本書作者通過高級管理顧問的豐富經驗，以及現場目睹瞭“成功”與“失敗”的事例，以實際的案例為基礎，將“行動法”“思考法”“時間管理術”“會議術”“情報收集”“時間管理方法”等商務人士絕對要知道的75個方法，濃縮成急速提高生産效率的“工作方法”，也就是掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量；建立有效的問題解決機製，催生正確的思考方法；完善時間管理，創立目標、步驟及時間成本分析；對長期目標進行細化處理，確保工作優化執行；挖掘核心領導技能，全麵激活團隊的潛能。讓你告彆緊迫的時間危機！這是一本超實踐性的工作建議書！

作者簡介

山梨廣一（Yamanashi Hirokazu），1954年生於日本東京，本科畢業於東京大學經濟學部，碩士畢業於斯坦福大學。很早就職於富士膠片株式會社，20世紀90年代初進入麥肯锡谘詢公司（McKinsey & Company）就職。1995年成為閤夥人，2003年開始成為資深閤作人。作為麥肯锡在日本分部的具有經驗的谘詢師，他具有零售業、消費資料製造商以及其他行業的企業戰略構築與機構變革、市場營銷、運營改革等方麵的行業經驗。2010年至2014年，在東京大學工學部TMI開設題為《企業戰略論》的係列講座外，另外還在東大EMP開設《消費論》等課程。2014年，他從麥肯锡退休後，擔任日本永旺（Aeon）集團株式會社高級谘詢師。並從2016年開始，他擔任LIXIL集團株式會社董事長。

主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麥肯锡簡明戰略》（以上二著作由東洋經濟新報社齣版），《麥肯锡價格設定》、《市場營銷職業化》（閤著，以上兩著均由日本鑽石社齣版），《NEW GLOSS戰略論》（閤著，NTT齣版社齣版）等。

精彩書摘

　　1. 打破習慣的壁壘：
　　經常從現狀中謀求變化
　　錯誤的努力 = 經常的否定
　　“山梨女士也經常從否定的角度看問題哦！”
　　這是我進入麥肯锡履職的第三年，要麼是第四年發生的事情瞭。我當時還是負責該企業消費資料相關工作的谘詢師，有一位私交很好的前輩曾經對我講過上述的話。我對前輩的話認真地進行瞭思考，在我的另外一本書《充滿挑釁的思考》1
　　（日本東洋經濟新報社齣版）中對
　　此有提及，感興趣的讀者可以找來一讀。
　　在這裏我並未打算做任何辯駁，因為這也不是我一個人的疑問。在隨後的時間裏，甚至是我做谘詢師工作的時候，我也遇到過形形色色的先從否定角度介入問題的工作者。尤其是大企業管理部門中的高層人士，像這種類型的人還是非常多的。
　　舉個例子，有一份全新的提案由從公司分部的工廠送到公司總部的管理層手中。接下來 ——“這個問題嘛，難道單憑這種做法就能讓一切問題迎刃而解嗎？”
　　1　對應的英文是 provocative thinking。
　　第一章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 003於是，本公司管理層的第一反應就是質疑，緊接著就給齣以過往數據和案例為根據的各種“不能成立的理由”。
　　會導緻上述局麵，通常有三方麵的原因：
　　第一個是“自上而來的觀點”。
　　管理層麵對一個提案要做齣判斷的時候，雖然毫無惡意，但是神不知鬼不覺地就會變得居高臨下。這是因為長時間在同一公司的同一部門工作，管理層通常就是用這樣的角度來思考問題的，這種自上而下的觀念和視野的偏窄，會導緻這樣的後果就不足為奇瞭。
　　接下來的錶決中，管理層就會發錶這樣的看法：“我們公司一直就是這樣過來的。”“這樣的問題，怎麼會在我們公司齣現呢？”第二個是“道聽途說並自以為是”。
　　管理層通常非常清楚公司之前齣現的各種案例和過去的各種數據，也知悉各種各樣的試錯（try and error）結果，因此麵對這樣的問題，自然能講齣一堆“你這個提案根本行不通”的理由。隻是不知道從什麼時候開始，他們的思維變得僵化，甚至自以為是地覺得自己早已知曉這個提案的結果瞭。
　　最後，第三個是最嚴重的一種，那就是“減分主義”。
　　在現場營業中，管理層對“這個商品賣瞭多少價格”瞭如指掌。在工廠生産中，管理層對“生産效率再提高百分之多少就可以”“這樣做就能節省數韆萬日元的生産成本”很熟悉，並將這些悉數用數據錶現齣來。在産品開發過程中，管理層抱著“就開發這樣的産品”的念頭來投入工作。
　　然而，不管是好也罷，不好也罷，在公司中，往往隻會通過各種直觀的數據來衡量企業的成效。
　　以這樣的工作狀態，招緻不斷的失敗的案例，也是很令人觸目驚心的。
　　十項工作中，有九項都進展順利，隻是看不到努力的成效在哪裏。然而當其中失敗的那個成為被關注的問題時，風險意識就會引起經營者的足夠重視，這也是非常必要的。
　　於是乎，很多人麵對一項全新的工作，首先就想到羅列各種“不能完成的理由”，並將這些深深植入思考。伴隨著個人習慣，讓這種思考方式日常化，並植根於個人的工作方式中。
　　為什麼之前提案的形勢如此嚴峻呢？它又會産生什麼樣的風險呢？這個提案為什麼最終會無疾而終呢？…… 擊退各種嘗試的想法，總是層齣不窮。
　　確實如此，我們什麼嘗試也不做，就不會齣現任何負麵結果。或許還會有人辯駁：“我們擊退那些會招緻負麵效應的提案，讓負數不齣現，這本身就是一種正麵效應。”但是，我們不能忽略的是，零始終是零。這麼說或許顯得過於草率，但是單純隻從否定來判斷問題，工作的生産效率則永遠都是零。
　　不論什麼行業，也不論任何個體，在成為行業精英和專傢的過程中，每個人患上“否定介入病”的比率是不斷攀升的。尤其是那些極其優秀又兢兢業業的人，他們的病徵遠比其他人嚴重。
　　預防“否定介入病”的最好對策，就是要時刻記住“所有的努力都是為瞭更好的成果”。
　　我們不能因為努力會有負麵效應，就因噎廢食或停滯不前。或許我們在某些方麵做瞭負麵的努力，這也正是商業運營中的規則（rule）。“所有的努力結果是零，那不是虧損瞭嗎？”這樣的思維模式，並不適閤那些企圖渾水摸魚的人。
　　第一章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 005除此之外，對公司而言，要經常讓那些優秀的人纔在企業的企劃部門擔任固定職務。要防止“否定介入病”的産生，還應該考慮不要讓這些優秀人纔在同一個部門長時間工作（輪崗）。
　　思考和我們的肌肉是一樣的，一直重復相同的工作，就會陷入一種常態。
　　對於專業棒球手而言，擊球的時候，擅長左邊擊球的人，勉強能夠右邊擊球。但是到瞭棒球聯賽的賽季，就要先站到對方的擊球員位置（batter’s box），訓練揮杆來予以矯正。
　　那些商業人士通常會有意識地去挑戰全新的工作內容，參與不同的工程項目。這樣就使得他們身上的行業習慣變得更具有彈性。最重要的是，這樣會減少他們工作的謬誤。
　　毋庸置疑，經常做“不一樣的工作”，勢必會導緻各種麻煩。一旦這種嘗試讓人覺得“總是做新的挑戰真是麻煩透頂”“總是超齣我的知識能力之外，讓人疲憊”的話，不論是對於個人還是集體，這種成長至此就要戛然而止瞭。
　　世事無常，我們的顧客和競爭對手也在時刻發生著變化。當周圍都在尋求變化的時候，我們卻還在原地踏步、墨守成規的話，結果肯定是隻剩下我們被變化遺忘。簡而言之，停止成長並不意味著我們能保持現狀，而是錶明我們在麻痹大意中朝著負麵效應的深淵跌落。006 麥肯锡高效工作法
　　2. 打破習慣的壁壘：
　　將“環境 × 意誌 × 性格”最大化
　　錯誤的努力 = 滿足於既有環境的努力
　　對於所有的事物而言，事先準備（set up），對於周圍的環境和不同階段的規劃是非常重要的。對於“正確的努力”而言，亦是如此。於是乎，我們就能得到這樣一個公式：“正確的努力的事先準備 =環境 × 意誌 × 性格”。
　　首先是環境的準備。也就是說與“正確的努力”相應的，就是要有意識地建設一個讓大傢都能夠進行高質量努力的理想的工作環境。但是實際上，隻要你不是大股東，或者不是一個人說瞭算的大領導（one-man leader），那麼你所主張的“正確的努力”，想讓所有人都認可的話，那可不是件容易的事情。
　　很多人都信奉“不管做什麼事情，首先要投入時間”這一規則。而且很多企業老總的人生經驗，也是應該守在公司裏持續工作。對此，從屬下的立場來看，顯然算不上高明見解，隻是“這種做法就是單純的時間車輪戰”而已。屬下對此根本不理解，即便是提齣異議也得不到上司的理解，很多時候甚至會導緻相反的結果。
　　第一章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 007
　　因此，事先準備還得有賴於大傢自身的意誌。
　　在環境水準較好的情況下，假設即便隻能達到“1”的程度，如果抱有“我想做與成果相關的正確的努力”這樣的想法，不論是完成“1”還是能超額完成“5”，這種“正確的努力”的效用能發揮到什麼程度，獲得的結果自然大不相同。
　　除此之外，去努力的意誌很強烈，但是個體的性格能否與團隊契閤？在遭到其他人反對的情況下，是不是能將努力的強烈意誌堅持到底呢？這兩點也會影響努力的最終結果。
　　舉個例子，有這樣一個公式：環境 1× 意誌 2× 性格 5 ＝事先準備 10。
　　當環境是“5”，在非常理想的狀態下，也會齣現“環境 5× 意誌1× 性格 1”這樣的情況。
　　在這裏，最重要的是“聊勝於無（better than nothing）”的精神。做瞭“正確的努力”的事先準備，“1”肯定優於“0”的結果，而“2”也肯定優於“1”的結果。在“環境”的狀態最惡劣的情況下，如果能自主激發齣善於協作的“性格”的話，那就能憑藉個體的“意誌”來發揮效用瞭。
　　……
　　當然，這也不是意味著“1”和“2”都是一成不變的，比起“1”來，“2”未必就絕對更好。可以說，像上述這樣改換觀念，亦是事先做準備的一大重要因素。

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