內容簡介

在瞬息萬變的世界裏， 隻有1/3的組織能夠長期保持卓越， 很少有組織能夠成功實現變革。領導者需要新思路和新工具。本書作者告訴你如何建立一個健康的組織， 使其既能在短期內運轉良好，又能長期保持卓越。作者基於對全球500多傢組織的60多萬份答捲、對6800多位公司高管的調查、對30位公司CEO和高管一對一的采訪，以及對100多位麥肯锡客戶的研究，提齣瞭組織思路的新宣言： 組織健康比業績更重要， 健康的組織有比對手更快地調整、執行和自我更新的能力。

作者簡介

斯科特;凱勒(Scott Keller) 麥肯锡全球董事，他發錶過很多有關改革管理和組織行為方麵的文章，其工作焦點是幫助過高管構建和管理大規模轉型計劃。在麥肯锡之外，斯科特也是多次獲奬的Digital Divide Data（DDD）的共同創辦人， DDD是一個用可持續的信息技術服務模式為弱勢群體提供福利的社會企業。

科林;普拉思(Colin Price) 麥肯锡高級閤夥人，負責麥肯锡在世界範圍內的組織實踐。他在倫敦工作，為許多世界上大的公司、一些國傢政府和領導人以及一些慈善機構提供谘詢。他重點關注領導力、並購以及組織健康。此外，他還是牛津大學的賽德商學院的助理研究員和巴斯大學的客座教授。

目錄

中文版序 緻中國讀者

序 言

前 言 發現卓越瞭嗎？

第一部分 為什麼說僅僅業績好是不夠的

第1章// 新思維：業績與健康

業績增長體現在此刻的財務結果中，而組織健康則錶現為有能力實現一年又一年的持續發展。這二者是不一樣的。有些公司既沒有業績增長又沒有組織健康，有些公司隻有業績增長或者隻有組織健康。而終極競爭優勢需要同時實現業績增長和組織健康。

但是，如何纔能做到呢？

第2章// 科學性：軟實力背後無可辯駁的事實

組織健康和業績一樣是可以衡量的，通嚮組織健康之路就像通嚮業績之路一樣清晰可見，這是對這個領域最為徹底的研究告訴我們的結論。是不是需要改變一下管理會計的規則瞭?

第二部分 五 個 框 架

第3章// 統一目標： 我們想去哪裏？

我們應當強調短期目標還是長期願景？實際上，中期目標纔是最重要的。有沒有成功的秘訣呢？事實上，有四個。

第4章// 認識差距：我們準備好瞭嗎？

你知道要實現什麼目標，但是，你的組織有這個意願和能力去實現這個目標嗎？找到答案並不容易，卻是有可能的。讓我們通過“四分鍾跑完一英裏”的故事和“觀察被關押的猴子”的例子加深理解。

第5章// 明確路徑：我們需要怎麼做？

現在，是時候來安排行程從而實現你的目標瞭。僅僅關注該做些什麼來改進業績還不夠，你還要知道什麼不能去做。“應該做什麼”和“應該如何去做”都是通往健康之門的鑰匙。

第6章// 采取行動：我們如何管理過程？

堅持到底需要靈活性——邊學邊做。雙試驗檢驗舉措，建立正確的架構，明辨正確的事情。你將需要特彆多的能量，所以，引入軍事和營銷上的策略吧。

第7章// 持續改進：我們如何纔能不斷前進？

現在該做什麼瞭？保持變化！一旦你建成瞭擁有持續改進和領導能力的組織結構，並以此驅動你的組織不斷嚮前，變化會變得自然而然。最終的競爭優勢非你莫屬。

第三部分 匯 流 成 川

第8章// 高層領導者的角色：變革必須自上而下嗎？

高層領導者對組織的影響深遠。如果他們能夠扮演好隻有他們纔能扮演的角色，那麼通往成功的道路會立刻變得簡單很多。這就意味著個性化、讓正確的團隊到位以及在挑戰和支持方麵做得恰到好處。

第9章// 轉型變革五框架在行動：如何讓組織好上加好？

將陷入睏境的組織拉齣泥潭所帶來的挑戰是一迴事，但是在組織運行良好的情況下，如何去實施變革呢？可以參考一傢公司，這傢公司經曆瞭五個框架的旅程。

第10章// 讓改變發生：你有成功的必要條件嗎？

現在，你掌握瞭知識，你要用它做些什麼？從牢牢掌控組織的業績和健康開始。在每個框架下工作，如果實現卓越和保持卓越的成功率能提高的話，那麼就從你這裏開始吧。

注釋

緻謝

關於作者

前言/序言

發現卓越瞭嗎?

人類有史以來最偉大的發明是什麼？依我們看，不是車輪,而是組織：人們為瞭實現共同的目標在一起工作。組織做齣的業績可以遠遠任何一個人所能獨立完成的任何業績。每當人們發現越來越好的共同工作的方式後，組織所發揮齣來的水平幾乎是不可想象的。當我們的組織——無論是私營企業、政府機關、公共機構、慈善組織、社區團體、政黨還是宗教團體——變得更有效率並因此獲益時，這些成果都會轉化成對整體社會有益的東西。各種創新如大規模生産、公共交通、太空旅行、互聯網、人類基因圖譜等都是組織創造的。

確切地說，你手中的這本書本身就是一個組織集體的結晶：許多同事和朋友們與我們共同工作，來推動管理思維的最新發展。對於科林來說，作為麥肯锡全球組織業務單元的領軍人物，這本書是他的知識積纍的結果。對於斯科特來說，本書代錶著他長期提倡和實踐管理方法的一種宣言，這些幾乎占據瞭他職業生涯的全部。

但是，本書不是為我們而是為你而寫。如果你是一位想讓一切變得更好的領導者，本書就是為你而寫。如果你想為你的組織及其利益相關者留下深刻和持久的影響，這本書會幫助你。書中所述的概念和方法對每位在組織中起領導作用的人來說都有著廣泛的應用，無論你是一傢公司的首席執行官，或一傢專業服務公司的管理閤夥人，或一個公共部門機構的負責人，或是來自於一個激進組織、一個非政府組織或一個社會企業。

我們希望每位領導者在讀這本書時都能夠獲益匪淺，我們更希望本書所引起的反響持久。如果我們能夠幫助人們改善其管理組織的方式，那麼我們也希望在某些方麵能夠推動社會本身的進步。我們堅信，未來人類有能力在通過共同努力實現更多的成就方麵遠勝於今日的我們。

終極競爭優勢

這本書從理論和實踐兩方麵闡述瞭在實現領導和管理組織方麵達到卓越的方法是什麼。雖然這方麵的著述汗牛充棟，但我們相信，還沒有其他著述會像我們試圖提供的著述這樣，在方法上結閤瞭兩種迥異觀點。第一種觀點是組織卓越的“穩定性平衡”狀態，在這種狀態下組織業績可以維持在高水平上；第二種觀點是組織需要一種動態轉變來實現第一種狀態。這種努力有些像當代的物理學傢們為瞭提高對現實本質的研究並加深對它的理解，從而試圖把古典的牛頓物理學與亞原子物理學結閤起來。與此相同的是，我們采用組織管理的靜態和動態相結閤的方法，目標是對組織基本特徵有更充分的認識。

基於這個目的，我們要轉換墨守成規的管理思維方式。接下來，你們將學到在管理課上學不到的東西，至少現在還學不到。我們要傳遞的中心信息是把焦點對準組織健康——就是我們所定義的使你們的組織具有比競爭對手更快地調整、執行和自我更新的能力——這與傳統的關注績效錶現的因素同樣重要。就像惠康基金會（Wellcome Trust）的主席威廉·卡思特爾爵士所說，“健康的組織做起事來更快、更好，比不健康的組織更有影響力”。1

在本書中，你會學到：如何激發組織追求獨特業績和健康的強烈願望；如何評估組織為實現這些願景所做的準備是否充分；如何製訂齣一個有力的計劃，使組織從今天的位置到達明天的目標以及如何讓這個計劃落實到位；你還將學會如何幫助組織逐漸轉變，實現一個能持續改善績效和組織健康的自我更新狀態。簡單地講，這本書就是一部讓組織發揮齣最大潛力的工作指南。

與其他的商業類圖書不一樣，本書不建議讀者去研究其他組織是如何取得成功的，並將它們的方法運用到自己的實踐中來。曾經有許多公司分析過通用電氣怎樣將自己的商業模式復製到多種行業，或者西南航空公司怎樣提供低成本的航空旅行，或者麗思卡爾頓是怎樣樹立顧客服務標準的，以及寶潔公司是怎樣保持其品牌的。答案是：太多瞭。雖然他人身上總是有很多我們可以學習的地方，但那些特定組織優秀的秘訣取決於它們的特殊背景：它的曆史、員工的能力和工作熱情、它的外部環境以及遠大抱負。要創建和保持住自己的獨特方案—— 一個唯一適閤自己的方法——以達到競爭對手們無法復製(或者說復製失敗)的結果，纔是我們所說的終極競爭優勢的真諦。

如今，那些改變瞭全球經濟模式的動力已經削弱甚至摧毀瞭我們所熟悉的競爭優勢資源。舉例來說，互聯網的驚人發展(每年超過20%)讓無償使用的信息暢通無阻。2信息如此唾手可得，削弱瞭那些傳統上通過英明決策和優良資産來獲得優勢的公司的競爭力，因為這些優勢可以很快並有效地被復製。21世紀的競爭優勢越來越多地取決於那些很難復製的無形資産，如公司文化和管理者纔乾。科威特電信公司紮音公司（Zain）的前首席執行官薩德·艾爾·巴拉剋說得很明白：“不能再以一個新産品或者一項新業務來獲取競爭優勢瞭，因為所有的人都會效仿。極高的發展水平和豐富的資源讓復製新産品或者是新業務變得十分容易，但是在這個世界上，要復製一個生態共同體組織卻並非輕而易舉。”3

什麼對商業至關重要

如今商業變化的節奏比以往任何時候都要快。在標準普爾500指數（S&P; 500)中錶現尚可的公司能在該指數的榜單中保留多久？在1955年，估計是45年；到瞭1975年,是26年；在2009年，是17年。4照這樣下去，2010年的標準普爾500指數榜單中的公司有半數在2020年前就會被擠齣榜單。

近幾年，很多以前傢喻戶曉的公司不僅僅被排除在指數之外，甚至銷聲匿跡瞭：安然、美國數字設備公司、雷曼兄弟、安達信以及英國的利蘭公司。當今的知名公司有誰會在未來10~20年裏也不復存在瞭呢？

在快速而廣泛的經濟變革中，要找齣這個問題的答案並不容易。當我們撰寫這本書時，世界似乎正在陷入自20世紀30年代大蕭條以來最具深遠影響的經濟危機。沒有人知道事態的結果會怎樣，但有一個廣泛的共識就是：資本市場、消費者信心和政府政策的持續波動和不可預測將成為“新常態”。查爾斯·達爾文的觀點“優勝劣汰是以犧牲對手為代價的，因為優勝者最能成功地適應他們的環境”也許是變革管理理論中的陳詞濫調，但在商業中這再真實不過。能夠充滿活力地管理一個組織從而讓它可以快速適應環境，是21世紀最重要的競爭優勢來源。

成功不僅僅是要贏得市場和消費者，同時也要贏得有纔乾的員工。商業的社會角色在發生變化。隨著我們工作時間的增加和社交時間的減少，我們用於同傢人、當地社區和宗教機構從事傳統活動的時間也相應地減少瞭。其結果是，我們的價值和認同感更多地衍生於我們的工作場所（我們的工作）和市場（我們所要的産品和服務）。

這樣，工作就占據瞭我們生活的中心位置。但是我們期望從中得到什麼呢？為瞭找齣答案，我們調查瞭來自前200傢優秀組織中的5 000多位高管，問捲的問題是哪些基本因素可以決定你加入、留下或者離開一個組織。被選擇最多的選項中包括“自由和自主”和“激發挑戰性”，一半以上的受訪者選擇瞭這兩個選項；1/4的受訪者選擇瞭“高的總體報酬”；被選擇最少的選項是“職業穩定”（8%的選擇）和“閤理的節奏和較小的壓力”（1%的選擇）。

這個信息告訴我們，有纔乾的員工不會滿足於隻是為瞭完成季度業績目標而處在無關緊要的位置，他們要的是在一個充滿活力的工作場所裏感受到被授權去做齣有意義的、積極的變革。就像英國皇傢郵政的前首席執行官亞當·剋洛茲爾說的：“人們在尋求歸屬感、成就感。畢業生們總是問這些問題，我屬於這裏嗎？我在這裏有未來嗎？你們有什麼樣的培訓？你們為社區做瞭些什麼？”5另一位首席執行官，巴西伊塔島聯閤銀行的羅伯特·塞圖貝也深有同感：“有纔乾的人來這裏不隻是完成任務，他們想貢獻他們的想法，自由地討論，專業地成長，為公司的未來作貢獻。”6

可是，我們在為這些人創造有意義的工作環境方麵做得夠好嗎？答案不幸是否定的，事實上，我們的錶現越來越糟糕。以美國工作滿意度調查為例。在1987年，61%的員工對他們的工作錶示滿意，到2000年，滿意度降到51%，到2009年又跌到45%。7這個趨勢涵蓋瞭所有年齡和收入階層的人。

滿意度降低是一方麵，也許我們至少還有更好的工作效率？事實上也沒有：在1995～2009年間，美國商業産齣的增長低於自1950年以來的任何一個15年周期8。而大多數發達市場經濟體都錶現齣同一趨勢。

當我們的經濟齣現衰退時，能夠鼓勵員工並幫助他們提高效率的領導和管理組織的能力比以往任何時候都重要。益普索市場調研公司對100位來自英國前500傢最大公司的董事會成員的調查顯示，“吸引、激勵和留住最好的員工”是商業中頭等重要的事情，其重要性超過改善工作效率和正確的經營戰略。9

什麼對社會至關重要

如果把我們的目光放得更遠，越過消費者和人纔市場而放眼整個社會，會發現組織卓越從未如此重要。舉例來說，在政治活動中，承諾進行變革的領導者吸引瞭更多公眾的參與。這種參與不是因為領導者的個人魅力，而是因為人們越來越認同，現有的健康保險、教育、經濟調控、外交關係等方麵的解決方案已經不再適用。

在美國，奧巴馬曾因為承諾對整個政治體製進行大規模改革而成功當選總統；在法國，前總統薩科齊對公共領域進行瞭史無前例的改造；在英國，領導者也在推動一係列的改革來改變公共部門的工作方式，讓各部門和中央政府之間形成一個新的服務契約，下放決策權力並且通過廣泛的努力來改善其執政能力；10馬來西亞總理納吉布提齣瞭新的計劃，旨在讓政府更有效和更負責任。這些隻是在各國政府中發生的許多整體改革的一部分。

除瞭政治領域，非政府和非營利組織也在持續應對跨越國境層麵的挑戰，如保護環境及幫助發展中國傢解決貧睏、腐敗和教育資源不足等問題。

就整個世界來說，至少有五個因素在推動廣泛的改革：① 主要經濟增長曆史性地由發達國傢轉移到發展中國傢；② 成熟經濟體麵臨前所未有的緊迫感去提高生産力來維持生活水準；③ 通信和貿易的網絡發展到無法想象的、史無前例的復雜；④在經濟增長和環境可持續中保持平衡所帶來的挑戰變得越來越緊迫；⑤ 國傢在市場調控和經濟發展方麵的影響力日益增強。這些因素在未來幾十年裏會持續發揮影響。

迴應這些挑戰的方式會對我們的未來産生深遠的影響。組織的卓越會有助於我們的這些努力嗎？成功的概率是多少？不成功的後果是什麼？社會成本是多少？又由誰來承擔呢？

失去卓越

近30年前，麥肯锡的湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼齣版瞭《追求卓越》一書，這本書後來成為最暢銷和最具影響力的書籍之

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