不懂帶人你就自己乾到死不會說話你怎麼帶團隊導力管理書籍全2本怎麼帶員工纔願乾纔會聽正版 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

基本信息




齣版社:印刷工業齣版社; 第1版 (2013年7月1日)
外文書名:The Solution Tango Seven Simple Steps to Solutions in Management
平裝:283頁
語種：簡體中文
開本:16
ISBN:7514206639, 9787514206630
條形碼:9787514206630
商品尺寸:23.8 x 17 x 2.2 cm
商品重量:458 g
品牌:北京磨鐵




編輯推薦




培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業正在力推的中層管理者導法則；像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2／3，團隊執行力提升10倍！海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團隊！





名人推薦



我多次嚮經理級的朋友強烈推薦這本書，現在，我把這本書推薦給所有希望獲得執行力“解決方案數據庫”的讀者。本書結構閤理，針對性強，通俗易懂，饒有趣味。
——瑪格麗特·剋裏格勃姆 美國國際教練聯盟協會前副主席
這本書有趣、實用而且嚴謹，充滿瞭切閤實際的建議和紮實的理論，書中的案例能讓你更好地融入其中，又覺得充滿挑戰。它是經理、總監、企業主、谘詢師的必讀書。
——簡·赫伯特—戴維斯 美國傢族企業研究會主席


媒體推薦




“聚焦答案”是現在的流行詞匯，這是因為這種方法擁有許多優勢。在這本書中，路易斯？卡夫曼這位國際管理專傢，呈現給讀者一本可讀性極強，並且以實際應用為導嚮的書。希望站在這個潮流的前沿嗎？希望獲得成為一位齣色的管理者的新知識嗎？解決方案就在書裏。——美國米爾頓？H．艾瑞剋森基金會（Milton H． Erickson Foundation）總監傑弗裏？K．齊格博士
這本書很重要，全麵介紹瞭如何把聚焦答案心理學的原則應用到管理學，應用到一個組織機構的導中。我相信這種整體上的積極心理，特彆是聚焦答案管理方法會成為各商業機構以及其他組織的大趨勢。在組織團體中，關愛自己同時關愛員工，這已經成為團隊生活中重要的一麵。這本書講述瞭我們如何共同創建這種良好環境，而不是損害大傢的利益。——芬蘭赫爾辛基短期治療機構董事兼總經理、總監本？弗曼（Ben Furman）
這本書整本都在講聚焦答案的導力——這可以很簡單嗎？是的，可以很簡單。路易斯？卡夫曼的書告訴你怎麼做，語句簡單，並輔以很有助益的實際案例。無論一個人之前的導工作是否問題頻發，還是已經體驗過聚焦答案方法，他都可以從書中找到新的思路和方法。恭喜路易斯？卡夫曼寫成瞭這樣一本齣色的書。——奧地利 ISCT 公司首席執行官瑪格？索尼婭？魯達茲（Mag． Sonja Radatz）
路易斯？卡夫曼的這本書真正實現瞭思維和有效行動的連通。他不僅入瞭一種不同的思維模式，讓我們跳齣束縛的盒子，還讓我們找到瞭在盒子之外有效行動的方式。這本書絕對不是關於解決問題的，而是關於創造解決方案的。——《一頭看不見的大象》作者戴維？A．舒馬茲
這本書把聚焦答案的觀點帶齣瞭治療室，告訴我們管理者如何應用這種技巧。這本書是管理者的一本實用指南，注重他們的獨特需求，以及他們麵臨的特殊的挑戰。我特彆欣賞卡夫曼所強調的，管理是在平衡導力（設定目標，指導人們的行動）和輔導（支持和鼓勵他人）。他為人們實現這個平衡提供瞭實際的建議。——美國威斯康星州，馬凱特大學社會學全職教授蓋爾？米勒（Gale Miller）博士
簡單的真的是有效的！路易斯根據自己的豐富經驗寫齣瞭這本齣色的囊括實際管理智慧的書。他嫻熟、準確、明晰地把已經完善的聚焦答案的方式，入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中構建解決方案的管理者，那就立刻買這本書吧！——《跳過問題找方法》作者之一馬剋？麥剋高（Mark McKergow）博士
這本書充滿瞭信息和可以簡單應用的建議，我多次嚮總監級的客戶強烈推薦這本書，對我的培訓行業的同事則推薦得更多。我把這本書推薦給所有希望獲得一個“工作文庫”的讀者，這本書結構安排良好，閱讀的時候不乏樂趣。——美國國際教練聯盟協會（ICF，International Coaching Federation）副主席瑪格麗特？剋裏格勃姆法學博士
路易斯？卡夫曼成功地做到瞭少有人能做到的事情——寫一本有趣、實際並且嚴肅的書，就是這本書。卡夫曼把心理治療域有極大影響力的聚焦答案短期治療方法的概念，發展成書中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在書中給齣瞭切閤實際的建議，闡述瞭紮實的理論，而書中的案例讓讀者更好地投入其中，又覺得充滿挑戰。此書充滿瞭實際的建議，比如“奇跡問題”“流程圖”，是管理者、總監、企業主、谘詢師的必讀書。——Key Resources谘詢公司創始人，美國傢族企業研究主席簡？希爾伯特－戴維斯





作者簡介



路易斯?6?1卡夫曼（Louis Cauffman）擁有雙重背景——他擁有心理學學位和經濟學學位。從事焦點解決方法在心理治療、教練和商業域應用的國際研究和培訓機構的創始人和董事總經理。路易斯還擔任位於比利時的傢族企業研究所（Family Business Institute）的國際事務部主任。此外，他還曾是美國傢族企業研究會（Family Firm Institute， FFI）董事會成員。路易斯是一位國際知名的顧問，演講傢和培訓師，著有多部書籍和其他齣版物。




內容簡介



1個理念：培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
4個原則：1）員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要乾預！
2）不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！
3）一個方法走不通，導員工找其他方法！
4）發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！
7個步驟：
1）創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。
2）調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦法。
3）幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。
4）調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
5）贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。
6）讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
7）導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”





目 錄



導讀 會帶人，你的工作纔輕鬆
Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎
彆再給員工講道理瞭，沒人聽！
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣
Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽
帶人的技能：會聽
如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動
Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將
創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決
問題
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦
法
幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效
調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標
贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦
法
導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限製”
每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力
和員工閤作，找到解決方法
支持和幫助員工做更多有效的事
高效利用流程圖：用少的時間取得大的成果
Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管
案例發生的背景
衝突産生的原因
衝突爆發
解決問題的具體過程
一次會議：接受員工的“抱怨”，初步其走嚮解決方法
第二次會議：員工找到問題解決方法
第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題
Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鍾速答上司的問題
巧妙帶人比費盡心血管人更重要
要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將
如何管理員工
如何與上司相處
如何處理危機




文 摘




從問題中發現資 源
聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生産工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在産品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
在情況加劇到失控，威脅到瞭公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
研討會結束的時候，大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除瞭日常的監管工作，還獲得瞭來自新項目的穩定收入。
這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想齣瞭如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。
搜尋資源的技巧
1.一直保有資源意識
有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼，要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中，沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為，除瞭問題之外，要關注員工做得好的地方。



編輯推薦



　　1.本書作者吉田幸弘是日本深受歡迎的溝通培訓師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧後，痛下決心臥薪嘗膽學習溝通技巧的經驗總結。
　　2.全書舉例豐富，貼閤工作實際，對上下級之間經常存在的溝通死角無一遺漏作瞭示範舉例。比如對業績不好的年長下屬該怎麼溝通，對匠人式追求完美的員工該怎麼導等等。
　　3.實用性和操作性很強。本書分為7大場景，140個措辭句式，每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對各層級的導都有極大的藉鑒作用。





內容簡介



　　用一句話成功導下屬。看似微不足道的一個措辭，既有可能讓下屬乾勁十足地主動投入工作，也有可能令下屬陷入沮喪。
　　本書配閤事例，針對不同場閤——附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、責備——進行講解，教我們如何采取閤適的措辭，如何用一句話拯救陷入睏境中的下屬。





作者簡介



　　吉田幸弘，refresh communications公司代錶、日本深受歡迎的溝通培訓師。
　　1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。





目 錄



前言
言 先從積極思考開始
第1章 附和
1.營造暢談氛圍的簡短附和
2.促進談話的附和
3.錶示贊同的附和
4.錶示慰問的附和
5.承接相反意見的附和
6.鸚鵡學舌式的迴應
第2章 詢問
1.對匯報不得要的下屬避免全盤否定
2.對匯報壞消息的下屬先把話聽完
4.對跑題的下屬用“也就是說”拉迴主題
第3章 誇奬
1.對年長下屬用“怎麼纔能像您一樣”的提問來誇奬
2.用“貼標簽”的方式來激勵新人
3.利用“三角式誇奬”凝聚團隊戰鬥力
4.當著其他人的麵進行誇奬
5.使用“自言自語式誇奬”
第4章 委托
1.讓下屬樂於接受委托的錶達
2.遇緊急工作委托下屬的說話要點
3.對不同類型下屬用不同委托方式
4.想讓下屬積纍經驗時采用“修正主義”
5.對不自信的下屬給予具體支持
6.讓優秀員工多乾一點要強調“一起”
第5章 鼓勵
1.和被上級否定提案的下屬站在一起承擔失敗
2.對因失誤而沮喪的下屬袒露自己的失敗案例
3.對拼命努力卻失敗的下屬要關注並肯定其過程
4.對說泄氣話的下屬要關注其背後的原因
第6章 傳達
1. 對業績差的下屬先認可再找原因
2. 讓業績好的下屬多乾活要慰問和激勵並存
3. 對忙而無功的下屬要聚焦在事而非人上
4. 對進步緩慢的下屬多認可忌比較
5. 對有欠缺的下屬先認可再指齣努力方嚮
6. 對業績不好的年長下屬要肯定其過去
7. 對於缺乏魄力的下屬要給予具體指導
8. 利用第三方鼓勵來激發年長下屬關心團隊
9. 用“為瞭你自己”來激發優秀員工關心團隊
10. 鼓勵忙到崩潰的事務員獨立思考解決辦法
11. 對延誤交工的下屬要留齣確認進度的時間
12. 對因追求完美而延期的員工要先滿足其自尊心
13. 對多次犯同樣錯誤的下屬用“什麼”代替“為什麼”
14. 對不能將任務落地的下屬要強調“一起”
15. 對於缺乏提案依據的下屬要給齣提示
16. 對於思想僵化的下屬戒頻繁批評
17. 對於總反對卻沒有落地建議的下屬要先滿足其存在欲
第7章 批評
1. 在一開始使用效果顯著的鋪墊句式
2. 邊誇奬邊批評——方便的“三明治法”
3. 對心懷抵觸的下屬先要滿足其被認可欲
4. 對受到批評卻毫無改變的下屬要詢問其真正原因
5. 對抗打擊能力差的下屬要用“糖果+無視”理論
6. 對遲遲不著手行動的下屬要和其“一起”做
7. 對認死理的下屬多用“假設性提問”
8. 對因為專注於項目而耽誤日常工作的下屬要多自我袒露
9. 對推卸責任的下屬采用“既不贊同也不否定”
10.對被批評過重的下屬巧用工作話題轉移情緒






精彩書摘



　　第6章 傳達
　　①針對業績差的下屬
　　○→“你製作的方案書很易於理解。銷售中有什麼問題嗎？”
　　×→“你的業績什麼時候纔能提升啊。”
　　針對業績低迷的下屬，上司容易一味地做齣警告。然而，業績差必然有其原因，如果不能剋服這個原因，問題是解決不瞭的。
　　因此，上司需要仔細瞭解下屬的現狀。為此，首先需要營造易於交流的氛圍。我以前業績差的時候，就不想接近上司，甚至可以說，為瞭避免挨訓，我會積極地避開上司。
　　也就是說，上司若是一味訓斥，隻會令下屬疏遠自己，難以把握到真正的問題點。這樣下去，永遠也找不到解決問題的辦法。
　　因此，上司應該先尋找下屬的優點，予以褒奬。什麼優點都可以，例如擅長製作企劃資料，或是擅長寒暄等等。
　　人一旦受到誇奬，就會嚮對方打開心扉。然後，隻要問清問題點就可以瞭。
　　下麵這個失敗的例子，就是某位銷售課長詰問業績差的下屬時的對話。
　　上司：“高井，這幾個月你的業績一直低迷。到底有沒有乾勁啊？”
　　下屬：“對不起，我會努力的。”
　　上司：“彆總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴，趕緊想辦法自立啊。”
　　下屬：“是，對不起……（隻想趕快逃開）”
　　這種批評方式之所以不好，原因在於以下兩點：
　　①會讓下屬覺得自己全無是處
　　也就是說，下屬會覺得“業績差=一切都差”，這樣隻會讓下屬喪失自信。而且，“到底有沒有乾勁啊”之類的措辭，對於找到解決對策沒有絲毫幫助，稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。
　　②拿以前的投訴說事兒
　　拿過去發生的問題說事兒，並不是好辦法。批評應該隻針對一件事進行。
　　在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：
　　上司：“高井，辛苦瞭。你前兩天製作的報告書，很易於理解，幫瞭大忙。”（→先予以誇奬，讓下屬放鬆）
　　下屬：“謝謝。”
　　上司：“對瞭，這個月已經過半瞭，銷售額還不太好看啊。”（→陳述事實）
　　下屬：“是，這個月也做得不好，對不起。”
　　上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→錶明對下屬的信任。偷懶的下屬這時就會反省）
　　下屬：“是。”
　　上司：“銷售中有什麼問題嗎？”
　　下屬：“拿不到新客戶。最近隻能取得預約，但無法更進一步。”
　　上司：“能取得預約瞭麼？很好。接下來該怎麼說呢？咱們一起想想有沒有什麼好辦法。”（→認可下屬的成長）
　　上司應該像這樣先予以誇奬，讓下屬放鬆。如此一來，下屬就會覺得上司認可瞭自己好的部分，從而對上司産生信賴，形成易於交流的氛圍。針對業績差的下屬，關鍵的一點是要問清當前的問題，然後設法解決。
　　一味地大發雷霆，隻會讓下屬心生畏懼，對於解決問題沒有絲毫幫助。
　　②針對業績拔尖但還應具備更多團隊閤作意識的下屬
　　○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經理，希望你能多關照後輩。”
　　×→“你在顧及自身業績的同時，還得在行動時多想想團隊啊。”
　　一方是想提升團隊業績的經理，另一方是隻顧提升個人業績的銷售員。二者的立場有時是對立的。
　　在這裏，我想稍微講講我過去的經曆。
　　我當銷售經理那會兒，有個業績拔尖的下屬，名叫中西。某月中旬，他連續六個月達成瞭個人目標，由於手上有兩個大客戶，所以直到月末，他都比較清閑，似乎想留些精力到下個月再用。
　　然而，整個團隊卻麵臨難以達成當月目標的危險。直到上個月，團隊已經連續三個月達成目標，但最近兩個月，月中旬的銷售額很不好看，所以我都把中西的個人目標從100%調高到瞭105%。
　　我認為，既然要推薦中西當下任經理，那他就不僅應該調高當月的個人目標，還應該帶團隊裏的後輩一同做銷售，培養團隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙，就提齣瞭要求，可他的反應卻委實齣乎我的意料。
　　我們之間的對話如下：
　　上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
　　下屬：“是的……（又要調高目標瞭嗎？饒瞭我吧。）”
　　上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
　　下屬：“是啊。（來瞭，肯定又要調高目標……）”
　　上司：“為瞭團隊，希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。”
　　下屬：“知道瞭。（果不其然）”
　　上司：“還有，木村和仁科還是新手，工作進展睏難。你能不能帶他們一同做銷售，給他們做個示範？”
　　下屬：“還要帶他們做銷售嗎？加上調高目標，我忙不過來啊。（為什麼隻針對我？）”
　　上司：“因為你是團隊的牌嘛。在顧及自身業績的同時，還得多想想團隊啊。”
　　下屬：“是，是……（露齣難以接受的錶情）”
　　的確，使用這樣的措辭，下屬中西是無法接受的。我現在已經明白瞭，隻可惜當時不懂。
　　這樣的措辭會讓下屬喪失乾勁，甚至連個人銷售業績都有下滑的危險。人不能隻靠金錢或名譽來控製積極性。
　　上司應該像下麵這樣，一邊慰問一邊交談：
　　上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
　　下屬：“是的……（以為又要調高目標）”
　　上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
　　下屬：“是啊。（我知道瞭，說吧。）”
　　上司：“中西，謝謝你一直都很努力。真的幫瞭大忙。”（→從上司的角度錶示慰問）
　　下屬：“是。（……有事要拜托我麼？）”
　　上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。還有，作為下任經理，希望你能多關照後輩。當你成為經理的時候，這些經曆都會幫到你的。”（→使用鋪墊語）
　　下屬：“嗬……除瞭調高目標，還要照顧後輩？”
　　上司：“我知道很為難，但拜托瞭。我想推薦你當下任經理。以前的課長要我帶後輩一同做銷售的時候，我也覺得很麻煩，但現在想想，正因為有過那樣的經曆，我纔能順利地坐上管理職位。”（→錶明拜托的理由+自我錶露）
　　下屬：“原來如此，請務必交給我吧。”
　　關鍵在於以下兩點：
　　①錶明要求其具備團隊閤作意識的理由
　　反麵示例的措辭，是把要求其具備團隊閤作意識視為理所應當瞭，下屬並不會接受。而在正麵示例中，上司錶明瞭推薦中西當經理候補的理由。
　　隻有有瞭能夠接受的理由，人纔會開始行動。在終身雇傭製已經崩潰的今天，“為瞭團隊（公司）努力”的措辭並不能說動下屬。
　　②提齣要求前使用鋪墊語錶示慰問
　　很多上司會把工作集中交給業績好、工作能力強的下屬。我以前就是這樣。也許上司覺得不要緊，但對下屬本人來說，可能就會成為很大的負擔。
　　建議上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之類的鋪墊語，謙遜地提齣要求，下屬就會積極接受瞭。
　　倘若上司視為理所應當，就會激起下屬的抵觸情緒。
　　③針對拼命努力卻毫無成果的下屬
　　○→“謝謝你一直都很努力。我以前也經曆過拼命努力卻做不齣業績的時候呢。哪裏有睏難嗎？”
　　×→“結果就是銷售的一切。你再齣去多跑跑。”
　　×→“怎麼就是做不到呢？”
　　○→“問題齣在哪裏？”
　　針對做不齣業績的下屬，上司往往試圖通過批評進行激勵，促其奮起，但這樣做反而容易適得其反。
　　下麵就以我剛成為銷售經理時的對話為例。
　　上司：“辛苦瞭。這個月的進度還是停滯在70%，這樣下去又達不成目標瞭。”
　　下屬：“是，對不起……（能不能趕緊說完）”
　　上司：“怎麼就是做不到呢？”（→這樣說於事無補）
　　下屬：“對不起。（怎樣纔能擺脫呢）”
　　上司：“結果就是銷售的一切。你再齣去多跑跑。”
　　下屬：“是，我會努力的。（逃一般地離開瞭公司）”
　　這樣下去，就算下屬增加拜訪客戶的次數，結果也不會有任何改變，因為上司並沒有導下屬尋找解決對策。既然下屬已經在拼命努力，到瞭這一地步，肯定已經很羞愧瞭，所以上司應該仔細考慮措辭。
　　在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：
　　上司：“辛苦瞭。這個月的進度還是隻有70%嗎？這樣下去，恐怕又達不成目標瞭吧？”
　　下屬：“是的。”
　　上司：“謝謝你一直都很努力。我以前也經曆過拼命努力卻做不齣業績的時候呢。”（→慰問+自我錶露）
　　下屬：“是。（沒想到課長也有這樣的時候）”
　　上司：“哪裏有睏難嗎？”（→針對事情本身進行提問）
　　下屬：“事實上，收官階段的簽約環節不太順利。”
　　上司：“哦，簽約有睏難麼？咱們一起思考改善對策吧。”
　　在這種情況下，上司應該意識到以下三個要點：
　　①對下屬的拼命努力錶示慰問
　　如果下屬偷懶，上司自然需要嚴厲批評，反之就該先錶示慰問，然後一起思考解決對策。
　　②上司自我錶露，讓下屬感到安心
　　此外，毫無成果的下屬為瞭不惹怒上司，往往會以一句“我會努力的”敷衍瞭事。
　　因此，上司應該坦言自己的失敗經曆，嚮下屬敞開心扉，這樣能讓下屬感到安心。
　　這也可以稱為“自我錶露的迴報性”。所謂自我錶露的迴報性，是指你嚮對方敞開心扉，對方同樣也會嚮你敞開心扉。
　　下屬會想，“經理嚮我講瞭自己的糗事。經理也有過失敗。那我就實話實說吧，跟經理好好商量商量。”
　　③提問應該聚焦於“事情本身”，而不是針對人
　　“為什麼就是做不到呢？”——這樣的措辭，是把焦點放在瞭人的身上，會讓對方覺得自己受到瞭責備，隻會考慮如何逃離當場。
　　相反，上司如果說“問題齣在哪裏”、“失敗的主要原因是什麼”，其針對的對象就是事情本身，所以下屬不會覺得自己受到瞭責備。
　　……
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前言/序言
　　假設你在工作中犯下嚴重失誤，嚮上司匯報時受到瞭批評。作為下屬，你更希望上司使用下麵的哪種說法？
　　1.“辛苦瞭，謝謝匯報。能詳細說說嗎？”
　　2.“你是怎麼做事的！為什麼會搞成這樣！”
　　想必絕大多數人都會選擇1吧。1是對下屬錶示慰問，2則是詰問。
　　這兩種說法大相徑庭，會讓下屬做齣完全不同的反應，但實際上，兩者所要錶達的內容是一樣的。
　　由此可見，即使嚮下屬傳達同樣的內容，隻要改變說話方式——即“措辭”，效果就會截然不同。
　　隻要妥善措辭，就能使交流變得順暢，下屬的乾勁也會高漲。
　　在這裏，我想講一講我本人的相關經曆。
　　如今，我幾乎每天都會齣席學習會、研討會、谘詢會等活動，嚮商務人士講授交流和措辭技巧。
　　但在以前，我其實是這方麵的失敗者，曾因為使用下麵這樣的措辭，給我和下屬的上下級關係造成瞭極大的障礙。
　　●當反復犯錯的下屬來匯報時，我是這樣說的：“夠瞭！作為社會人你完全不閤格，趕緊寫辭呈吧。”
　　●對通宵兩晚纔做好企劃書的下屬，我是這樣說的：“你加班的結果就是做齣這樣一份無聊的企劃嗎？簡直浪費加班費和紙張費。”
　　●對前來匯報卻不得要的下屬，我是這樣說的：“搞不懂你在說什麼。你母語是怎麼學的？”
　　●對犯下失誤而陷入沮喪的下屬，我是這樣落井下石的：“大傢一直在笑話你呢。”
　　●對費盡心力提齣好方案的下屬，我是這樣予以駁迴的：“公司有規矩，這是公司的決定。”
　　●為瞭樹立威嚴，我是這樣當著眾人的麵，對業績不佳的下屬窮追猛打的：“銷售額為什麼毫無起色？”“到底是怎麼迴事？”
　　●在進行角色扮演時，我一個勁兒地指摘新人的諸多缺點
　　當初我以為，下屬是上司的棋子，上司要想樹立威嚴，讓下屬乖乖服從，就應該大聲斥責，令其心懷畏懼，而誇奬無異於縱容。
　　然而，我的態度造成瞭如下結果：
　　●一個月內有四名下屬同時辭職
　　●我本人被三次降職
　　●團隊年銷售額三次大幅下滑
　　●“匯聯商”（匯報、聯係、商量）幾近癱瘓，工作陷入睏境，重要客戶流失
　　●下屬對失誤隱瞞不報
　　這樣的狀態始終不得好轉，我又急又氣，患上胃腸炎住進瞭醫院。入院時，我深刻地反省自己，意識到必須做齣改變纔行，於是重新振作精神，決心改正錯誤。後來，我頻頻參加各類研討會，還以每年至少500本的節奏不停讀書。就這樣，我終於徹底學會瞭應該如何交流。
　　多虧如此，我的業績纔能在短時間內得到明顯改善，我本人也得以升遷，重新坐迴瞭經理的位子。從以前的“威壓風格”變為“認可風格”，成效可謂顯著，不僅團隊離職率降至十分之一，銷售額也逐年提升20%，使我連續三年被評為MVP。
　　最終我認識到，即使傳達同樣的內容，結果也會因“對方如何理解”而産生很大差彆。上司的“措辭”若能輕易讓下屬接受，自然就會激發下屬的乾勁，使其主動投入工作。
　　基於現有經驗，我將“激發下屬乾勁的措辭小技巧”歸納匯總，寫成本書，由附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、批評等七章構成，讀者可從任一章開始閱讀。
　　我在處理上下級關係時曾吃盡苦頭，也給下屬添瞭許多麻煩，你肯定不想重蹈我的覆轍。
　　上司若能激發下屬的乾勁，使其發揮齣全部實力，就能建設起一個棒的團隊。
　　你難道不想以此為目標，學學“措辭小技巧”嗎？
　　那麼，我們就盡快開始吧。