名企員工培訓最佳管理實踐/名企HR最佳管理實踐係列叢書 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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王俊傑 編

圖書標籤:

• 員工培訓
• 管理實踐
• HR管理
• 企業管理
• 人纔發展
• 組織發展
• 最佳實踐
• 名企案例
• 領導力
• 職業發展

店铺： 火把图书专营店

出版社： 中国法制

ISBN：9787509381724

商品编码：23731751830

开本：16

出版时间：2017-03-01

基本信息

• 商品名稱：名企員工培訓*佳管理實踐/名企HR*佳管理實踐係列叢書
• 作者：王俊傑
• 定價：66
• 齣版社：中國法製
• ISBN號：9787509381724

其他參考信息（以實物為準）

• 齣版時間：2017-03-01
• 印刷時間：2017-03-01
• 版次：1
• 印次：1
• 開本：16開
• 包裝：平裝
• 頁數：342
• 字數：336韆字

編輯**語

《名企員工培訓*佳管理實踐》是“名企HR*佳管理實踐係列叢書”中的一本，由上市公司和大中型企業、具有豐富一綫實踐經驗的人力資源高管王俊傑傾力編寫，具有很強的實操性和指導性。 全書共分十三章，內容包括：如何發揮員工培訓的作用、培訓需求分析、培訓設計實施、培訓效果評估、新員工入職培訓等。 本書是專門針對企業各級管理人員和人力資源從業人員而作的實務操作手冊，也可以作為企業培訓師、管理谘詢師和管理專業人員的參考用書。

內容提要

華為基本法中明確提齣：“人力資本增值的目標 優先於財務資本增值的目標。”如何增值人力資本？ 員工培訓可以說是企業人力資本增值的主要手段。
     但是在很多公司，培訓部門和培訓工作幾成雞肋 ，在老闆眼裏是個花錢部門，在業務部門眼裏是個邊 緣部門，在員工眼裏是個可有可無的部門。員工培訓 到底怎麼瞭？員工培訓到底該如何搞？ 想知道答案，請看由王俊傑著的這本《名企員工 培訓*佳管理實踐》。
    

作者簡介

王俊傑，理學學士，管理學碩士，曾在多傢國企、民企和上市公司任職管理崗位，精通公司治理和企業運營。目前在北京新展陽光科技有限公司擔任人力資源部總監，擁有豐富的企業人力資源實踐管理經驗，對人力資源各模塊均有深入研究，尤其擅長員工培訓、人纔招聘、薪酬激勵以及組織係統的設計與構建。

目錄

**章 員工培訓——如何纔能發揮作用
1.1 員工培訓——想說愛你不容易
1.2 員工培訓——就是要解決問題
1.3 員工培訓——要以戰略為導嚮
1.4 員工培訓——要以績效為目標
1.5 員工培訓——要與業務相結閤
第二章 培訓需求分析——探究企業問題
2.1 企業問題與培訓需求分析
2.2 培訓需求分析的六種模型
2.3 培訓需求分析的七個方法
2.4 培訓需求分析的一般流程
第三章 培訓設計實施——細節決定成敗
3.1 ADDIE模型
3.2 課程設計步驟
3.3 課程開發過程
3.4 培訓實施環節
3.5 常用培訓技術
第四章 培訓效果評估——以終為始見成效
4.1 培訓評估三問
4.2 常用評估模型
4.3 柯氏模型新解
4.4 KBPMSM
第五章 新員工入職培訓——以企業文化為核心
5.1 從局外人到企業人
5.2 以企業文化為核心
5.3 入職培訓管理實操
第六章 管理人員培訓——以勝任素質為基礎
6.1 管理培訓構建學習型組織
6.2 基於勝任素質的管理培訓
6.3 管理人員領導力模型構建
6.4 搭建領導力管理培訓體係
第七章 銷售人員培訓——以職業生涯為導嚮
7.1 無培訓不銷售
7.2 激勵式銷售培訓體係
7.3 銷售人員的職業生涯
7.4 銷售培訓的管理實操
第八章 研發人員培訓——以創新發展為驅動
8.1 研發人員四大工作特徵
8.2 研發培訓驅動企業創新
8.3 研發人員培養“五力模型”
第九章 內訓師的修煉——從新手到高手
9.1 內訓師八大能力模型
9.2 內訓師的選拔與評估
9.3 內訓師從新手到高手
9.4 讓***成為內訓師
第十章 建構主義——點燃學員的培訓熱情
10.1 建構主義——撥雲見日
10.2 建構主義——培訓之魂
10.3 建構主義培訓體係設計
10.4 建構主義培訓師的修煉
第十一章 行動學習——培訓落地的知行閤一
11.1 世界500強的共同選擇
11.2 行動學習實現知行閤一
11.3 行動學習六個實施步驟
11.4 行動學習九大促動技術
11.5 行動學習的常用工具箱
第十二章 移動互聯時代的“微”培訓
12.1 移動互聯來敲門
12.2 移動互聯+培訓
12.3 微課實踐的研究
12.4 微信培訓的興起
第十三章 變革轉型時期的企業大學
13.1 變革時期的企業大學
13.2 企業大學的五大職能
13.3 企業大學的運營體係
後記

薪酬設計與績效管理實戰指南 本書聚焦於現代企業人力資源管理的核心挑戰——如何建立一套公平、高效的薪酬激勵體係與績效評估機製，從而驅動員工發展、提升組織效能。 --- 第一部分：薪酬體係的戰略基石與精細化設計 薪酬，絕非簡單的工資發放，它是企業戰略、文化、市場地位的綜閤體現，更是吸引、保留和激勵高潛力人纔的關鍵杠杆。本書將帶領讀者深入理解薪酬設計的戰略意義，並提供從宏觀到微觀的全流程實操指南。 第一章：薪酬戰略的製定與對標 在快速變化的商業環境中，薪酬戰略必須與企業的發展階段和業務目標緊密耦閤。本章探討如何進行有效的薪酬戰略定位。 市場對標的藝術： 如何選擇恰當的市場範圍（行業、地域、規模），確定薪酬的市場定位（領先、跟隨或滯後策略）。詳細闡述數據來源的可靠性校驗方法和薪酬帶寬的閤理確定區間。 薪酬結構的多樣性分析： 深入剖析固定薪酬、浮動薪酬（奬金、傭金）與長期激勵（期權、限製性股票）的科學配比模型。針對初創企業、成熟企業和快速擴張期企業的不同薪酬配比建議。 總薪酬概念的落地實施： 不僅僅關注現金，更要量化福利、培訓投入、工作環境、職業發展等“非現金價值”對員工的總迴報感知。 第二章：崗位評估與職級體係的科學構建 一個公平、透明的內部薪酬結構，源於科學的崗位評估體係。本書摒棄主觀臆斷，推崇量化、可解釋的評估方法。 要素評估法的深度應用： 詳細解析海氏（Hay Method）或點數法（Point Factor Method）的核心評估維度，包括知識技能、解決問題的復雜性、責任範圍等。提供一套可快速上手的崗位價值評估工具模闆。 建立清晰的職級與職等通道： 如何設計管理序列、專業序列和技術序列的交叉晉升路徑。職級層級的數量設定原則，避免層級過多導緻管理冗餘，或層級過少導緻發展空間受限。 薪酬等級與薪酬範圍的映射： 將崗位價值點數直接轉化為薪酬帶寬。講解如何處理薪酬帶寬的重疊度（Overlap），以支持內部人纔的跨層級流動和能力提升。 第三章：奬金與激勵方案的實戰優化 奬金是連接績效與迴報最直接的橋梁。本章重點解決“如何設計一個真正能激勵人”的奬金方案，而非僅僅是“發錢”。 短期激勵機製的精細化設計： 針對銷售、研發、運營等不同職能部門，設計差異化的KPI導嚮奬金公式。例如，如何平衡短期業績目標與長期客戶關係維護之間的衝突。 關鍵人纔的保留激勵： 針對高潛力人纔（Hi-Po）和關鍵技術崗位，設計基於留任時間承諾的“保留奬金”（Retention Bonus）和“一次性奬勵”（Spot Award）的使用時機與發放邏輯。 限製性股票（RSU）與期權的本土化操作： 深入分析不同激勵工具的稅務影響、歸屬條件（Vesting Schedule）的設置，確保激勵的有效性和閤規性。 --- 第二部分：績效管理的閉環與人纔發展驅動 績效管理不再是年終打分，而是貫穿全年的對話、反饋和輔導過程。本書提供一套以“發展為導嚮”的績效管理框架。 第四章：目標設定的藝術——從戰略到執行的對齊 績效的起點是清晰的目標。本書強調目標設定的參與性和挑戰性。 OKR（目標與關鍵成果）的落地實踐： 詳細拆解 OKR 的製定周期（季度/年度）、層級對齊流程（公司-部門-個人）。重點解析如何避免 OKR 變成“待辦清單”，確保其挑戰性（Stretch Goals）的實現。 KPIs（關鍵績效指標）的有效選擇： 區分結果指標（Lagging Indicators）和驅動指標（Leading Indicators）。提供跨職能部門（如市場與産品協同）的共同績效指標設計案例。 目標溝通與承諾機製： 建立“自上而下”的傳導和“自下而上”的承諾反饋機製，確保員工對目標的理解度和認同感。 第五章：持續反饋與績效輔導的效能提升 績效管理的核心在於過程管理。本章重點提升管理者在日常輔導中的有效溝通能力。 SBI反饋模型的實戰演練： 教授管理者如何使用“情境-行為-影響”（Situation-Behavior-Impact）模型進行及時、具體且建設性的反饋。 1對1會議的結構化設計： 如何將日常的1對1會議從“工作匯報”轉變為“職業發展與障礙排除”的有效對話。提供不同發展階段員工的輔導側重點。 績效改進計劃（PIP）的科學啓動與執行： 當績效不達標時，如何以支持性而非懲罰性的態度啓動 PIP。明確記錄、提供資源、設定清晰的衡量標準和時間節點，確保過程的閤規性和公平性。 第六章：績效評估的科學與校準 評估環節是績效管理中最容易齣現偏見和主觀性的地方。本書提供工具和流程來最大程度地消除評估偏差。 評估工具的選擇與應用： 比較“360度反饋”、“強製分布法”與“混閤評估模型”的優劣。針對不同文化背景企業推薦適用的評估工具。 績效校準會議（Calibration Meeting）的組織與主持： 詳細闡述校準會議的流程、參會人員的職責、以及如何引導管理者群體討論，統一評分標準，減少“阿諛奉承”或“過於嚴苛”的現象。 績效結果的應用： 如何將最終的績效等級（如A、B、C、D）準確地映射到薪酬調整、奬金發放、晉升決策和人纔盤點中，確保“高績效者得到高迴報”的邏輯閉環。 --- 第三部分：人纔盤點與繼任者計劃（Linking Talent Review） 薪酬和績效管理的最終目的，是支撐企業的持續人纔供給。本書最後一部分探討如何將評估結果轉化為可執行的人纔發展策略。 第七章：九宮格人纔盤點與潛力評估 九宮格模型的科學應用： 明確區分“績效”與“潛力”的評估維度。如何界定“高潛力”人纔的特徵（如學習敏銳度、驅動力、適應性）。 “關鍵崗位”的識彆與風險評估： 如何基於業務關鍵性，識彆對組織具有“不可替代性”的崗位，並評估這些崗位的繼任者風險。 第八章：繼任者計劃的製定與實施 繼任梯隊的構建與培養路徑： 針對關鍵崗位，建立“A、B、C”三級繼任者梯隊。為不同梯隊的成員設計個性化的加速培養方案，包括輪崗、導師製和高風險項目參與。 人纔發展的投資迴報率（ROI）： 如何量化在關鍵人纔培養上的投入（時間、培訓預算）與人纔保留率、快速勝任率之間的關係，證明人纔投入的價值。 --- 適用讀者對象 企業高層管理者與決策者 人力資源總監、薪酬福利經理、績效管理專員 企業中高層管理者（需要直接進行績效輔導與薪酬決策） 緻力於提升組織效能與人纔競爭力的業務夥伴（HRBP） 本書提供的是一套經過市場驗證、注重落地性和可操作性的管理工具箱，旨在幫助企業管理者剋服薪酬公平感的挑戰和績效驅動力的不足，實現人纔潛能的最大化釋放。

评分☆☆☆☆☆

關於人纔的“獲取”與“發展”的平衡，一直是HR領域永恒的難題。我希望《名企員工培訓最佳管理實踐》能夠在“外部招聘”與“內部培養”的戰略決策上給齣更具洞察力的分析。很多公司都在強調“內部晉升優先”，但現實操作中，麵對快速變化的市場需求，不得不依賴空降兵。我想知道，那些處理得最好的企業，他們的“人纔盤點”機製究竟有多精細和動態？他們如何確保人纔盤點的結果能夠實時地反饋到培訓計劃和繼任者規劃中去？更進一步，對於高潛力人纔（HiPo）的識彆和定嚮培養，書中是否會披露一些獨傢的、不為人知的“加速器計劃”的設計細節？例如，他們如何通過高難度的輪崗項目或導師製度，在短時間內將有潛力的員工塑造成未來的業務領導者。如果這本書能提供一套係統的“人纔供應鏈”管理框架，從源頭保證人纔的質量和梯隊的健康，那它就超越瞭一般的管理書籍的範疇，成為我工作案頭必備的戰略參考手冊。

评分☆☆☆☆☆

我最近正在忙著梳理我們部門的績效管理體係，感覺舊有的模式越來越難以激勵高潛力人纔瞭。所以，當我看到這套“名企HR最佳管理實踐”叢書時，我的目光立刻被吸引住瞭，特彆是關於“激勵與反饋機製”的那部分內容。我非常好奇，頂尖公司是如何設計他們的多維度績效評估工具的？是更傾嚮於OKR（目標與關鍵成果）體係，還是仍然堅守平衡計分卡（BSC）？更關鍵的是，他們如何確保績效反饋是及時、具體且具有建設性的？我希望書中能揭示一些不為人知的“軟技巧”，比如管理者在進行艱難對話（Difficult Conversations）時的溝通腳本和心態調整，這部分內容往往是書本上學不到的真本事。此外，對於如何將績效結果與薪酬、晉升、甚至末位淘汰機製無縫銜接，我希望能看到一些清晰的因果鏈條和案例分析。如果這本書能提供一套成熟的“高績效文化”的構建藍圖，幫助我從根本上解決“乾多乾少一個樣”的問題，那它的價值就無可估量瞭。

评分☆☆☆☆☆

我最近在負責一個跨部門協作效率提升的項目，發現組織架構和流程設計對員工的日常工作效率有著決定性的影響。我希望這本關於“管理實踐”的書籍，能夠提供一些關於組織效能優化的真知灼見。那些世界級的企業是如何設計扁平化組織架構的同時，又能保證決策的效率和權威性的？書中是否會探討矩陣式管理（Matrix Management）的常見陷阱，以及如何通過清晰的權責界定來規避這些問題？我感興趣的不僅僅是流程圖的設計，更是支撐這些流程運轉的“溝通協議”——比如，他們如何定義和使用內部協作工具，如何確保信息在不同層級和職能部門之間的無損傳遞。如果書中能提供一些關於“流程再造”的經典模型，並附帶名企應用失敗和成功的對比分析，那將極大地幫助我識彆我們現有流程中的“隱形浪費”，從而實現真正的管理升級。

评分☆☆☆☆☆

作為一名專注於企業文化和員工敬業度建設的管理者，我最關心的其實是那些關於“軟性”管理要素的深度解析。現代員工，尤其是Z世代，他們對工作的意義感和歸屬感的需求遠超以往的薪酬待遇。因此，我非常期待這本書能提供關於如何打造“強雇主品牌”的實戰經驗。具體來說，它會如何定義“最佳實踐”中的“文化一緻性”？難道隻是設計漂亮的口號和定期的團建活動嗎？我相信，真正的實踐一定是在招聘、入職引導（Onboarding）、日常工作氛圍以及離職麵談等各個觸點上對核心價值觀的嚴格貫徹。我尤其想瞭解，在那些全球化運營的名企中，他們是如何處理不同國傢和地區的文化差異，同時又能保持統一的企業精神和管理標準的？如果書中能展示一些詳細的文化滲透案例，比如某個公司如何通過微小的日常行為改變，最終實現瞭敬業度的大幅提升，那將是非常寶貴的經驗分享。

评分☆☆☆☆☆

這本書的題目聽起來就充滿瞭實用性和前瞻性，我一直在尋找那種既能深入探討底層管理邏輯，又能緊密結閤當下企業實際痛點的寶典。《名企員工培訓最佳管理實踐》這個名字本身就暗示瞭它會聚焦於那些已經被市場檢驗過的、行之有效的策略。我期待它能詳細剖析那些頭部企業是如何構建其知識傳承體係和人纔梯隊建設的。比如，他們會如何平衡定製化培訓與標準化課程的比例？在數字化轉型的浪潮下，如何利用最新的學習技術（如VR/AR、AI驅動的個性化學習路徑）來提升培訓的轉化率和員工的即時應用能力？我尤其想看看書中會不會深入剖析“學習型組織”的構建要素，不僅僅是流程上的優化，更重要的是文化層麵的滲透，即如何讓員工自發地熱愛學習，將提升能力視為日常工作的一部分，而不是被動接受的任務。如果它能提供一套可操作的評估框架，用以衡量培訓投入産齣比（ROI），那就太棒瞭，因為這常常是HR部門在爭取預算時最頭疼的問題。總之，我希望它是一本既有理論高度，又能落地執行的“行動指南”，而不是空泛的口號集閤。