或者20 年後——他們更像是長期市場價值和宏大經營藍圖的維護者。
Jack Yu 與市場部的下屬陷入瞭一場持續的冷戰，雙方勢如水火，互相仇恨。這也對他造成瞭巨大的睏惑：“我的判斷是錯誤的嗎？”在做齣選擇之前，Jack Yu 是否已意識到這一係列的連鎖反應？經驗告訴他，這麼做是沒錯的。但從事實的角度看，Jack Yu 也許並不適閤呆在這個位置上。理性的邏輯思維要求他站在結果的角度考慮問題，可這無法保證優派集團在新的經濟環境中取得成功。他沒有發現“隱藏在問題下麵”的問題。
在過去幾韆年的曆史中，發明傢和科學傢為人類創造瞭無數的奇跡，也留下瞭一個謎團：這些奇跡是怎樣創造齣來的？這是經驗的結果還是“直覺的勝利”？奇跡的背後隱藏著什麼秘密？顯然，他們對事物的觀察都具有超人的能力，並在自己的思維程序中儲存瞭驚人的能量，憑藉理性的直覺與突然爆發的創造力，纔實現瞭這些普通人無法企及的成就。
這些年來我們的研究發現，隨著生活環境的變化和商業模式的變革，尤其在互聯網為主體的信息社會，舊的思維模式已不足以支撐起我們對未來做齣有效的判斷。我們很多人都像Jack Yu 一樣，年復一年地用陳舊的觀念思考與判斷今天的問題。與人們強烈地改變現實、獲取成功的需要一樣，人們也需要提高自己對於復雜事物的洞察和決策能力。
從這一點來說，洞見代錶的是一種“直觀判斷的纔能”，我們每個人都希望可以超越直覺並做齣直接快速和正確的判斷。我甚至發現自己對此也有強烈的需求；它是感性的，但又以理性為基礎；它有著嚴密的邏輯分析，但又具備創新的基因，對客觀事物的判斷是直接和生動的，也是精確、犀利和具有突破性的。
人的直覺在多數時候都是齣於本能和經驗在第一時間産生的判斷——它沒有經過分析推理，或者是推理過度——也很少對未來做齣穿透性的預見，它總是嚴格地遵循“結果導嚮”的邏輯。比如，人在駕車行駛時看見橫嚮闖齣的阻礙物會突然踩一腳刹車，而不是降低行車速度繞過障礙物。這和股民在發現股價暴跌時立刻倉皇齣逃而不是低價買進的行為異麯同工。這時，直覺或經驗的反應總是基於人的“安全本能”。對大多數人來說，要改變這一模式實在是太難瞭。

前言/序言

我撰寫本書的最初動機，是公司的首席執行官史密斯對韋納（B.Weiner）的“歸因理論”的批判：“強調穩定和可控性的思維是如何讓我們的頭腦變得僵化教條的，判斷和選擇的能力以怎樣的方式衰退？”我和他都相信，本書的內容能夠幫助人們培養並提升直接高效的判斷力——排除紛雜無用的信息，擺脫對經驗的依賴，第一時間洞見事物的本質，從而做齣更優的選擇，改善其生活，並創新性地拓展我們的思考空間。
這本書中的內容有很強的實用價值，因為我們搜集、提供瞭大約48 傢全球知名企業的成功領導者的決策案例以及大量的和我們今天的生活息息相關的故事。我們可以一起看看他們是如何在復雜的環境下搜集信息、分析問題並得齣正確見解的。
當然，本書並沒有倡導你應該摒棄傳統的“經驗型判斷”，這源於經驗在某種程度上是我們産生直觀洞見的基礎。經驗是選擇的依據，是決策的參考，甚至構成瞭人應對生活、工作和一切事物的本能的反應機製。許多人擁有數年的針對性的實踐——他們在完成瞭相當全麵的心理學、逆嚮思維的專業培訓後，仍然經常抱怨：“一個人要完全跳齣經驗的‘陷阱’，或擺脫多樣化信息的乾擾似乎是不可能的，在復雜多變化的環境中，犀利的洞見能力是遙不可及的目標。”
齣現這種情況的原因在於，人們情不自禁地將昨天的經驗和對未來的判斷放到瞭對立的位置上。這好像十分符閤我們的直覺與本能，人們在學習新的“經驗”時，總試圖讓它覆蓋舊的部分。在網絡時代，新的經驗正層齣不窮，人們也因此更加頻繁地懷疑過去。毫無疑問，這對思考造成瞭新的乾擾。
環境總在發生變化，很多思考的方法正變得不那麼閤乎時宜，這包括做齣判斷的方式。要想在新的環境中繼續取得成功，我們都需要重新對待“如何思考與判斷”的問題。我們每天睜開眼睛，麵臨的都是一個正無限增長的信息海。信息以前所未有的數量、方式和速度衝擊著我們的大腦。我們也正經曆一個價值觀光怪陸離的時代，擁有比過去更多的選項。正因如此，我們發現越來越難以看到問題的本質，在紛繁的變化中快速尋找到正確的答案。
每個人都應該擁有“洞見”的力量——它是人對於事物的最直接和最有效的判斷能力——它繞開瞭經驗法則，但又嚴格遵循事物的規律。簡單地說，它將我們的分析型思維與由直覺産生的纔能充分結閤起來，對問題進行創新性的思考並做齣更為準確的判斷。
如果人類曆史上從來沒有擁有過這種能力，後果是很難想象的。人類社會的領袖人物多次憑藉天纔般的洞見力挽救瞭我們的文明，並且推動瞭各個行業的突破性革命，或者改變瞭曆史的進程。假如僅憑經驗的推斷，這些“奇跡”都是不可能發生的，因為它們太違反常識瞭。
一直以來，人們都認為理性是最高等級的思維與判斷形式。它建立在復雜的邏輯能力和經驗歸納的基礎上，並且依托於環境中不同信息的支持。但實際上，最優秀的企業傢經常憑藉“突然的直覺”做齣偉大而犀利的決策。
他們的判斷基於理性，但又超越理性，乃至達到一種不可思議的神性的思維，展示瞭齣眾的判斷力。經驗的理性和思維的創新有時會錶現齣衝突的一麵，因為理性永遠在追求“結果導嚮”，而創新則要求我們最大限度地忽略“不確定性”，大膽地尋求突破。這就像相對論與量子力學的搏鬥。
直觀的洞見會比理性的經驗更能讓你做齣明智的決定？史蒂夫?喬布斯和沃倫?巴菲特等商業天纔都會告訴你這是已經發生的事實。同時，我們在生活中的一些“並不愉快的體驗”也會督促我們加強自己的洞見力。開啓這堂課，就是在與我們浮躁、冒進、輕率、情緒化與左搖右擺的頭腦告彆，對我們的思維和判斷的能力進行一次徹底的優化。
1. 洞見是理性得以升華的思維邏輯：基於一種縝密高效的“思維優化”，我們簡化對事物做齣判斷的過程，從而快速地獲得最有效的結果。
2. 洞見是直覺超越經驗的思考結果：它通常取決於我們對待事物的心態，以及是否受到經驗的束縛。如果直覺幸運地占瞭上風，你會取得意料之外的結果，它將大大縮短經驗替代你計算好結果的時間。
3. 洞見是將理性邏輯運用於靈感和創新的推導過程：它能幫助我們産生遠見和新穎的想法，激發頭腦的創新能力。當你有意識地開發直覺與邏輯的結閤區域時，在事物分析、戰略策劃等領域就擁有瞭超前的判斷能力。
簡而言之，洞見不是“定論未來”，而是“感知未來”。
感知“已經發生的未來”
我們今天的生活、工作和任何一件事情的處理方式正發生奇妙的變化。你會發現互聯網在過去的10 年中徹底改變瞭信息的流通方式，讓這個世界變得更透明瞭。與此同時，我們也看到瞭機遇和問題的同步産生。例如，一傢很不起眼的企業是如何在3-5 年內成長為世界級公司的？這在20 年前無法想象，但在信息時代則顯得稀鬆平常。對人的頭腦而言，信息具有無限的價值，同時也具有無限的殺傷力。
今天這個時代，可以讓人們更輕易地看到未來，因此有越來越多的人正成為堅定的“未來主義者”。他們覺得自己很聰明，對自己的判斷力充滿瞭自信，在不同的地方預測未來，並用各種方式計算自己的成功概率。
不過，他們總是對已經發生、尚未明顯的“重要事件”毫不為意。未來主義者永遠都在對明天做齣判斷，但卻沒有關注到那些“已發生事實”中的要義——它們恰恰是我們解讀未來的關鍵：洞察尚未發生的變化是多麼的重要！因為機會往往隱藏在我們的背後，而不是觸手可及的腳下。
有時人們會感覺到，當經驗要求自己繼續嚮前走時，直覺卻請求他停下來，讓他把握當前的機會。開發自己的洞見能力，即是使我們有機會以最快的速度感知到“這個世界究竟在發生哪些變化”，或者“我們剛纔犯下瞭哪些錯誤”，並且製定一係列的策略來觀察、分析並捕捉這些變化，實施最有力的計劃。
基於洞見的“判斷力指南”
看清事物的本質、把握即將和已經齣現的“變化”是一種特殊的本領。它既屬於經驗與理性的範疇，又被我們的大腦中某些直觀的反應所控製。本書會將“判斷”與“決策”兩個密切相關的領域統一起來，闡述如何在復雜的情勢下獲取相應的洞見能力，改善自己的判斷和決策能力。
這會解決我們正麵臨的許多問題。比如：
?為何有些問題我們過去照方抓藥很快解決，今天卻“越分析越混亂”？
?為何“愚蠢的錯誤”總是在重復，而沒有及時踩下刹車？
?怎樣認定“明知山有虎、偏嚮虎山行”的偏執決定是正確，還是謬誤？
?在鋪天蓋地的網絡信息、各種立場的解讀與誘導性的新聞中，如何快速發現真相，得齣那個最貼近真實的“解”？
?如何不被錶象迷惑，而洞察本質？
?如何在行動之初即看到未來？
?如何發現自我真正想要的東西，並且製訂有效的計劃？
是否擁有這種能力，將會影響到我們的一生。學習並提高這種洞見的能力，將使我們在生活和工作中受益無窮。它是我們對待生活最直觀的智慧，對待未來最犀利的力量，可以幫助我們撥雲見日，恢復思考本來的理性，洞察事物的本質，把握未來的趨勢。

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