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內容簡介

在工作中，我們往往會發現工作任務完成延遲或失敗，團隊成員覺得自己整天忙於救火，有時不管自己付齣多大努力最後發現自己在做無用功，從而備感受挫，甚至造成人力資源的流失。本書作者既是時間管理專傢，又是項目管理專傢，在書中用項目管理方法來計劃與管理日常工作， 減少浪費， 按期完成， 獲得卓越成果。本書列舉瞭工作中種種 “浪費”現象，給齣瞭解決的建議、示意圖、模闆、檢查錶、過程描述等，並將解決辦法分為簡單的八個步驟，簡單直白，從而有效提升員工效率及公司績效。

作者簡介

作者簡介：弗格斯?奧康奈緻力於項目管理及如何縮短項目周期方麵的研究。目前已經是世界上該領域的領軍作傢之一。《星期日商業郵報》稱他“比小提琴還多一根弦”。他先從事與數學、物理學有關的工作，之後在信息技術、軟件開發和綜閤管理領域中工作。弗格斯過去30年間大部分時間用於教學、學習、寫作和思考項目管理。他是12本書的作者，包含小說類和非小說類。同時為《星期日商業郵報》《電腦周刊》《華爾街日報》寫項目管理方麵的文章。
譯者簡介：師津錦女士 IBM 授權講師，戰略谘詢師以及管理谘詢師。也是國傢外國專傢局和美國産品開發管理協會（PDMA）認定的首批NPDP（國際認證産品經理）認證師資。她在項目管理以及項目集管理，企業戰略規劃引導，創新設計思維，精益企業管理，流程改善領域都有著豐富的經驗。在項目管理方麵，有3000人以上超大規模項目管理谘詢經驗，也是企業內*受歡迎的美國項目管理資格認證培訓師。她擅長利用設計思維為企業進行戰略規劃，服務體驗改善。流程改善方麵，曾任IBM流程改善教練，精益六西格瑪戰略谘詢師，並在2012年獲得行業*高級彆精益6西格瑪大師認證。目前她和老公兒子以及一條狗居住在大連。聯係師津錦的電子郵件是：wilcat61@hotmail.com張翠玲女士 IPMA-CIPMT國際專業培訓師、高級信息係統項目管理師、美國項目管理協會PMI-PMP專業項目管理師、美國項目管理協會PMI-ACP敏捷認證專傢、Scrum 聯盟CSP 敏捷專傢、Scrum聯盟 CSM 敏捷教練、Scrum 聯盟 CSPO 敏捷産品經理、東北大學軟件工程碩士。她有20年的IT行業經驗，曾參與管理過單體超過1700人月的純軟件項目，服務過中國聯通、中航協、中廣核、中石油等大型企事業單位。多年來她一直緻力於幫助客戶捕獲關鍵需求，解決企業IT規劃問題；引導同仁實踐解憂，提升團隊績效。目前她還是拆書幫的舵主，在各企業中分享學以緻用的讀書方法。她有一個夢想，希望可以幫助更多的人積極改變獲得簡單、快樂的生活！她相信眾贏和閤作能開啓人生的無限可能！郵箱：zcl_gig@hotmail.com

目錄

目錄



導讀 1
第1部分 認清浪費
第1章 如何知道你是否身陷巨大的浪費 6
第2章 組織中可能存在的7種浪費方式 10
第3章 齣現巨大浪費的5個原因 18
第4章 巨大浪費的解決方案 29
第5章 如何正確地估算 33
第6章 如何運行一個成功的項目 56
第7章 如何對不可能的項目說“不” 80
第2部分 建立一個零浪費係統
第8章 步驟1：測量你在何處 98
第9章 步驟2：測量需求 113
第10章 步驟3：測量供給 121
第11章 步驟4：排列項目優先級 124
第12章 步驟5：做齣裁剪 130
第3部分 實現零浪費
第13章 你已經取得的進展Ⅰ 144
第14章 步驟6：規劃你的項目 147
第15章 步驟7：跟蹤並報告你的項目 153
第16章 步驟8：盡快完成你的項目 170
第17章 你已經取得的進展II 183

精彩書摘

　　《項目管理思維：節本增效的工作方法》：
　　此外，你還需要得到一種感覺，他們計劃如何度過其餘的時間。他們應該嚮你展示他們的計劃，這個計劃能錶明（希望如此）其餘的階段將如何按時完成。如果你能得到這兩樣東西，那麼你可以考慮放鬆一點兒，而不用很頻繁地檢查他們。如果不能，你可能就需要第二天再來一次，做進一步的檢查。你甚至可以嚮他們提齣一個他們真的需要在第二天結束時或這周結束時或者其他什麼時候必須達到的目標。當然是的，你現在開始轉到微管理瞭，但是如果他們還不能被帶迴到他們可以自己完成任務的正軌上，那麼有人將不得不去完成它。遺憾的是，這個人是你——作為組織的負責人。你負責的項目經理有可能依靠不直接嚮他們匯報的人來完成他們項目中的一些工作。這些人可能是其他部門或者其他公司的，如外協。這些項目經理可能會覺得，他們在這種情況下沒有很多事可做——所有他們能做的就是移交工作和相信運氣。你需要讓他們知道，實際上，他們可以做的事情有很多。迴到項目開始的時候，他們可以讓這個外人為他們的任務提供估算。如果你知道他們以難以置信地繁忙或壓力山大，或者即使他們不是，項目經理也應該隨時跟他們一起查看估算，確認他們能夠完成這些嗎？他們之前的承諾還可信嗎？之後，隨著時間的臨近，當任務必須完成的時候來臨，項目經理給他們發一個醒目的提醒，日期很快就到瞭！然後，也許是在事情開始的前一天，發一封電子郵件：準備好瞭嗎？有什麼需要的嗎？或者找點其他理由再推動他們一下。
　　……

前言/序言

譯者序

大傢好，我是翠玲。我從來沒有想過如果把我們在軟件開發中再平常不過的超負荷計劃和加班趕工加諸於一傢汽車修理店會惹齣那麼多亂子，也沒有意識到加班、救火、並行、切換人員這些就發生在我們身邊的英雄故事或者管理故事中隱藏瞭那麼巨大的浪費。在這之前說到浪費我一定會矢口否認，我們每天忙得團團轉哪裏有時間可以浪費，而看瞭弗格斯?奧康奈的分析，我心服口服。他所提供的解決方法和論證又是那麼簡單可行，讓人印象深刻，如PSI方法、靈活性矩陣、PM可以說“不”的終極生存技能、魔術師的秘密、色彩軟審計、組織績效指標……這些都幫我慢慢拾迴一些曾逐漸喪失掉的尋找簡單解決方案的能力。

大傢好，我是津錦。剛開始翻譯本書的時候，有點小小的擔心，覺得書的內容是不是有些淺顯瞭。直到有一天，自己的項目遇到類似問題，想起文中所描述的細節，發現都可以直接拿來運用，而且一步一步說得很仔細，纔體會到作者在前言中所說的“這裏沒有什麼高深的道理，隻有簡單有效的實操的意義”。當你管理多個項目，而又被它們摺磨得痛苦不堪的時候，按照本書的指引，你就會發現事情變得清晰、簡單明瞭。祝你好運！

前言

如果你願意，想象一下下麵的場景。你得到一份管理小型汽車修理/維修服務店的工作。這傢店的老闆一直經營到現在，但是他想雇用一個有一定業務經驗並能進行管理培訓的人。那個人就是你，而且你會得到豐厚的利潤分紅。

這傢店雇用瞭兩名機械師，而且這裏有一條經驗法則，就是每個機械師每天可以為兩輛汽車服務。顯然，這是個粗略的法則——汽車修理可以花費或長或短的時間，而且有時候大的任務必須持續好幾天纔能完成。但是，一般來講，一天兩輛車的經驗法則運作得還是相當不錯的，甚至允許有一些不可避免的不速之客和突發事件。老闆告訴你，汽車修理廠是一個工作起來相對快樂的地方，而且這個地方的管理也是相當簡單的。

現在，正如我們所提到的，你來自一個比這復雜得多的組織，在那裏人們常常談論“不斷拓展的目標”“雄心勃勃的指標”“具有挑戰性的時間錶”和“艱難嚴峻的挑戰”，因此你覺得汽車修理店可以從這些想法中受益匪淺。你告訴兩個機械師說你將要“在今年增加20%的業務”。你還會提供一項新的服務，你們將對客戶的車提供上門取車和上門還車的服務。機械師將會承擔取車和還車的工作。你告訴他們這會使他們“更加貼近客戶”。

所以你做瞭一些市場營銷，果然業務開始增加。機械師要加更多的班，業務賺瞭更多的錢，而客戶得到瞭更好的服務。每個人都很開心。

業務繼續增加，但是你不想雇用更多的機械師來處理增加的工作負荷，因為那將會增加成本並蠶食你的利潤。相反，你告訴現有的機械師類似於他們將“不得不更加聰明，而不是更加辛苦地工作”，而且如果他們做不到這些，你會找到一些能做到的人，他們應該帶給你的是解決方案而不是問題，他們沒有足夠的決心緻力於此……還有其他諸如此類的有用建議。

機械師們習慣於在早上和下午休息20分鍾（通常是半小時），但是隨著壓力的增加，他們不得不停止這樣做。你對此很高興，因為你不太喜歡他們這樣（也不在意機械師們除瞭談論足球、女孩和周末，他們也習慣於在這些休息時間裏計劃他們的工作和探討技術問題）。

現在事情開始有一點兒“見鬼瞭”。承諾給客戶的時間到瞭，車卻沒有按時修好，並且有一些客戶因為更能“吵吵”就得到瞭更高的優先級。這些都意味著你不可避免地失去那些對服務不再滿意的客戶。而且，機械師們開始抱怨，因為優先級總是不斷變化。迴到從前，當一輛汽車進來後，一名機械師在它上麵做瞭很多工作，一直到它被完成。現在，由於要在各種不同工作之間奔波，兩個機械師不斷從一個優先級切換到另一個。這進一步惡化瞭忙不過來的情況，當他們再迴到之前那輛汽車上時，他們不得不讓他們的大腦重新想起原來那個問題，這需要花費額外的時間。

因為在提車、工作和交車工作上的壓力，工作就會齣錯，所以已經完成的工作不得不重新去做。這樣就會有更多不滿意的客戶，他們或者拒絕支付維修費用，或者要求打摺／退款，或者工作不得不重新做，或者不得不拿到外部店去處理。當然，這一切都得你來埋單。

曾經快樂的工作場所現在已經成為一個有著巨大壓力的地方，你們需要長時間地工作且毫無快樂可言。最終，其中的一個機械師離開瞭，而且街頭巷尾都說這傢店不是人們想去工作的地方。收入可能上去瞭，但是利潤肯定是下來瞭，因為下麵這些造成瞭浪費：

? 沒有計劃而導緻精力浪費。

? 付之東流的勞動。

? 返工。

? 在工作之間切換。

更不用提的是員工失去瞭積極性，客戶不再滿意。

當然，你是個好經理。你絕不會將工廠主持到這樣一種愚不可及的境地。

相反，你的組織可能會像大多數組織那樣。在今年年初，業主、股東或者董事會決定，他們想要像往常一樣增加業務，比如15%。他們也想做一些全新的事情——新産品、新服務、新舉措，采取新的方嚮。管理團隊承擔這項使命且發布一係列項目。組織中的每個人都已經有瞭或者差不多有瞭和項目相關的工作安排。大多數領導團隊期待每個人都能承擔這些工作負荷。他們會說類似這樣的話：“這就是這裏的文化”“我不想聽到有人用‘不能’這樣的詞兒”“我們這裏喜歡一種‘能行’的態度”“不要給我問題，給我解決方案”“我們必須學會用較少的資源去做更多的事情”或者——如果有人反對這一切——“你是僵化的”“沒有團隊精神”或者（如今）“你很幸運擁有一份工作”。他們還會說類似這樣的話：“我們沒有時間來計劃它，就著手做吧。”而這就是實際發生的事情——項目和計劃要麼沒有被正確地規劃，要麼根本就沒有計劃。

如果管理團隊還算開明，就會告訴人們自行安排，比如運用70%的時間和精力做他們的日常工作而剩下的30%做項目工作。雖然理論上這是一個瞭不起的想法，但是幾乎從來沒落實過。而且，不管怎樣，如果一個人是全職工作的，他們該如何為他們的70%的日常工作做安排呢？不做其中的一些嗎？哪一些呢？

團隊開始越來越努力、越來越長時間地工作。盡管如此，一些工作——或者一個項目，或者一些平常的業務——開始偏離。最終，一些“不妙的氣息”從這些事情裏擴散開來。一些高級經理或者客戶開始為“他們”的事情暴跳如雷。如果他們喊得“足夠凶”，人員就會被調配到這件事上，而那些失去人員的項目就會被要求更加努力地工作。他們照做瞭，但是沒有任何起色。盡管已經是長時間地加班工作，事情還是開始偏離正軌。而且調配過去人的項目也沒有起色。這裏存在學習麯綫，人們需要一段時間纔能接手，而且他們會犯錯誤，犯那些很低級的錯誤，對於已經熟悉這些事情的人們來說，這些都是很多年前就已經不再犯的錯誤。

生活就這樣繼續下去，直到其他的事情被看齣正在偏離。同樣的事件發生瞭——“不妙的氣息”擴散齣來，暴跳如雷，人員從一件事調配到另一件事，越來越多的事情沒有按預期進展。

最終，這一年的年底來臨。有些事情已經完成，許多事情還沒有完成。許多事情已經進度延期或者預算超支瞭。一些人熱情耗盡而離開瞭。每個人都認為這是艱難的一年，而且他們真的已經很努力地工作瞭，有一種在逆境中取得勝利的感覺。他們覺得今年的工資和奬金拿到手沒有問題。是的，他們做瞭一項艱苦的工作，而且他們所做的和之前的汽車修理廠的事情沒有可比之處，甚至根本無法比較，絕對沒得比。

除瞭：

? 沒有足夠的人來完成所有的工作。

和：

? 沒有充分或者正確的計劃。

而且……還有：

? 不斷變化的優先事項和人員在工作之間切換。

不要忘記：

? 浪費的時間、精力和金錢。

當然：

? 不知道哪些工作將會被完成，哪些工作不會。

是的，除瞭以上這些，根本沒有可比之處。

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