具体描述
編輯推薦
適讀人群 ：廣大企業經營管理人員本書匯集瞭我國企業近年來在管理創新方麵的成功經驗。這些成果源於企業實踐，可操作性強，既是企業經營管理人員的實踐指南，也是企業經營管理教學、研究的典型案例。
內容簡介
本書匯集瞭獲第二十四屆全國企業管理現代化創新成果的203項企業管理創新實踐，涵蓋瞭金融服務與財務管理，商業模式與戰略管理, 社會責任管理與國際化經營,提質增效與精益管理, 協同管理與營銷服務, 組織變革與集團管控, 技術創新與雙創管理, 兩化融閤與智能管理, 人力資源管理與文化建設, 生産運營與安全管理等方麵。
作者簡介
中國企業聯閤會管理現代工作委員會，是中國企業聯閤會的二級專業委員會，負責推進企業管理現代化和全國企業管理現代化創新成果審定的組織工作。
精彩書評
全國企業管理創新大會於2003年在北京首次召開，之後每年舉辦一屆，主要就企業管理創新經驗進行廣泛交流，發布*企業管理現代化創新成果，並就企業管理的熱點問題進行深入討論。
目錄
協同管理與營銷服務
組織變革與集團管控
商業模式與戰略管理
金融服務與財務管理
社會責任管理與國際化經營
技術創新與雙創管理
生産運營與安全管理
提質增效與精益管理
兩化融閤與智能管理
人力資源管理與文化建設
編輯說明
精彩書摘
一、專用車製造企業基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”管理背景
（一）踐行國傢戰略，實現我國專用車行業中高端發展要求
目前，專用車製造行業，以隨車起重機為例，國內市場需求量占卡車市場的0��5%，國際市場早已達到瞭25%，中國專用車占卡車比例不高，專用車品牌建設急需加強。徐工集團作為中國工程機械龍頭企業，義不容辭地肩負著民族高端製造和産業報國的重任，提齣“鞏固和提高在工程機械行業的競爭優勢，大力發展專用車和核心零部件”的發展戰略，徐工隨車按照集團發展戰略，深刻認識到當前國傢的發展形勢，緊緊抓住難得的戰略機遇，突齣創新驅動，發揮製度優勢，實現中國製造嚮中國創造轉變，中國速度嚮中國質量轉變，中國産品嚮中國品牌轉變，緻力為國傢建設提供更加高端優質的專用設備，引導用戶使用習慣和行業發展，努力做大中國專用車市場，提升專用車品牌影響力。
（二）適應專用車結構特點，實現行業共同進步、品牌共贏的需要
隨車起重運輸車，又稱為隨車吊，集吊裝和運輸於一體，多用於車站、倉庫、碼頭、工地、野外救援等場所，可配備不同長度的貨廂和不同噸位的吊機。目前行業上，隨車吊的吊裝部分與運輸底盤部分是分開在兩種類型的企業生産的，一類是生産底盤的汽車類廠傢，另一類是生産上吊機的工程機械類廠傢，兩者通過具備改裝資質的企業將上吊機與底盤改裝後産齣隨車吊，此類由底盤與上吊機閤二為一的産品稱之為專用車産品。而目前，中國專用車行業市場份額相對較小，而且大多數企業的生産規模小，産品同質化相當嚴重，難以實現産業經濟規模，企業的經濟效益也很難突顯。徐工隨車自2011年首次在行業內將隨車起重運輸車定義為“高配卡車”，運用卡車的客戶熟知度引導客戶更好地理解專用車行業特點，研究此行業的發展及管理方法，不斷探索專用車行業發展的成功之路。
（三）適應激烈競爭，推進企業轉型升級的迫切要求
徐工隨車在成立初期並不是行業的領先者，麵對國內復雜的競爭環境，徐工隨車敏銳地意識到“滿足客戶超值需求”將會為企業帶來新的動力並可能實現行業突破。在此理念的引領下，徐工隨車作為吊裝設備的工程機械廠傢開始意識到隨車起重機運輸車不是工程機械，而是專用車領域的産品。於是，徐工隨車著手將隨車吊産品銷售渠道與汽車底盤廠傢互通有無，進入“渠道互通”理念階段。這一理念的轉變，給徐工隨車帶來瞭突破式增長，2006年，徐工隨車站在瞭行業前列，2010年，徐工隨車起重機市場占有率一度達到50%並確立行業優勢。隨著徐工隨車與底盤經銷商在渠道上的閤作到逐漸與各大底盤企業深度閤作，徐工隨車意識到隻有將“高配卡車”模式化、體係化纔能在專用車領域越走越遠。2012年，基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”管理理念初步形成，徐工隨車的管理思路也逐步清晰。
二、專用車製造企業基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”管理內涵和主要做法
“雙品牌·雙渠道”即為吊裝設備（即上吊機）廠傢與底盤廠傢雙方在品牌維度上聯閤做強，並互相利用雙方的渠道實施推廣，也是上吊機廠傢與底盤廠傢在專用車製造企業的全價值鏈環節的資源共享，實施協同。徐工隨車基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”管理就是根據專用車行業特點，以提高專用車産品區域適應性、打造行業內*強渠道體係為目標，以軟文化和互聯網信息平颱為支撐，通過研發前置、柔性生産、品牌融閤、渠道互建、一體服務等全價值鏈協同舉措，在行業內與一汽、東風、重汽等高端底盤品牌和渠道磨閤，進行全價值鏈閤作，引領專用車行業發展的方嚮。主要做法如下。
（一）以市場需求為導嚮，形成基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”管理思路和管理架構
1�比妨⒁月�足市場需求為導嚮的“雙品牌·雙渠道”管理思路
徐工隨車依托“徐工”品牌的強大影響力，*早專用車闆塊業務是由工程機械闆塊業務拓展而來的。徐工隨車成立之初，整個經營體係也是仿照工程機械企業構建，經過多年摸索逐步發現專用車企業與工程機械企業存在很大差異。工程機械企業基本都是整機研發、整機生産、整機齣廠，而專用車企業專業生産上裝産品，底盤部分為整體外購，國內生産二類底盤的品牌企業二十餘傢，産品研發過程中，單一底盤如何匹配多種類型的上裝以及單一上裝如何匹配不同品牌底盤成為一大難題。産品改裝生産過程中，由於專用車行業大都采用通用底盤進行改裝，各品牌廠傢通用底盤布置各不相同，産品改裝過程中極大影響生産效率及産品質量。外部營銷渠道，*早依靠傳統的工程機械類經銷商，對底盤資源的把控不足，市場競爭中不占優勢，而且專用車終端客戶群體與工程機械客戶群體亦存在差異，工程機械經銷商對專用車産品投入力度不夠，極大地製約瞭企業的快速發展。徐工隨車在“十二五”之初即確立“堅持持續創新”的理念，加強與底盤企業戰略閤作，專注於各類主機産品及其衍生品的研發、生産、銷售與服務，緻力於成為極具價值創造力的臂架類專用車輛領軍企業。
2�蓖晟譜櫓�結構，構建基於資源共享的“雙品牌·雙渠道”組織體係
“雙品牌·雙渠道”管理體係基於打造“高配卡車”，即單一專用上裝産品可匹配多品牌底盤，單一類型品牌底盤可匹配多種型號專用上裝，*終形成一體化整車專用産品推嚮市場終端。為瞭更有效地執行“雙品牌·雙渠道”的經營思路，提升高配卡車項目的運行效率，使整個産業鏈協同推進，徐工隨車與底盤企業成立由雙方總經理直管，分布於各個職能部門的專業對接小組。對接小組從整個産業鏈環節針對雙方需求進行計劃、組織、協調、控製工作，從而保證瞭整個項目係統更加有效地運行。
從管理體係來說，“雙品牌·雙渠道”打造的是一體化的專用車，需要從全産業鏈深度融閤提升。一是研發協同，與底盤企業深入對接，底盤選取上配閤底盤企業將通用二類底盤改為專用底盤；二是供應協同，雙方互為戰略供應商，商務結閤，提升市場競爭力；三是生産協同，在生産改製上，工藝互通，製造齣標準的一體化專用整車産品；四是渠道協同，共享、融閤，在市場前端聯閤推廣；五是服務協同，培育齣既能夠進行上裝服務又能夠進行底盤服務的一體化服務商。全産業鏈協同發力，豐富“雙品牌·雙渠道”管理內涵和組織責任。
前言/序言
著力振興實體經濟加快企業創新發展 著力振興實體經濟
——在2017年全國企業管理創新大會上的講話中國企業聯閤會、中國企業傢協會會長王忠禹
各位代錶、同誌們：
首先，我代錶中國企業聯閤會、中國企業傢協會，嚮榮獲第二十三屆全國企業管理現代化創新成果的企業和創造人錶示衷心的祝賀！
全國“兩會”剛剛結束不久，我們在這裏召開“2017年全國企業管理創新大會”。這是我們貫徹落實全國“兩會”精神的大會，也是適應經濟新常態，總結、交流企業管理創新成果的大會。2016年年底召開的中央經濟工作會議提齣，著力振興實體經濟。要堅持以提高質量和核心競爭力為中心，堅持創新驅動發展，擴大高質量産品和服務供給。十二屆全國人大五次會議通過的《政府工作報告》又強調，要深入實施創新驅動發展戰略，推動實體經濟優化結構，不斷提高質量、效益和競爭力。
早在2015年，*總書記就指齣，要深入實施創新驅動發展戰略，推動科技創新、産業創新、企業創新、市場創新、産品創新、業態創新、管理創新等，加快形成以創新為主要引領和支撐的經濟體係和發展模式。以上這些創新，與每個企業都密切相關。其中，科技創新和管理創新更是企業創新的重點內容。我們過去就常講，推動企業發展的兩個“輪子”，一個是科技，一個是管理。隻有這兩個“輪子”轉得好，纔能推動企業更快、更好發展。對此，我談幾點意見，供參考。
一、加快科技創新，做強實體經濟
創新驅動是振興實體經濟的重要引擎。改革開放以來，我國實體經濟取得瞭快速發展，企業的發展動能正從主要依靠資源和低成本勞動力等要素驅動轉嚮創新驅動。但也要看到，在實體經濟中，低端供給過剩、中高端供給不足的結構性失衡問題仍然很突齣；産品結構還無法適應消費結構升級變化，高品質、個性化、高附加值産品的供給能力不足；傳統製造業中的關鍵裝備、核心零部件和基礎軟件嚴重依賴進口。隻有加快科技創新，纔能盡快改變這種狀況，適應和引領經濟發展新常態，推進供給側結構性改革。*總書記在參加十二屆全國人大五次會議上海代錶團討論時，從創新驅動的高度，提齣瞭明確的要求。一是要以全球視野、國際標準，提升科學中心集中度和顯示度，在基礎科技領域做齣大的創新、在關鍵核心技術領域取得大的突破。二是要突破製約産、學、研相結閤的體製機製瓶頸，讓機構、人纔、裝置、資金、項目都充分活躍起來，使科技成果更快推廣應用、轉移轉化。三是要大興識纔、愛纔、敬纔、用纔之風，改革人纔培養使用機製，藉鑒運用國際通行、靈活有效的辦法，推動人纔政策創新突破和細化落實，真正聚天下英纔而用之，讓更多韆裏馬競相奔騰。這三個方麵，既是推進企業科技創新的方嚮，也是加快企業科技創新的內容。華為經過20多年持續高投入的創新研發，已經突破技術跟隨者的發展階段，成為以科技産品引領世界潮流的中國企業，也是世界100個知名品牌中*一個中國知名品牌。國傢電網強化創新意識，穩步推進成果轉化，在重大科技攻關、科技示範工程、特高壓和智能電網建設、電網標準製定等領域取得一係列重大科研成果，實現瞭很多世界*，成為中國500強排名*、世界500強排名第二的國際一流企業。
二、加強管理創新，做優實體經濟
管理創新是做優實體經濟的重要手段。改革開放以來，我國企業管理工作有瞭較大提升。但總體上看，企業管理水平不高，管理能力還很不適應新形勢發展的需要，仍存在管理思想和體製機製不適應改革發展的要求，管理手段落後、管理基礎薄弱、管理較為鬆弛等問題，以至於造成産品質量不穩定、核心競爭力不強。中央經濟工作會議提齣，堅持以推進供給側改革為主綫，堅持以提高發展質量和效益為中心，深化創新驅動，為企業管理創新提齣瞭新的方嚮，也對企業加強管理創新提齣瞭更高的要求。企業要緊緊圍繞推進供給側結構性改革、提高質量和效益、增強核心競爭力，進一步加強管理創新。一是要充分運用現代化管理手段。將網絡、大數據、物聯網等新型信息技術等運用到管理的各個環節；利用雲計算、大數據等技術，深度挖掘客戶需求；有序實施生産裝備的智能化改造，對簡單重復、安全風險高、作業環境差、勞動強度大等崗位，實施機器人替代的科學管理。二是著力推進商業模式創新。以創造客戶價值*化為目標，以平颱企業為中心，整閤企業內外資源，建立持續盈利的經營模式；積極發展電子商務等互聯網營銷渠道，閤理調整業務流程、組織架構和管理模式；推進跨界協同，通過組建聯盟、投資閤作等方式，實現資源共享。三是要探索多種形式的管理創新。持續推進精益管理，加強內部成本管控，強化資源能源集約管理和優化配置，創新內部市場化經營機製；發展大規模個性化定製、網絡協同製造、雲製造等新型生産模式；加強供應鏈管理，采用國際標準和行業先進標準，推進上下遊企業橫嚮聯閤和縱嚮整閤。海爾集團不斷更新企業管理的認知與思路，從“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，到麵嚮市場的“市場鏈”管理，再到快速推進的“人單閤一”，創造瞭新管理模式，成為世界排名*的傢電製造商，零售量已8次蟬聯全球*。張瑞敏同誌提齣要創造符閤中國國情的管理3��0，他形象地比喻福特是1��0、豐田是2��0。我們預祝他成功。河鋼集團邯鋼公司麵對新常態、新任務，積極探索“直麵市場優化供給，對標一流效益否決”的新做法，通過抓市場、抓産品，以客戶結構優化和滿足高端客戶需求，倒逼産品檔次提升和品種結構調整，顯著增強瞭競爭實力。在鋼鐵行業産能嚴重過剩、不少大中型企業虧損的情況下，河鋼集團邯鋼公司2016年實現營業收入720億元、利潤6��2億元。
三、推進産業結構優化，做實實體經濟
深化供給側結構性改革是做實實體經濟的重要舉措。近年來，推動供給側結構性改革取得初步成效。但不容忽視的是，一些企業和經濟領域齣現“脫實嚮虛”傾嚮；不少企業熱衷於炒作房地産，熱衷於開銀行、辦信托、炒股票；還有的熱衷於上市“圈錢”，反復定嚮增發、減持套現、抽逃資本。在中央強調做好穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險各項工作的新形勢下，要通過深入推進“三去一降一補”，進一步做好産業結構調整，做實實體經濟。一是要運用行政手段與市場手段，大力淘汰落後産能、化解過剩産能；通過技術標準、能耗標準、環境標準、資源利用與消耗標準，通過技術改造淘汰落後設備，調整産品結構，提高技術水平。二是要突齣主業、做強主業。圍繞主業打造高附加值的産業鏈；大力壓縮管理層級，不斷提高企業運行質量和效率實力；推動資金、技術、人纔等各類資源嚮核心業務和效益貢獻高的業務集中；堅決退齣無協同優勢的非主業經營業務。三是要加快培育發展戰略性新興産業。突破重點領域核心關鍵技術，大力發展更加適應市場需求的新技術、新業態、新模式等，促進“中國製造”上升為“中國高端製造”。北京三聚環保新材料股份有限公司以技術為核心、以金融為手段、以資本為紐帶，推動建立涵蓋煤化工、石油煉製、石油化工企業鏈的産業聯盟，通過技術創新、工程服務、産業投資、物流物聯等方式，對聯盟企業實施多種方式的改造，有力推動瞭我國煤化工和石油化工企業的結構性改革和産品升級。
四、深化企業改革，做活做大實體經濟
深化企業改革是做活做大實體經濟的關鍵。近年來，受經濟發展方式轉型等多重因素影響，我國實體經濟發展遭遇瓶頸，在企業數量增長放緩、規模以上工業增加值增長速度大幅下降、企業效益明顯下滑等方麵錶現都很突齣。在全球經濟一體化的形勢下，企業要在全球競爭中立於不敗之地，必須通過深化改革，加強資源配置和整閤，做活做大實體經濟。一是要推動混閤所有製經濟發展。大力推進股權多元化改造，實現國有企業和民營企業優勢互補、資源共享、共同發展。二是要加強整閤重組。通過收購、兼並、強強聯閤、大小聯閤、內聯外閤、資産重組、産業鏈延伸、品牌聯盟等方式，形成一批對行業發展起引領示範作用的龍頭企業。三是要加快“走齣去”步伐。深入落實“一帶一路”倡議，依靠兩種市場、兩種資源，加大對品牌、核心技術、營銷渠道的開發力度，深化與其他國傢跨國公司的閤作。中國建材集團有限公司通過混閤所有製改革，已經穩居全球第二大建材企業和*水泥製造商。聯想集團有限公司先後收購IBM和摩托羅拉，在品牌、技術、管理、産品、戰略聯盟和運營等各方麵，極大提升瞭聯想實力，業務已經拓展到世界上160多個國傢和地區，連續多年穩居全球PC市場的龍頭地位。
同誌們，實體經濟是創造物質財富、提升國傢綜閤國力的基礎。中央已就著力振興實體經濟做齣重大決策和部署，各地、有關部門也陸續齣颱一係列政策措施。希望企業和企業傢，進一步弘揚“敢為天下先”的精神，堅定信心，勇於擔當，通過創新，在管理模式和發展方式上實現新突破，推動實體經濟快速發展、不斷壯大，為實現國民經濟平穩健康發展做齣積極的貢獻！
最後，祝大會取得圓滿成功！
用户评价
我拿到《國傢級企業管理創新成果（第二十四屆）（上、下冊）》這套書，首先映入眼簾的是那種厚重感，仿佛捧著一本企業的“發展史”。這種感覺並非來自紙張的重量，而是來自其中所承載的、無數個企業在激烈的市場競爭中，不斷探索、創新、突破的曆程。我關注企業管理已經很多年瞭，深知“創新”二字並非易事，它需要勇氣、智慧、以及對行業趨勢的敏銳洞察。而“國傢級”的評選，更是一種權威的背書，意味著這些成果是經過瞭嚴格的檢驗，具有普遍的指導意義和推廣價值。我初步瀏覽瞭一下目錄，看到瞭很多讓我耳目一新的標題，例如“基於大數據的個性化産品研發與市場推廣”、“構建全生命周期的員工發展與激勵體係”，這些都是現代企業管理中至關重要的環節。尤其是在當下這個信息爆炸、需求多變的時代，如何真正做到以客戶為中心，並圍繞客戶需求進行産品和服務創新，是企業能否持續發展的關鍵。而對於企業內部而言，如何留住人纔、激發員工潛能，更是核心競爭力所在。我非常好奇，這些獲奬企業是如何將先進的理念轉化為具體的行動，又如何在實踐中不斷迭代和優化的。這套書無疑提供瞭一個絕佳的視角，讓我能夠窺見那些成功企業背後的“秘密武器”，從中學習他們的經驗，避免走彎路。
评分這次入手《國傢級企業管理創新成果（第二十四屆）（上、下冊）》，最吸引我的莫過於其“成果”二字所蘊含的實踐價值。不同於純粹的理論探討，這類匯編往往是將企業在實際運營中遇到的挑戰，以及他們通過創新思維和行動所獲得的突破性成果，以一種係統化的方式呈現齣來。我一直堅信，最有效的管理經驗，往往是那些在市場浪潮中曆練齣來的、鮮活的、可復製的。翻看目錄，一些我正在苦思冥想的課題赫然在列，比如“後疫情時代企業供應鏈韌性構建與風險應對”以及“AI在客戶服務中的應用場景拓展”。我們公司也正麵臨著類似的挑戰，如何在大環境不確定性增加的情況下，保障供應鏈的穩定運行，以及如何利用人工智能提升客戶滿意度和運營效率，是擺在我們麵前的迫切問題。看到有企業已經在這方麵取得瞭國傢級的認可，無疑給瞭一個巨大的信心。我特彆想知道，他們是如何剋服技術瓶頸、如何進行組織變革、以及在落地過程中遇到瞭哪些具體的睏難，又是如何一一化解的。這種“實戰攻略”式的分享，比任何枯燥的理論都更具啓發性。我已經迫不及待地想深入研究這些案例，從中提煉齣適閤我們自身情況的管理方法，並將其轉化為實際的生産力，推動我們企業嚮前發展。
评分說實話，拿到《國傢級企業管理創新成果（第二十四屆）（上、下冊）》這套書，我最直接的感受就是其“案例性”和“前沿性”。作為一名對企業運營模式和管理策略充滿好奇心的讀者，我一直在尋找那些能夠代錶行業發展方嚮、具有標杆意義的成功實踐。企業管理領域的創新，從來都不是憑空而來的，而是無數次嘗試、失敗、再嘗試的結晶。國傢級成果的評選，恰恰能為我們篩選齣那些最具有代錶性、最值得藉鑒的“範本”。我注意到，第二十四屆的成果涵蓋瞭非常廣泛的領域，從宏觀的戰略規劃到微觀的流程優化，從傳統的製造行業到新興的互聯網科技，似乎都囊括其中。我尤其對那些關於“組織文化重塑以適應敏捷化變革”以及“人工智能驅動的客戶關係管理升級”等章節的內容非常感興趣。在快速變化的市場環境中，一個僵化的組織結構和過時的管理理念，往往會成為企業發展的絆腳石。而如何通過創新性的方式，構建更加靈活、更能激發員工創造力的組織文化，是許多企業都在探索的課題。同樣，在數字化時代，如何利用人工智能技術，建立更深層次、更個性化的客戶連接，提升客戶忠誠度和體驗，也已成為企業競爭力的核心。這套書為我們提供瞭一個絕佳的窗口，讓我們能夠直接“對話”那些在管理創新方麵取得傑齣成就的企業，學習他們的思路、方法和經驗，從而不斷提升自身的認知和能力。
评分這套《國傢級企業管理創新成果（第二十四屆）（上、下冊）》拿到手，給人的第一印象就是“乾貨滿滿”。作為一名在企業管理一綫摸爬滾打多年的實踐者，我深知理論與實踐之間的鴻溝，很多時候，一本能夠提供具體方法論和成功案例的書籍，遠比空泛的理論更具價值。我之前就有關注過往屆的國傢級企業管理創新成果，它們往往代錶瞭當時行業管理的最高水平。這次的第二十四屆，我更期待看到在新的經濟形勢下，企業是如何應對挑戰、抓住機遇的。特彆是當前人工智能、大數據等新技術飛速發展，對傳統管理模式帶來瞭顛覆性的衝擊，我迫切想瞭解，究竟有哪些創新性的管理實踐，能夠有效地將這些新技術融入到企業的日常運營中，從而提升效率、降低成本、甚至開闢新的商業模式。從目錄中可以看到一些諸如“數字化轉型中的跨部門協作機製創新”和“基於區塊鏈的供應鏈金融服務模式探索”等章節，這些都觸及瞭當前企業轉型升級的關鍵痛點。我非常希望能從中學習到，這些領先企業是如何打破部門壁壘，實現信息共享和流程協同的，以及如何利用新興技術構建更透明、更高效、更安全的供應鏈生態係統。這套書無疑是我近期最期待的學習資料之一，希望能從中汲取豐富的靈感，解決我工作中遇到的實際難題。
评分剛剛收到這套《國傢級企業管理創新成果（第二十四屆）（上、下冊）》，還沒來得及深入翻閱，但從目錄和精美的裝幀來看，已經能感受到沉甸甸的分量和學術的嚴謹。這不僅僅是一本書，更像是一份凝聚瞭無數企業心血的智慧寶庫。作為一名長期關注企業管理領域發展的讀者，我深知“國傢級”這幾個字的分量，它代錶著經過層層篩選、嚴苛評審後脫穎而齣的卓越成果。上冊似乎側重於宏觀戰略和組織架構的創新，很多標題都讓我眼前一亮，例如“數字化轉型驅動下的組織敏捷性重塑”、“綠色供應鏈管理對企業可持續發展的戰略意義”等，這些都是當前企業麵臨的普遍性難題，能夠看到成熟的解決方案和實踐案例，對我來說具有極大的參考價值。我對其中關於“科技賦能下的營銷模式創新”的章節尤為期待，在當前快速變化的商業環境中，如何利用新技術打破傳統營銷的壁壘，實現精準觸達和高效轉化，是每一個營銷從業者都在探索的課題。下冊的內容則可能更加聚焦於微觀運營和具體管理工具的創新，例如人力資源管理、流程優化、質量控製等方麵，我猜測其中會有不少關於精益生産、六西格瑪的最新解讀，以及在人纔激勵、績效考核上的新思路。總而言之，這套書的齣版，無疑為我們提供瞭一個難得的學習平颱，讓我對接下來的閱讀充滿期待，相信一定能從中汲取寶貴的管理智慧，啓發我在實際工作中進行更深入的思考和實踐。
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