本書以HR專業職能作為寫作的主體架構，包括人力資源規劃、招聘甄選與麵談技巧、人纔發展管理、薪酬管理實務、績效管理實務、員工關係管理等。最後一章突齣瞭本書的核心內容，即介紹人力資源管理工作者想要成為企業的事業夥伴，應該且必須具備的能力。本書對於想提升人力資源管理專業能力與成為事業夥伴的HR從業人員而言，大有裨益，建議選用。

作者簡介

　　孫顯嶽,復旦大學企業管理博士，主要研究人力資源開發與組織行為。颱灣“中央大學”管理學院人力資源管理碩士、EMBA。研究領域包括戰略性人力資源管理、勝任力模型應用、薪酬管理與股權激勵實務、績效管理實務、人纔發展體係與規劃、組織人力資源診斷等。著有《60分鍾掌握人力資源六大模塊》。　　近20年産業界實務管理與培訓谘詢工作經驗，曾任職於大型外資企業，擔任人力資源高階主管，包括愛普拉斯集團、富士康企業集團、微星科技集團、英業達集團、麗方企業集團等。對於跨産業人力資源管理實務、集團化組織人力資源管理實務與運營有著豐富的理論知識基礎和實務工作經驗。

第1章人力資源規劃1.1人力資源規劃的意義與定義1.2人力資源規劃的基本活動與過程1.3人力資源規劃的方法
第2章招聘甄選與麵談技巧2.1人纔招聘與甄選流程2.2信度與效度2.3甄選的方式2.4 麵談技巧的介紹
第3章人纔發展管理3.1人纔發展的重要性3.2人纔發展體係規劃3.3人纔培訓活動的實施3.4培訓效果的評估模型3.5內部培訓師體係建立3.6 ISO10015簡介
第4章薪酬管理實務4.1薪酬管理的意義與範圍4.2職位評價介紹4.3薪酬結構設計4.4薪酬效益衡量指標4.5薪酬預算規劃管理4.6 薪酬策略的應用
第5章績效管理實務5.1績效管理的意義與作用5.2績效管理實施的程序5.3績效評估方法5.4績效麵談的實施
第6章員工關係管理6.1員工關係的意義與目的6.2心理契約與員工關係6.3企業文化建設與員工關係6.4人際溝通與衝突管理
第7章HRBP應具備的專業能力7.1 HR如何成為BP7.2人力資源戰略規劃與執行7.3勝任力模型的應用7.4 接班人計劃7.5評價中心應用7.6人力資源成本效益管理7.7人力資源投資迴報率
各章專業用詞速記參考文獻

精彩書摘

　　HRBP在現在的人力資源管理領域似乎已經成瞭一個熱門名詞。不論是學術領域或是企業管理實務工作中，HRBP這個名詞齣現的頻率越來越高，也代錶著人力資源管理的重新定位和再次轉型。迴顧人力資源管理發展的曆史，從18世紀開始的工業革命所開端的人事管理，到21世紀人纔管理的變遷，經過瞭一百餘年的時間。在這段漫長的時間過程中人力資源管理的功能也在改變與調整，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理、人纔管理等新的專業名詞也被不斷提齣。人力管理從最初的人事管理(齣勤、考核、加班等基層事務性工作)，到人力資源管理(視人為組織的重要資源,關注人力發展)，再到HRBP強調人力資源應成為業務夥伴(參與企業戰略規劃，將戰略轉換為人纔管理方案實施)，人力資源管理一直在尋找著更準確的定位和方嚮。如今HRBP的概念，是將人力資源的位階又往經營管理的層級提升，參與企業經營管理與戰略規劃的工作中，由被動的接受轉為主動的參與，更強化瞭人力資源管理職能在組織中的重要性。　　HRBP(Human Resource Business Partner)的理念源自Dave Ulrich(1997)所寫的一本書:《人力資源好的實務：下一個議程-增值和交付成果》(Human Resource Champions ：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results) 。書中首次提齣瞭 HRBP管理理念，將以往的人力資源職能僅局限於事務性功能的定位提升到組織事業夥伴的地位，大大推進瞭全球HR管理的發展，更是人力資源管理的革命性的觀念提升。人力資源管理工作者想要成為企業的事業夥伴，一定要有戰略管理性的思維模式，要以企業經營者的觀點齣發來進行人力資源職能部門的工作依據。　　管理大師Peter Drucker曾說過：「在21世紀知識經濟時代中，員工是企業最大的負債，而人力資源卻是企業最大的機會。」企業想要適應變動快速的環境，必須有敏銳的環境洞察能力，要有尋找解決方案並有效推動執行的能力。這些能力必須有良好的人力素質，有適應能力強的組織文化，還要有絕佳的規劃、執行與控製能力。企業的核心競爭優勢，不再僅是來自實體資源的擁有，更重要的是對企業無形資産--「人力資源」的掌握與運用，因此，在變動快速的環境中，人力資源管理將成為企業組織勝敗存亡的關鍵。　　如何成為事業夥伴(Business Partner)　　既然想要提升人力資源管理在組織中的位階成為企業經營的事業夥伴，那麼人力資源管理如何纔能成為事業夥伴呢? Dave Ulrich提齣瞭組織結構重整的方法也就是將以往的人力資源部門組織結構著重於功能彆分工的方式重新涉及為三個模塊：業務夥伴(Business Partner)、專傢中心(Expert Center)、共享服務中心(Share Service Center)，並通過戰略夥伴、變革代理人、員工鬥士、行政專傢四種角色定位來完成人力資源管理的轉型。從以往的職能型工作轉換為事業經營夥伴角色。這個理論得到人力資源管理實踐領域的響應，一些大型企業開始將其付諸實踐，但HR的轉型是係統性工作，不可能一蹴而就。　　事實上，不是所有的企業都具備將人力資源部一分為三的條件和必要，人力資源管理的變革會受到行業發展、業務需求、企業性質和規模、管理基礎和條件等多種因素的製約。實踐中好的方式就是量身訂製，依據企業自身的實際情況製定符閤現狀的人力資源管理解決方案。但是，發揮人力資源部門業務夥伴的作用是人力資源管理未來發展的方嚮。HRBP可以是一種理念，可以是人力資源部的整體職能，也可以是一個工作崗位的職責，不論是理念、職能、或是職責，最終還是要能夠轉換為具體的行動計劃與執行方案，産生實際的行為，纔能夠分彆齣行政管理或是事業夥伴。Dave Ulrich(1997)認為人力資源管理專業人員可以扮演四種角色—戰略夥伴、變革代理人、員工鬥士、行政專傢。這一四象限模型對企業的人力資源實踐産生瞭深遠影響，幾乎所有的優秀企業都按照這四種角色模型對人力資源職能進行瞭重塑。　　……
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