具体描述
怎麼成長為一傢高科技企業？
怎麼管理一傢高科技企業？
怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？
這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。
本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。
企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業、怎麼作行業展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業企業的行列。
本書是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。
本書分為三篇。*篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的*理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。
>作者簡介主編：
黃衛偉
北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委：殷誌峰周智勇 夏忠毅 蘇寶華 硃廣平 王維濱
>目 錄>序.言./ XIX
篇以客戶為中心
章.為客戶服務是華為存在的理由./ 003
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益./ 005
1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶./ 005
1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶./ 006
1.2.客戶永遠是華為之魂./ 007
1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在./ 007
1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心./008
1.3.客戶需求是華為發展的原動力./ 009
1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶
需求./ 009
1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮./ 010
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨./ 011
1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終./011
1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心./ 012
1.5.以客戶為中心，以生存為底綫./ 013
1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功./013
1.5.2 華為的低綱領是活下去./ 014
1.5.3 公司的終目標是商業成功./ 016
第二章.華為的價值主張./ 017
2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製./ 019
2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本./ 019
2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥./ 020
2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導./023
2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張./025
2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的
訴求./ 025
2.2.2 為客戶提供及時、準確、、低成本的服務，是我們生存下去的齣路./ 025
2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠的産品和服務
取勝./ 026
2.3.1 以的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的./ 026
2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務./ 027
2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題./ 028
2.4.1 要讓客戶看到華為能這個社會如何變化./028
2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗./ 030
2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛./ 031
2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲./031
2.5.2 重視普遍客戶關係./ 032
2.5.3 資源嚮客戶傾斜，構築戰略夥伴關係./033
第三章.質量是華為的生命./ 035
3.1.質量是我們的生命./ 037
3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌./ 037
3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路./038
3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路./040
3.2.1 以質取勝./ 040
3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量”./041
3.3.建立大流量的大質量體係./ 043
3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設./043
3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個視野的大的構架./ 044
3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，終形成華為的質量文化./ 045
3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量./046
3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠./046
3.4.2 品牌就是承諾./ 047
第四章.深淘灘，低作堰./ 049
4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照./051
4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢./051
4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的./ 053
4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴./ 053
4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入./054
4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節./ 054
4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地./ 055
4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力./056
第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩./ 059
5.1.客戶滿意是華為生存的基礎./ 061
5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展根本的利益所在./ 061
5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天./ 062
5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據./ 063
5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價
體係./ 063
5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功./064
第二篇增長
第六章.追求長期有效增長./ 067
6.1.發展是硬道理./ 069
6.1.1 華為必須保持閤理的增長速度./ 069
6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾./071
6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展./ 071
6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑./ 071
6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長./072
6.3.從以規模為中心，轉嚮有效益的增長./072
6.3.1 對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的
提升./ 072
6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方麵來衡量./ 073
6.4.追求一定利潤率水平上的成長./ 074
6.4.1 要在增長和利潤之間取得閤理的均衡./074
6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長./ 075
第七章.産品發展的路標是客戶需求導嚮./ 077
7.1.以客戶需求為導嚮./ 079
7.1.1 要認識客戶需求導嚮這個真理./ 079
7.1.2 産品路標不是自己畫的，而是來自於客戶./080
7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力./ 081
7.2.深刻理解客戶需求./ 082
7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼./082
7.2.2 去粗取精、去僞存真、由此及彼、由錶及裏./083
7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素./085
7.2.4 市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛”./ 086
7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發./087
7.3.客戶需求導嚮優先於技術導嚮./ 089
7.3.1 技術不能擺在一個高的位置./ 089
7.3.2 産品發展要防止技術導嚮./ 090
7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人./ 092
7.4.客戶需求導嚮對戰略選擇的意義./ 094
7.4.1 圍繞終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展./ 094
7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國傢./095
7.4.3 嚮端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革./ 096
7.5.滿足需求與需求./ 098
7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求./ 098
7.5.2 要敢於創造和引導需求./ 098
第八章.創新是華為發展的不竭動力./ 099
8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存./101
8.1.1 世界上不變的就是變化./ 101
8.1.2 創新雖然有風險，但不創新纔是大的風險./102
8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新./ 103
8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動./ 104
8.2.1 以客戶需求為中心做産品，以技術創新為中心做未來架構性的
平颱./ 104
8.2.2 公司要從工程師創新走嚮科學傢與工程師一同創新./ 105
8.2.3 半步是先進，三步成先烈./ 106
8.3.開放閤作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108
8.3.1 不開放就會死亡./ 108
8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 110
8.3.3 以自己的核心技術體係成長為基礎開放閤作./111
8.3.4 開放閤作，實現共贏./ 113
8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新./114
8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新./ 114
8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略./116
8.4.3 基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功./116
8.4.4 要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢./117
8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而
創新./ 118
8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間./ 120
8.5.1 要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間./ 120
8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗./121
8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在./ 122
8.6.隻有擁有核心技術知識産權，纔能進入世界競爭./123
8.6.1 未來的市場競爭就是知識産權之爭./ 123
8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識産權./125
8.6.3 有瞭知識産權，也不要強勢不饒人./ 126
第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動./ 127
9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利./129
9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們麵臨的核心、大的
機會./ 129
9.1.2 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入./131
9.1.3 抓住機會與創造機會./ 132
9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配./ 133
9.2.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是
死亡./ 133
9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引./134
9.3.基於優勢選擇大市場./ 135
9.3.1 隻有大市場纔能孵化大企業./ 135
9.3.2 在大市場中，要搶占製高點./ 136
9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域./ 137
9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口./ 138
9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上./138
9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰綫作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主綫上去./ 139
9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上麵./ 140
9.5.抓住産業調整期奠定長期市場格局./ 141
9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入./141
9.5.2 要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車”./ 142
9.5.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義./ 142
9.6.不放棄低端市場./ 144
9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎./ 144
9.6.2 低端産品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫./ 145
第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則”./ 147
10.1.聚焦主航道、主戰場./ 149
10.1.1 要成為，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰./ 149
10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西./151
10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發./152
10.2.有所不為纔能有所為./ 153
10.2.1 收縮核心，放開周邊./ 153
10.2.2 隻有敢於放棄，纔有明確的戰略./ 156
10.3.堅持“壓強原則”，力齣一孔./ 157
10.3.1 堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破./ 157
10.3.2 力齣一孔，柔弱勝剛強./ 159
10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例./ 161
10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用./ 162
10.4.搭大船過大海，堅持在大平颱上持久地大規模投入./ 162
10.4.1 未來的競爭是平颱的競爭./ 162
10.4.2 要在平颱建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利./ 163
10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走./ 165
10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環./ 165
10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上./166
10.5.1 主力不應消耗在局部目標上./ 166
10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去./167
第十一章.開放、競爭、閤作，構建良好的商業生態環境./ 169
11.1.堅持開放的道路不動搖./ 171
11.1.1 不開放就是死路一條./ 171
11.1.2 像海綿一樣不斷吸取彆人的成果./172
11.2.從上遊到下遊産業鏈的整體強健，是華為生存之本./ 173
11.2.1 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭./173
11.2.2 真誠地善待供應商，構建産業鏈的整體強健./173
11.2.3 多栽花少栽刺，與閤作夥伴共贏./ 175
11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境./176
11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維./176
11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間./177
11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展./ 178
11.3.4 依法納稅，閤規運營，保障客戶利益./179
11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體./ 180
11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者./ 181
11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者./ 181
11.4.2 做産業要自律./ 183
第十二章.業務管理的指導原則./ 185
12.1.堅定不移的戰略方嚮，靈活機動的戰略戰術./187
12.1.1 生生之謂易./ 187
12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船./ 188
12.1.3 根據環境隨時變化陣形./ 189
12.1.4 有取有捨纔叫戰略./ 190
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190
12.2.1 要戰略方嚮清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190
12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標./ 191
12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範./ 192
12.3. 亂中求治，治中求亂./ 193
12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構./ 193
12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂./ 194
12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張./ 195
12.4 .擴張的同時必須能控製得住./ 197
12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡./ 197
12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”./198
第三篇效率
第十三章.未來的競爭是管理的競爭./ 203
13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步./205
13.1.1 推動公司前進的主要因素是機製和流程./205
13.1.2 我們需要紮紮實實建設好一個科學管理的大平颱./207
13.2.企業從必然王國走嚮自由王國的關鍵是管理./209
13.2.1 通過有效管理構建起一個平颱，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴./ 209
13.2.2 管理的高境界是“無為而治”./ 211
13.2.3 我們能夠留給後人的財富就是管理體係./212
13.3.嚮管理要效益./ 214
13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理./ 214
13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標./215
13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入産齣./ 217
13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作./ 217
第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設./ 219
14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織./222
14.1.1 所有組織及工作的方嚮隻要朝嚮客戶需求，就永遠不會
迷航./ 222
14.1.2 按照主乾流程構建公司的組織及管理係統./223
14.1.3 基於流程分配責任、權力以及資源./ 224
14.1.4 在組織與流程不一緻時，改組組織以適應流程./226
14.2.建立“推拉結閤，以拉為主”的流程化組織和運作體係./ 227
14.2.1 把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚
炮火”./ 227
14.2.2 地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布的公司資源為客戶服務./ 232
14.2.3 未來公司的建製，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織./ 235
14.2.4 總部從管控中心嚮支持、服務、監控中心轉變./239
14.2.5 以化視野進行能力中心建設，滿足作戰需要./ 241
14.3. 從以功能為中心嚮以項目為中心轉變./243
14.3.1 未來的戰爭是“班長的戰爭”./ 243
14.3.2 項目是經營管理的基本單元和細胞./ 245
14.3.3 項目成本核算是各級組織優良管理的基礎./246
14.3.4 實行項目全預算製和資源買賣機製./ 247
14.4.管理體係建設的導嚮是簡單、實用、靈活./248
14.4.1 一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步./ 248
14.4.2 簡單就是美./ 250
14.4.3 管理體係隻要實用，不要優中選優./ 252
14.4.4 均衡發展，就是抓短的一塊木闆./ 254
14.4.5 授權、製衡與監管./ 255
第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以簡單、有效的方式
實現流程貫通./ 261
15.1. 建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體係，提高運營效率和效益./ 263
15.1.1 例行管理要堅決貫徹流程化管理./ 263
15.1.2 流程化就是標準化、程序化、模闆化，但不是僵化./ 266
15.1.3 確立流程責任製，纔能真正做到無為而治./268
15.1.4 堅決把流程端到端打通./ 272
15.1.5 主流程要清晰，末端係統要靈活開放./275
15.2. 規範麵嚮市場創新的流程體係，製度化地快速推齣高質量
産品./ 277
15.2.1 堅定不移地推行ipD，這是走嚮大公司的必由之路./277
15.2.2 既要有十分規範、卓有遠見的長遠項目評審體係，也要有靈活機動、不失原則的短綫評價機製./ 281
15.3.貫通麵嚮客戶做生意的流程體係，實現有效益的擴張./ 283
15.3.1 ltc主乾流程一旦突破，公司整個流程係統就貫通瞭./283
15.3.2 打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通./ 285
15.3.3 好的閤同條款是實現高質量交付和盈利的基礎./286
15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平颱./ 288
15.4.1 計劃是龍頭./ 288
15.4.2 供應鏈麵嚮客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求低供應成本./ 290
15.4.3 一次把事情做好./ 292
15.5.以客戶體驗牽引服務流程體係的建設./293
15.5.1 服務將成為未來市場競爭的製勝法寶./293
15.5.2 通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任./ 294
15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理./295
15.6.1 戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略
落地./ 295
15.6.2 預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事./ 297
15.6.3 實行計劃預算核算的閉環管理./ 298
第十六章.打造數字化全連接企業./ 301
16.1.要想富，先修路./ 304
16.1.1 華為的潛力在管理，而管理的重要工具是it./304
16.1.2 公共平颱性投入要適度超前./ 306
16.2.我們的目標是建設世界的IT網./ 308
16.2.1 要用“歐美磚”來建一座萬裏長城./ 308
16.2.2 it係統建設要有長遠眼光及結構性思維./ 309
16.2.3 我們的it不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛瞭我們./ 311
16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本./313
16.3.1 公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平颱，實現與客戶、與供應商的互聯互通./ 313
16.3.2 用互聯網的方式把公司內部流程打通./314
16.4.數據是公司的核心資産，流程通根本是數據要通./ 316
16.4.1 數據是公司的核心資産，信息係統是公司生死攸關的
係統./ 316
16.4.2 流程通根本是數據要通，數據治理要正本清源./317
16.5.基於數據和事實進行科學管理./ 319
16.5.1 互聯網時代，科學管理沒有過時./ 319
16.5.2 嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的
基礎./ 320
16.6.信息安全關係到公司的生死存亡./ 321
16.6.1 我們要高度重視信息安全，各級乾部要加強員工的思想
教育./ 321
16.6.2 信息安全是公司重大的係統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境./ 323
16.6.3 加強內部開放，重點防護核心資産./ 324
第十七章.管理變革的方針./ 327
17.1. 引進世界企業的先進管理體係，要“先僵化，後優化，再固化”./ 330
17.1.1 在學習西方先進管理方麵，我們的方針是“削足適履”./ 330
17.1.2 堅定不移地把西方公司科學的管理體係在華為落地./ 333
17.1.3 華為的管理哲學是“雲”，一定要下成“雨”纔有用，“雨”一定要流到“溝”裏纔能保證執行的準確度./ 334
17.2.不斷改良，先立後破，無窮逼近閤理./336
17.2.1 管理變革的“七反對”原則./ 336
17.2.2 不斷改良，不斷優化，無窮逼近閤理./340
17.3.管理變革的關鍵是落地./ 344
17.3.1 堅定不移地把管理變革進行到底，這是我們走嚮國際化的根本保證./ 344
17.3.2 變革要先易後難./ 347
17.3.3 要加強變革戰略預備隊建設，鞏固管理變革的成果./ 348
17.4.開放、妥協、灰度./ 349
17.4.1 開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度./349
17.4.2 一個企業活的靈魂，就是堅持因地製宜，實事求是./ 352
17.4.3 用規則的確定來應對結果的不確定./ 353
17.5.管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力./354
17.5.1 管理變革的目的是提升一綫作戰能力、多打糧食./354
17.5.2 把危機與壓力傳遞到每一個人、每一道流程、每一個角落./ 357
17.5.3 利潤一定是我們後的目標./ 358
17.6.華為公司大的浪費是經驗的浪費./ 359
17.6.1 不斷地總結經驗，有所發現，有所創造，有所前進./ 359
17.6.2 通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野./361
17.6.3 通過訓戰結閤，培養掌握綜閤變革方法的金種子，播撒到各地去生根開花結果./ 362
17.7.世界上隻有善於自我批判的公司纔能存活下來./364
17.7.1 “惶者生存”，不斷有危機感的公司纔能生存下來./ 364
17.7.2 隻有強者纔會自我批判，也隻有自我批判纔會成為強者./ 367
縮略語錶./ 371
後記./ 375
> >前 言>企業的長期戰略，本質上是圍繞怎麼成為行業、怎麼做行業展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業企業的行列。本書是之前齣版的《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。
本書分為三篇。篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。
與《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》選取和組織材料的方式相同，《以客戶為中心——華為公司業務管理綱要》的所有內容均摘自內部公開的華為公司高管的講話、文章和經營管理團隊（EMT）的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立一直到2015年12月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為業務管理理念、戰略和政策的演進過程及其內在的一緻性。
怎樣成長為一傢世界級的高科技企業，怎樣管理一傢世界級的高科技企業，怎樣不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長，這是擺在中國高科技企業麵前的一個重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣應對這一挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。本書主要是用於華為公司內部的管理者培訓，我們殷切地歡迎來自企業界和社會各界的批評和真知灼見，以使之進一步完善。
編寫組
2016年3月23日
> >媒體評論柳傳誌|企業傢
華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對業務管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
周其仁|經濟學傢
華為走到，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。
楊國安|中歐國際工商學院管理學教授
華為是中國有具備競爭力的*企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭的成就。
吳曉波|浙江大學管理學院院長
華為公司之所以受人尊重，是因為它不斷墊付和自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界*為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
>在綫讀篇.以客戶為中心
從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的産品和服務並獲得閤理的迴報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給迴報的，天底下給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的理由。
——《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版
章
為客戶服務是華為存在的理由
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣纔能明確業務管理的目的和方嚮，纔能厘清業務管理的主綫，纔能從根本上排除長期睏擾企業業務管理的各種乾擾因素。而迴答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種相互對立的觀點。一種觀點認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資迴報大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資迴報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代錶瞭一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、閤作夥伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體利益的滿足，誰來迴報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代錶瞭很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國傢相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代錶性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的理由。為什麼要把客戶放在位？為什麼要強調這是理由？本章將對此做齣解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有瞭滿意的股東纔得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的産品和服務感到滿意而付錢纔得以繼續生存。因此，在企業所有乾部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底綫和幫助客戶商業成功等幾個方麵，圍繞為客戶服務是華為存在的理由這一命題展開論述。
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1 .天底下給華為錢的隻有客戶
全世界隻有客戶對我們好，他們給我們錢，為什麼我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務是華為存在的理由，也是生存下去的基礎。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
在這個世界上誰對我們好？是客戶，隻有他們給我們錢，讓我們過鼕天。所以，我們要對客戶好，這纔是正確的。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的大化，關注運營商利益大化，韆方百計地做到這一點。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值大化。有的公司是為股東服務，股東利益大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這一口號未必就是對的；還有人提齣員工利益大化，但現在日本公司已經有好多年沒有漲工資瞭。因此我們要為客戶利益大化奮鬥，質量好、服務好、價格低，那麼客戶利益就大化瞭，客戶利益大瞭，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來瞭。我們的組織結構、流程製度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）
為客戶服務是華為存在的理由，這要發自所有員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
有人問我：“你們的商道是什麼？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務。”（來源：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》，2015）
1.1.2.要以宗教般的虔誠對待客戶
無論國內還是海外，客戶讓我們有瞭的一些市場。我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。（來源：《天道酬勤》，2006）
我們沒有國際大公司積纍瞭幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，隻有比彆人更多一點奮鬥，隻有在彆人喝咖啡和休閑的時間努力工作，隻有更虔誠地對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？（來源：《天道酬勤》，2006）
無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。（來源：《做謙虛的》，2014）
1.2.客戶永遠是華為之魂
1.2.1.客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
充分理解、認真接受“為客戶服務是公司存在的理由”，要以此來確定各級機構和各流程的責任，從內到外，從頭到尾，從上到下，都要以這一條標準來進行組織結構的整頓與建設。這是我們一切工作的齣發點與歸宿，這是華為的魂，客戶是永遠存在的，華為的魂就永遠同在。我們隻要能真正認識到這個真理，華為就可以長久生存下去，不隨自然規律的變化而波動。（來源：《管理工作要點》，2002）
無為而治中必須要有靈魂。華為的魂就是客戶，客戶是永遠存在的。我們要琢磨客戶在想要什麼，我們做什麼東西賣給他們，怎麼纔能使客戶的利益大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣循環，川流不息，奔嚮大海。一切圍繞著客戶來運作，運作久瞭就忘瞭企業的瞭。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
我們要建立一係列以客戶為中心、以生存為底綫的管理體係，而不是依賴於企業傢個人的決策製度。這個管理體係在進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業傢，而變成瞭客戶需求。牢記客戶永遠是企業之魂。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
我們堅信5000年後人們還要吃西瓜。不是以後西瓜沒有希望瞭，就不要瞭。但5000年後西瓜怎麼做，我也不知道。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）
沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的。（來源：《天道酬勤》，2006）
我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個幼兒成長到的人們。吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們的發展之魂。（來源：《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》，2008）
1.2.2.要警惕企業強大後變成以自我為中心
所有怨天尤人、埋怨客戶的觀念都是不正確的。我們不可能從外部找原因，我們是無法左右客戶的，的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。（來源：《我們未來的生存靠的是質量好、服務好、價格低》，2002）
Marketing（市場營銷）做的客戶滿意度調查，結果要全麵公開，我們花瞭這麼多錢，客戶有批評，為什麼不公開呢？不公開就不會促進我們的改進，那有什麼用呢？競爭對手知道有什麼關係呢？他們攻擊我們怕什麼呢？主要是我們自己改瞭就好瞭。什麼叫無理要求？除瞭客戶說你這個設備給我，一分錢都不付，彆的都不是無理要求，而是我們自己驕傲自大。當我們強大到一定程度就會以自我為中心。（來源：任正非在地區部嚮eMta進行年中述職會議上的講話，2008）
走遍到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當迴事瞭？是不是有些乾部富裕起來就惰怠瞭？問題不可怕，關鍵是我們麵對問題的態度。我們必須要有正確的麵對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題纔會越來越少，纔能挽迴客戶對我們的信任。（來源：eMt紀要［2010］029號）
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不閤乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什麼樣子，怎麼知道我們能領導主潮
a eMt，executiveManagement team，經營管理團隊。它是華為公司經營、客戶滿意度的高責任機構。流？我們從包著白頭巾，走齣青紗帳，不過十幾年，知道化也纔是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界的擔子，任重而道遠！（來源：《變革的目的就是要多産糧食和增加土地肥力》，2015）
1.3.客戶需求是華為發展的原動力
1.3.1.公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）
做任何事，都要因時因地改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
也許我們在很短的時間內不能找到真理，但隻要抓住瞭客戶需求，我們就會慢慢找到。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
我們認為，要研究新技術，但是不能技術唯上，而是要研究客戶需求，根據客戶需求來做産品，技術隻是工具。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
滿足客戶需求纔會有我們的生存之路。市場部在全世界刨那麼多坑是好事，我們得趕緊去種樹。市場需求還是要滿足的，睏難還是要剋服的，研發不能說我們的小樹沒有長大，市場部也不可以說等我兵練好瞭再給你打仗。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大後再給你打仗，這是不行的。市場不相信眼淚，我們隻有拼，纔能衝過去。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
我們隻要始終堅持以客戶需求為導嚮，就有可能適應規律，順應市場，持續長期地健康發展。（來源：《董事會工作報告》，2004）
我們認為市場重要，隻要我們順應瞭客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好也是沒有用的。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
為客戶服務是華為存在的理由，客戶需求是華為發展的原動力。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
1.3.2.麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮
我們産品中有些十分艱難的研究、設計、中試都做得十分漂亮，而一些基本的簡單業務長期得不到解決，這是缺乏市場意識的錶現。麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮。沒有基礎哪來的方嚮？土夯實瞭一層再撒一層，再夯，纔會大幅度提高産品的市場占有率。（來源：《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》，1997）
麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮。如果不麵嚮客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不麵嚮未來，我們就沒有牽引，就會沉澱、落後。（來源：任正非在華為北京研究所座談會上的講話，1997）
技術在哪一個階段有效、有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得齣去的東西，或略略搶先一點點市場的産品，纔是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨
1.4.1.服務的意識應該貫穿於公司生命的始終
華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特徵就是服務文化，因為隻有服務纔能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從産品的研究、生産到産品生命終結前的優化升級，員工的思想意識……因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有我們不用服務瞭，就是要關門、破産瞭。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息》，1997）
公司將繼續狠抓管理進步，提高服務意識。建立以客戶價值觀為導嚮的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接的客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下遊就是上遊的客戶，事事、時時都有客戶滿意度對你進行監督。（來源：《小改進、大奬勵》，1998）
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，通過不斷強化以責任結果為導嚮的價值評價體係和良好的激勵機製，使得我們所有的目標都以客戶需求為導嚮，通過一係列流程化的組織結構和錶格化的操作規程來保證滿足客戶需求，由此形成瞭靜水潛流的基於客戶需求導嚮的高績效企業文化。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
在企業實踐中，我們不斷將客戶需求導嚮的戰略層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務是華為生存的理由”，提升瞭員工的客戶服務意識，並深入人心。從這個角度講，華為文化的特徵也錶現為全心全意為客戶服務的文化。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
華為公司隻有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大傢不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華為公司一定不會成功；相反，隻有不斷奮鬥的人、不斷為客戶服務的人，纔可能找到自己的機會。（來源：《cfoa要走嚮流程化和職業化，支撐公司及時、準確、、低成本交付》，2009）
1.4.2.以客戶為中心，反對以長官為中心
我不怕大傢批評我，大傢批評我，有人批評我是好事。員工以後重要的不是要看我的臉色，不要看我喜歡誰、罵誰，你們的眼睛要盯著客戶。客戶認同你好，你迴來生氣瞭，就可以到我辦公室來踢我兩腳。你要是每天看著我不看著客戶，哪怕你捧得我很舒服，我還是要把你踢齣去，因為你是從公司吸取利益，而不是奉獻。因此大傢要正確理解上下級關係，各級乾部要多聽不同意見。公司怕的就是聽不到反對的意見，成為一言堂。如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得瞭，那麼一旦摔下去就是死亡。（來源：《加強道德素養教育，提高人均效益，滿懷信心迎接未來》，2002）
吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們的發展之魂。沒有他們也就沒有我們的。我們要永遠尊重客戶，尊重他們的需求，彆把自己的主管行政長官看得太重。（來源：《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》，2008）
a cfo，chief.nancial of.cer，首席財務官。
我們公司裏以長官為導嚮的情況實際上已經很嚴重瞭。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導嚮，而是看主管是否認可，隻要按主管的意見做，即使錯瞭，也是主管的責任，自己不用承擔責任。這是公司存在的大問題。長官導嚮不扭轉，公司就會偏離客戶導嚮，就會衰退。（來源：eMt學習《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》的紀要，2008）
要將客戶的滿意放在位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做齣違背客戶利益的行為。（來源：eMt學習《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》的紀要，2008）
華為公司是以客戶為中心，不是以老闆為中心。如果以老闆為中心，從上到下阿諛、逢迎、吹牛，拍馬之風、假話之風就盛行。隻要說幾句假話，老闆高興，我就有希望；這個風氣就是以老闆為中心，我天天就要讓老闆舒服，老闆舒服瞭，我就可以提拔，這個風氣就是阿諛奉承之風。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）
1.5.以客戶為中心，以生存為底綫
1.5.1.以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
堅持以為客戶服好務作為我們一切工作的指導方針。20年來，我們由於生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立瞭以客戶為中心的價值觀。應客戶的需求開發一些産品，如接入服務器、商業網、校園網……因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近瞭真理。但我們並沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在20世紀90年代後期，公司擺脫睏境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說：你們應該做什麼，不做什麼……我們有什麼好東西，你們應該怎麼用。例如，在ngna的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，後導緻在中國選型，我們被淘汰齣局，連一次試驗機會都不給。曆經韆難萬苦，我們苦苦請求以阪田的基地為試驗局，都不得批準。我們知道我們錯瞭，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化。我們聚集瞭優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來瞭，現在軟交換占世界市場40％，為世界。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
正確理解“以客戶為中心”，以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功。商業活動的基本規律是等價交換，華為為客戶提供及時、準確、的服務，同時獲取相應的閤理迴報。我們賺瞭客戶的錢，就要努力為客戶服務，進一步提高服務質量，客戶就不會拋棄我們。（來源：eMt決議[2015]010號）
1.5.2 .華為的低綱領是活下去
我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
華為公司的低綱領是要活下去。（來源：《學習ipDb內涵，保證變革成功》，1999）
a ngn，nextgeneration network，下一代網絡，一種業務驅動型的分組網絡。
b ipD，integratedproduct development，集成産品開發。它是一套産品開發的模式、理念與方法，是創新技術研究和産品開發到生命周期管理端到端業務運作的研發管理體係。
活下去，永遠是企業的硬道理。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業要一直活下去，不要死掉。作為一個自然人，受自然規律製約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應符閤自然法則和社會法則，其生命可能達到600歲，甚至更長時間。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業能否活下去，取決於自己，而不是彆人，活不下去，也不是因為彆人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都麵對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，麵對內部復雜的人際關係。企業隻有在不斷地改進和提高的過程中纔能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
我們一切工作的齣發點，就是為瞭客戶，後的收益是我們獲得生存。（來源：《乾部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）
保證公司生存下來應該是多方麵的，但我認為主要的，就是要內心盯住有效的增長及的服務。（來源：任正非在惠州運營商網絡bga戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
商業活動的基本規律是等價交換。如果我們能夠為客戶提供及時、準確、、低成本的服務，我們也必然獲取閤理的迴報，這些迴報有些錶現為當期商業利益，有些錶現為中長期商業利益，但終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和麯解瞭以客戶為中心的。（來源：《變革的目的就是要多産糧食和增加土地肥力》，2015）
1.5.3.公司的終目標是商業成功
華為是一個功利集團，它的一切都是為瞭實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。（來源：《珍惜機會，紮根實踐，解放自己，蓄勢待發》，1997）
我們是商業集團，隻求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要韆古流芳，這纔是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
我認為成功的標準隻有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導嚮，就是商業成功纔是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
活不下去就沒有未來！我們的價值評價體係要改變過去僅以技術為導嚮的評價，大傢都要以商業成功為導嚮。（來源：《在大機會時代，韆萬不要機會主義》，2014）
a bg，businessgroup，是華為公司2011年組織改革
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