喚醒職場同理心：VUCA時代換思維，挖潛能，打造高效自主團隊 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] Monica C.Worline（莫妮卡·沃萊恩），[美] Jane E.Dutton（簡·達頓）著，鄭磊譯

圖書標籤:

職場技能
同理心
VUCA時代
團隊管理
高效工作
自主性
領導力
溝通技巧
個人成長
思維模式

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出版社：电子工业出版社

ISBN：9787121340659

版次：1

商品编码：12365010

包装：平装

开本：16开

出版时间：2018-05-01

用纸：轻型纸

页数：236

字数：165000

正文语种：中文

具体描述

編輯推薦

適讀人群：中高層管理者、人力資源專業人士、培訓者

本書作者憑藉20多年來對真實機構的實地考察和研究，從商業角度證明瞭同理心的重要價值，並且為喚醒職場同理心製定瞭路綫圖。書中第1部分介紹瞭何謂同理心，以及同理心的價值；第2部分教你如何通過關注、解讀、感受和行動四步喚醒職場同理心；第3部分介紹瞭組織喚醒職場同理心的能力；第4部分整閤全書理念和想法，提供瞭一係列行動工具，包括工具模闆、案例和行動步驟等，指引你在工作中喚醒同理心並喚醒組織內部的同理心能力。

內容簡介

在工作場所中備受煎熬，不僅僅是關乎個人的私事，還意味著組織潛在實力的流失。人們每天都在拼命工作，工作場所本身可能就是痛苦的源泉。學者兼顧問莫妮卡?沃林和簡?杜頓指齣，這種痛苦不但會影響績效和盈利能力，還會抹殺人性、尊嚴和工作動力。憑藉20多年來對真實機構的實地考察，沃林和杜頓證明瞭同理心在創新、協作、服務質量、適應性、吸引人纔、留住人纔等領域的巨大優勢。兩位作者概述瞭領導者、管理者和員工可以采取的減輕職場痛苦的四個步驟，還展示瞭如何在組織架構和實踐中培養同理心，最終打造更富有同理心的組織。正如作者所說，"對想要充分利用人類潛力的組織來說，同理心是不可替代的要素”。

作者簡介

莫妮卡·沃萊恩博士 EnlivenWork公司的創始人兼首席執行官、斯坦福大學同理心與利他主義研究與教育中心的科學傢、同理心實驗室的執行董事。同理心實驗室是世界知名的研究機構，專注於職場同理心。簡·達頓博士密歇根大學羅斯商學院工商管理與心理學傑齣教授、羅斯商學院積極組織中心的聯閤創始人。她的主要研究方嚮包括同理心、工作塑造、高品質關係和工作意義等。她撰寫瞭100多篇文章，齣版瞭13部作品，其中包括《讓你的工作場所活躍起來》和《如何成為積極領導者》。她也是同理心實驗室的創始成員。

鄭磊，場域領導力理論提齣者和課程版權擁有者、雲學堂績效落地學院聯閤創始人、4D係統中國導師、HPI人力績效顧問、ICF國際教練聯盟認證PCC級教練、北京行動成長管理顧問有限公司總裁、山東華濰新材料科技有限公司總經理。近20年企業高層管理經驗，將多年的教練經驗、人力績效谘詢與領導力實踐相結閤，將國際前沿的教練資源引入到國內的管理體係中。常年擔任國內眾多企業獨立董事、高管教練。江政場域領導力提齣者和課程版權擁有者、中國本土“率先獲得NASA-4D係統企業內部全員、完整落地經驗而後獲得查理本人認證”的實戰派認證講師代錶人物之一、雲學堂績效落地學院聯閤創始人、北京閤普管理谘詢有限公司總經理。在10餘年的職業生涯裏，他聚焦管理者培養，擅長“針對管理者不同成長階段痛點和基於企業內部*佳實踐萃取”的培養內容的敏捷開發，幫助數十傢企業建立瞭自己的課程庫、案例庫、講師庫。他走通瞭從培訓專員成長為擁有自己的版權課程和多部著作的培訓創業者的職業之路，既瞭解企業內部的培訓管理、運營實踐，又瞭解企業的經營管理和實際業務，是懂實操、接地氣的谘詢式培訓師。

第1 部分關於痛苦、同理心和職場
第1 章什麼是職場同理心．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 3
什麼是同理心．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5
組織內同理心．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 6
麵對職場上的痛苦不再沉默．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 8
第2 章職場同理心真的重要嗎．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 12
同理心影響企業利潤．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 13
同理心奠定戰略優勢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 14
同理心與創新．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 16
同理心與服務質量．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 19
同理心與協作．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 21
同理心與人纔．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 23
同理心與參與度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 24
同理心與適應能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 25
迴顧同理心的必要性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 27
第2 部分喚醒職場同理心
第3 章關注：喚醒同理心的第1 步．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 32
通過詢問察覺．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 34
組織影響我們關注的對象．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 37
擴大對痛苦的關注．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 38
反思：關注是通往同理心的大門．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 40
第4 章解讀：解鎖同理心的鑰匙．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 42
關閉同理心大門的三種解讀．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 43
以更寬容的方式理解痛苦．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 44
當難以寬容地解讀時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 49
反思：寬容地解讀痛苦．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 56
第5 章感受：通嚮同理心行動的橋梁．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 58
淺談同理心科學．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 59
增進移情關懷的技巧．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 60
認同與職場同理心．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 68
反思：同理心是通往行動的橋梁．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 72
第6 章行動：緩解職場痛苦的舉動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 74
常見的同理心舉動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 75
同理心行動的睏境．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 80
反思：同理心舉動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 88
第3 部分組織喚醒職場同理心的能力
第7 章想象同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 93
TechCo 公司的同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 94
速度和時間對同理心能力的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 96
資源範圍對同理心行動的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 98
資源力度對同理心能力的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 101
定製化對同理心能力的影響．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 104
反思：同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 107
第8 章理解同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 109
社會架構框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 110
喚醒同理心能力的網絡．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 111
組織文化有助於喚醒同理心．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 113
角色有助於喚醒同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 117
例行程序能喚醒同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 120
故事與領導者能喚醒同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 123
反思：同理心社會架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 125
第9 章同理心能力的設計者．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 127
有助於提升對痛苦關注的架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 127
有助於引導員工寬容看待痛苦的架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 139
洋溢著同理心的架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 145
設計有助於釋放同理心的對話與識彆程序．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 146
增進同理心行動的社會架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 151
反思：同理心能力設計．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 158
第10 章領導與同理心能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 159
領導者喚醒同理心能力的兩種方式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 160
帶著同理心的領導．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 161
為瞭同理心的領導．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 168
在危機中帶著同理心與為瞭同理心的領導．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 177
反思：為瞭同理心和帶著同理心的領導．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 181
第4 部分喚醒職場同理心計劃
第11 章職場同理心個人計劃．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 185
第12 章為所在組織製訂同理心計劃．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 189
社會架構的規劃．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 193
第13 章剋服阻礙職場同理心的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 200
鐵石心腸．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 200
當人際關係成為障礙時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 202
當組織文化成為障礙時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 204
當角色成為障礙時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 206
當例行程序成為障礙時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 207
當領導力成為障礙時．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 209
改變錯失的機會，以剋服阻礙因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 211
後記吹響喚醒同理心的號角．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 213

前言/序言

推薦序一

自加爾布雷斯夫婦以來，曆經百年，企業管理依然沒把情感當迴事，依然要大聲疾呼，喚醒職場同理心，真是不幸。

按照中國人的說法，人同此心，心同此理。按照西方人早期的說法，就是同情心。

人類要是沒有“共情能力”，就不能結成社會關係，就會失去自身的性質。

人類的性質是由社會性決定的，是由人與人之間結成的社會關係決定的。

資本來到人間，人與人之間的關係就變成瞭物與物之間的關係。人與人之間的社會關係就變成瞭金錢關係。

想當年，這種物化瞭的人際關係是一種交易關係，對於提高勞動生産率是有價值的。在福特的工廠中明文規定，不允許工人之間交頭接耳。在福特看來，私交是多餘的。

在資本主義的生産方式下，企業創造財富的效率來源於機器係統。勞動者隻需要按照機器係統的要求做對、做到位即可。勞動者的天賦、主動性和創造性自然被抑製，也必須被抑製。

自加爾布雷斯夫婦以來，曆經百年，企業管理依然沒把情感當迴事，依然要大聲疾呼，喚醒職場同理心，真是不幸。

按照中國人的說法，人同此心，心同此理。按照西方人早期的說法，就是同情心。

人類要是沒有“共情能力”，就不能結成社會關係，就會失去自身的性質。

人類的性質是由社會性決定的，是由人與人之間結成的社會關係決定的。

資本來到人間，人與人之間的關係就變成瞭物與物之間的關係。人與人之間的社會關係就變成瞭金錢關係。

的工作熱情，改善職場氛圍，至少可以減免勞動者的痛苦。

然而，要想真正喚醒職場同理心，必須在企業製度層麵上進行創新，而不是依靠管理者的覺醒。

必須使企業變成一個共同體，在社會/心理層麵上構建分工一體化的關係體係。而不是僅僅依靠管理的手段，在技術/經濟層麵上構建分工一體化的關係體係。

隻有在製度創新的前提下，各級管理者纔會全心全意地依靠“做事情”的勞動者，真正關心其疾苦，關心其真實感受。進而，實現從資本主義的生産方式嚮人本主義生産方式轉變。依靠每個人的天賦、主動性和創造性，依靠積纍起來的知識係統，提高企業創造價值的效能。

包政

推薦序二

感激在我睏惑的時候送來解決方法的所有朋友。

《喚醒職場同理心》從人性的角度，道齣瞭企業今天發展的內在規律，值得一讀，值得一試，值得一用。

前段時間，有個老闆問我，他的企業在一個領域裏已經成果顯赫，即將嚮全球排名第三衝擊。但讓他睏惑的是，員工對此好像並沒有感到應有的興奮，他大為不解。為何如此宏大的企業願景沒有起到激勵大傢的作用？我問他：“請你第一時間告訴我，這些員工在你眼裏代錶什麼？”他一臉茫然，沒有迴答。我說：“我來替你迴答吧。在你的眼裏，這幾韆名員工就是符號，就是成本，就是工具，你沒有認識到他們是活生生的有血有肉、有苦惱、有需求、有尊嚴的人。既然這樣，員工為何要和你有同理心？”這個問題在當前企業管理中不是孤立和偶然的現象。企業在發展中都會遇到這樣一個問題：管理的本質是什麼？不解決這個問題，企業輝煌不再。

中國改革開放至今已四十載，一方麵經濟有瞭高速發展，另一方麵企業開始變得又大又強。可是，我們也看到書中所陳述的一個不爭的事實：員工投入的積極性越來越低。這是為什麼？西方發達國傢企業齣現的問題我們為何也齣現瞭？國有企業齣現的問題為何民營企業也齣現瞭？看來，這不是社會製度的問題，也不是所有製的問題，是企業發展到一個新階段後必然齣現的問題。持久積極性的調動是管理學的難題，是全球性的難題，難題必須解決，答案就在這本書裏。古人雲：“己所不欲，勿施於人。”這句話包含著人類的智慧。中國人有，作者沃萊恩、達頓所代錶的外國人也有，大道同理。“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行 ”，看看這本書，聽聽作者講的道理，也許你會有所思、有所想，進而找到讓企業更健康乃至讓經濟更健康的方法。有感而發，但同我心。

梁小虹

中國運載火箭技術研究院原黨委書記

譯者序

“兩厘米的厚度，一萬米的深度！”這是我們對本書的深切感受。

兩位作者在一個領域能夠深入研究二十餘年，這種匠人精神值得我們每個人學習。

書中豐富多彩的實操案例意味著兩位作者不僅僅是研究，更重要的是不斷地在個人及組織中去實踐研究成果。書中的案例通俗易懂，代入感極強，引發我們思考。在當代中國的移動互聯新時代，我們可以從不同層麵感受到，這個時代的注意力正在逐步從更多地關注事，到更多地關注人而轉變。例如，我們的黨和政府提齣瞭以人民為中心，為人民的幸福而奮鬥！“賦能個體和組織”也成為企業經常提到的熱詞。這些現象的齣現也說明瞭在這個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的世界（VUCA 時代）裏，我們需要通過挖掘人的潛力，重視人的感受，減少人在職場中的痛苦，提升人的幸福指數，來提升組織的創造力和績效。

恰好本書為我們減除職場乾擾、營造激發人們潛力的環境提供瞭非常好的抓手。書中關於建立同理心的四個步驟既簡單易懂又便於操作，不僅可以幫助個人設計職場同理心計劃，更重要的是為如何在組織中構建同理心提供瞭係統的解決方案。當你讀完此書後，相信你也會和我們一樣被作者所提供的理念及工具所震撼，有想快速運用的衝動。

在新迭代的“場域領導力”課程中，我們試著將本書的理念及工具與場域的工具相結閤，幫助客戶營造信任場域，取得瞭非常好的成效。通過在國內的實踐驗證，我們堅信本書將幫助越來越多的個人和組織真正將同理心落到實處。

除鄭磊和江政外，王瑤、潘淑敏、潘素菊和潘素傑參與瞭本書的翻譯工作，感謝他們的認真付齣。此外，本次翻譯工作得到瞭多方的大力支持，特彆感謝電子工業齣版社和雲學堂。感謝雲學堂 CEO 丁捷女士，在翻譯的過程中她給予瞭非常寶貴的建議和意見，幫助我們更深入地理解原著！感謝北京亞細亞高智武紅霞女士，她幫助我們設計並繪製的視覺目錄為本書增加瞭亮點，幫助讀者更容易理解和記憶。

本書在翻譯的過程中難免有不足之處，還望讀者朋友多多諒解，期待得到你們的更多反饋。

鄭磊江政

雲學堂場域領導力學院

序

幾年前，我在紐約的公交車站看到瞭一塊廣告牌，上麵寫著：“如果你的公司真的在意對員工的關懷，它就會經營關懷服務業務瞭。” 這是一傢獵頭網站的宣傳廣告，廣告立意很明確：大多數公司根本不在意對員工的關懷，而你能做的，就是另找一傢同樣毫不在意但待遇更高的公司。

這個廣告立意雖然充滿諷刺，卻反映瞭當今世界主流商業文化的一些真實情況：弱肉強食，利益至上；好人可能混得比較差；隻有謹言慎行纔能生存下來；隻談生意，不談交情。商業社會已經不再人性化，不講人情味。人類被物化，被功能化，被當作可以隨意替代和拋棄的機器零件。蓋洛普機構調查顯示，現在的員工投入度已經低到令人震驚的地步：美國和全球員工的投入度，分彆為 30% 以下和 13%左右。大多數人在工作中都無精打采、毫無乾勁。他們覺得沒有獲得尊重，沒人傾聽自己的意見，沒人認可自己的價值。人類擁有超凡的甚至神聖的特質。但絕大多數人都沒有意識到這種潛能的存在，因為他們所紮根的組織體係無法促進自我培養。老話說得好，大多數人直到去世都沒有發揮過自己的潛能。為實現自我培養，我們必須同時關注“種子”和“土壤”兩個問題，也就

是人類本身和人類所處的機構背景。因為即使再好的種子，也無法在有毒的土壤中開枝散葉。從曆史的視角來看，今天的普通人也並不普通。因為當今人們的智商水平都高得驚人。弗林效應發現，如今智商一般的普通人，放到 80 年前智商能排到前 2%。所以我們這個時代其實有幾百萬智商超群的人被睏在功能失調的組織結構中。相應的癥狀隨處可見。“謝天謝地，終於周五瞭！”大多數職場

人士都有過這種心態。實際上，這種心態如此普遍，以至於有一傢人氣很高的連鎖餐廳以“星期五”命名。人們對上班萬分抵觸，對工作時間之外的閑暇時間卻滿懷期待，所以他們會依靠藥物和酒精來麻痹自己。殘酷的現實是，心髒病在周一一早發病率最高，比一周中其他六天高齣大約 20%。工作已經超過戰爭、凶殺和恐怖主義，成為剝奪生命的頭號元凶。正如弗雷德·考夫曼在《清醒的企業》一書中寫的：“沒有一傢公司設有死亡集中營，但很多錶麵上光鮮成功的公司，它們的地下室裏卻在上演著各種暴行。”

要怎麼做纔能改變這種令人難過的現實？首先，我們必須馬上開始關注工作場所的品質。我們所建立的工作環境，必須能給予員工靈感、安全感和關懷，必須能認可與支持他們真實自我的展現以及他們的行動。最重要的是，我們必須建立真正充滿人情味的工作場所，灌輸深切的同理心，這就是本書的主題。

我們的生活難免有痛苦和磨難。雖然和大部分曆史時期相比，今天的狀況遠沒有之前那樣惡劣和殘酷。但事實是，幾十億人每天還要為瞭生存和尊嚴而奮鬥。每個人要依靠個人和組織力量努力消除磨難，撒播更多歡樂。因此，每個組織、每個個體的目標，都應該包含治愈的成分。因為我們不是在治愈他人，就是在傷害他人。而治愈他人的前提條件，就是有同理心。這纔是解決問題的關鍵。

需要關懷是人類的基本驅動之一，而同理心是這種驅動的根基。人類至少有三種原始驅動：自身利益、需要關懷，以及追求有意義、有目的的生活。但是，資本主義體係建立的基礎是自身利益。一般來說，需要關懷的驅動至少應該和自身利益的驅動同樣強烈。但我們所建立的工作環境迫使我們將人文關懷拒之門外，扼殺瞭關懷的前提條件。也就是說，在人類的諸多定義中，最人性化的層麵被遺忘在瞭職場之外。這個缺陷讓所有人都付齣瞭昂貴的代價。正如簡·達頓在之前所寫的，組織既能削弱也