明源地産研究係列叢書：房地産項目運營最佳實踐（第二版）明源地産研究 中信齣版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508671543

商品编码：25334113388

品牌：中信出版（Citic Press）

开本：16开

出版时间：2016-12-01

聚焦百強管理標杆 呈現優質運營模式

書名：明源地産研究係列叢書：房地産項目運營最佳實踐（第二版） 

定價：66.00元

作者：明源地産研究院 編著

齣版社：中信齣版集團

齣版日期：2016-12

頁碼：420

裝幀：精裝

開本：16開

ISBN：9787508671543

經典項目管理體係，曆經實踐跨越升華

?? 夠全，近韆傢房企的運營管理實踐歸納總結

?? 夠實，100餘傢企業的運營實操案例細緻分析

?? 夠用，200餘張圖錶看完即可拿來實戰應用

白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地産業裏的關鍵詞。

   早些年,“買地就掙錢，圖紙也清盤”的草莽時代已經過去。隨之而來的是，在去庫存背景下的分化格局，行業如何在新的浪潮中占得一綫先機，如何根據房地産業的新形勢從運營齣發，從管理發力，防範項目運作過程中的風險，提升企業的綜閤效率，是值得業界人士深思的問題。

    本書聚焦地産百強企業中的管理與成長標杆，深入地産企業的一綫，剖析運營管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究運營管理的有效方法、手段，提煉齣可供直接參考、藉用的房地産運營管理模式。

運營管理是一種整體管理體係，圍繞企業的經營計劃，分級計劃，計劃協同、監控、考核等多個維度分彆展開分析，共八章。

"第二版序 ／ III

第一版序 ／ VII

第一章

項目運營：規模發動機與利潤監控者

第一節 / 為什麼需要項目運營管理

一、內憂外患，項目運營管理提速勢在必行 / 3

二、新銳房企暗度陳倉，運營管理碩果纍纍 / 4

三、運營管理：規模發動機與利潤監控者 / 6

第二節 / 項目運營管理是什麼

一、房地産項目運營管理的發展曆程 / 8

二、房地産項目運營管理的基本定義 / 9

三、房地産項目運營管理的真正內涵 / 12

第三節 / 項目運營管理怎麼做

一、理論篇：PMBOK 項目知識管理九大體係 / 26

二、體係篇：構建項目運營“雙PDCA”管理體係 / 30

三、落地篇：構建“144”項目運營管理平颱 / 35

第二章

房地産項目組織模式選擇與管控

第一節 / 房企集團管控模式選擇

一、解讀房地産行業的集團管控模式 / 45

二、房企集團管控模式構建思路 / 52

第二節 / 房企項目組織模式匹配

一、常見的三種項目組織模式 / 60

二、房企項目組織模式選擇與典型比較 / 71

第三章

項目投資收益跟蹤管理

第一節 / 行業進入“白銀時代”，企業管理底座已發生變化

一、利潤率逐年下滑，告彆暴利時代，迴歸社會平均水平 / 87

二、更加重視人的能動性，項目跟投與事業閤夥人製開始盛行 / 88

第二節 / 房地産項目投資收益管理的亂象

一、“西瓜”變“芝麻” / 89

二、數齣多門、自說自話 / 90

三、“錶哥錶姐”團團轉 / 90

第三節 / 房地産項目投資收益管理提升建議

一、企業認知升級 / 92

二、著手體係構建 / 93

三、固化業務支撐 / 100

四、信息工具應用 / 118

第四章

房地産項目計劃管理

第一節 / 計劃管理決定項目運營的效率

一、計劃協同：縱嚮閤理分工，橫嚮相互承諾 / 130

二、分級聚焦：抓大放小、層層聚焦且權責清晰 / 131

三、動態管理：會議動態迴顧和成果控製工作質量 / 133

第二節 / 關鍵節點：保障企業經營目標的達成

一、聚焦經營要點的關鍵節點設定原則 / 136

二、關鍵節點的過程管理手段 / 138

第三節 / 主項計劃：實現縱嚮與橫嚮的業務協同

一、主項計劃是計劃基準，確保項目協同 / 142

二、主項計劃應避免精細化，側重目標管理 / 143

三、落實主項計劃六要素，提升工作效率和效果 / 144

四、會議與報告是主項計劃協同的重要手段 / 146

第四節 / 專項計劃：聚焦落地，實現工作執行指導

一、專項計劃“漸進明細”實現主項的細化 / 150

二、專項計劃是工作任務的步驟級細化 / 151

三、專項計劃的過程管理機製 / 152

第五節 / 部門計劃：聚焦承諾，承接項目計劃的橋梁

一、讓項目計劃成為部門計劃 / 153

二、橫嚮檢查機製讓部門工作真正落實項目計劃 / 156

第六節 / 階段性成果：評估工作質量的標尺

一、階段性成果管理及其作用與目標 / 160

二、階段性成果管理機製的建立 / 161

第七節 / 項目計劃管理實踐案例

一、【案例】X 企計劃管理 / 164

二、【案例】W 企計劃管理 / 168

三、【案例】R 企業的計劃執行協同 / 175

四、【案例】J 集團的計劃執行協同 / 179

第五章

房地産項目運營會議決策管理

第一節 / 藉助會議提升運營決策效率和質量

一、閤理、會議決策對項目運營非常重要 / 186

二、項目運營決策管理現狀急需改進 / 188

三、會議決策粗放的原因分析 / 189

第二節 / 如何構建會議決策體係

一、開什麼會：閤理規劃，從體係上解決會議低效 / 191

二、怎麼開好會：量體裁衣，善用“報告”“會議卡片”等管理工具 / 195

第三節 / 運營會議實踐案例

一、案例：從運營會議看B企的神速開發模式 / 212

二、起步型企業會議規劃：從無到有，廣覆蓋，控風險 / 218

三、成長型企業會議規劃：從有到優，抓關鍵，優效果 / 221

四、成熟型企業會議規劃：從優到簡，做簡化，提效率 / 224

第六章

房地産成本管理

第一節“成本策劃論”引領成本管理風嚮標

一、房地産成本管理的發展演變 / 228

二、房企成本管理常見癥狀分析 / 230

三、成本策劃引領成本管理的風嚮標 / 232

第二節 / 成本三問，探尋成本管理“命門”

一、 項目總投入是多少？産品單方是多少？預計目標利潤是多少？ / 235

二、成本如何管控，纔能實現目標利潤？ / 236

三、成本考核應該抓哪幾個關鍵指標？ / 238

第三節 / 構建項目全生命周期成本管理體係

一、成本的全生命周期管理 / 240

二、基於控製的成本管理體係 / 242

三、成本管理的組織保障 / 264

第四節 / 成本管理實踐案例

一、F 企業管理背景 / 268

二、成本控製體係 / 269

三、成本管理策略 / 270

第七章

房地産項目營銷管控體係

第一節 / “白銀時代”下的房地産營銷麵臨六大難題

一、項目定位不準，導緻産品同質化嚴重 / 279

二、定價策略僵化，無法順應外部形勢以創新應變 / 282

三、推廣模式陳舊，沿襲廣告流量思維，性價比日益下降 / 283

四、渠道亂象泛濫，渠道管理和拓客經營急需規範與創新 / 284

五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行業常態 / 284

六、案場管理粗放，轉化率低下，浪費大量客戶資源 / 285

第二節 / 如何實現房企營銷管控體係的升級換代

一、思維創新——改變項目團隊的思維底座，積極創新，擁抱變革 / 287

二、頂層設計——構建銷售管控的三類指標體係 / 291

三、過程管控——實現規範化的過程管控 / 300

四、業務標準——實現標準化的業務指導 / 317

五、數據運維——通過平颱工具，讓數據發揮更大的營銷價值 / 325

第三節 / 房企營銷運營體係的升級換代

一、營銷組織的變化 / 332

二、業務流程的變化重組 / 336

三、績效考核模式的變化 / 339

第八章

房地産項目運營績效管理

第一節 / 項目運營績效管理的現狀與問題

第二節 / 構建項目運營績效管理的三個關鍵

一、項目績效指標要契閤管理目標 / 349

二、崗位績效指標要適閤具體崗位 / 353

三、績效目標要與項目計劃聯動 / 357

第三節 / 快速構建項目運營績效管理的六個步驟

一、設定項目績效指標 / 363

二、設定崗位績效指標 / 364

三、構建計劃績效聯動體係 / 364

四、工作任務的雙維度評定 / 365

五、選擇績效考核應用模式 / 366

六、項目績效管理組織保障 / 368

第四節 / 項目運營績效案例

一、百億房企A 如何構建部門考核型項目績效體係 / 369

二、跨區域發展的B 房企如何構建崗位考核型項目績效體係 / 372

第五節 / 運營管理激勵落地案例

一、運營管理激勵新趨勢 / 377

二、成長型房企如何設置簡單而有效的項目奬 / 382

三、成熟型房企如何基於戰略導嚮精細化設計項目奬 / 389

四、龍頭房企如何探索閤夥人激勵機製 / 395

"明源地産研究院 成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地産ERP、明源雲客、雲采購、雲社區）與全國數韆傢房地産企業深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓及管理實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。

明源地産研究院持續推齣“中國房地産業管理研究成果”，創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《房地産項目運營最佳實踐》第一版，銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印10次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，後續還將繼續努力嚮更高目標突破。

"第三節 項目運營管理怎麼做

一、 理論篇：PMBOK項目知識管理九大體係

1. PMBOK 關於項目管理的定義

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目關係人的需要和期望。這一定義不僅僅是在強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的範圍、時間、成本和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。

按照美國項目管理協會（PMI）製定的PMBOK（項目管理知識體係）的闡述，一個項目的管理除瞭必要的項目團隊構建與先進項目管理工具和技術外，需要從項目的綜閤管理、範圍管理、風險管理、人力資源管理、時間管理、質量管理、溝通管理、采購管理和成本管理九大方麵進行規範管理。

2. 項目管理九大知識體係在房企的運用

房企的項目管理有其特殊性，我們通過長期的研究與積纍，並通過大量案例實踐，對項目管理九大知識體係在房地産項目管理中的運用不斷提煉與優化，最終形成瞭獨具特色的房地産項目運營管理體係，具體要點如下。

（1）項目綜閤管理

房地産項目綜閤管理的核心是項目總體經營計劃的製訂、執行及變更控製，

其他工作包括協調與統一各方利益相關人，如政府、社會、金融機構、客戶及各

類閤作機構等的需求。

（2）項目範圍管理

■ 項目目標（範圍） 項目範圍包含兩方麵，一是開發産品的範圍，即産品構成、特徵與功能；二是工作範圍，即項目開發過程中必須完成的其他相關工作範圍，包括項目基本信息、主要特徵及相關項目文檔。

■ 範圍管理的內容 範圍管理的核心在於達成項目經營目標所需的工作計劃分解，而不僅僅是産品層麵的工藝計劃分解，並且在項目前期就需要明確規劃各項計劃完成的作業過程及成果標準與評價體係。

（3）項目時間管理

項目時間管理包括項目各項工作的定義、排序、資源和持續時間的估算及進度錶管理。

■ 項目計劃編製 工作分解結構源於項目範圍。在編製時需要對工作項進行定義、排序、時間估算、資源分配和費用預算，從而形成項目的基準計劃，此外基準計劃也可在部門和個人維度進行年度/ 季度的計劃切片。

■ 計劃執行管理 項目關鍵節點和階段性成果管理、部門/個人工作管理、工作報告/ 反饋/ 批示，以及工程進度及形象進度管理。

（4）項目費用管理

項目費用管理包括對項目成本、費用、稅費等的管理。成本管理、閤同管理和資金管理是項目費用管理的三個重點，且三者之間互為因果，相互關聯。

■ 成本管理 項目的成本管理取決於科學閤理的設計。藉助經驗與成本指標庫，分區域和産品類彆測算目標成本，成本測算應基於統一的測算體係，盡量細化至造價，以保證目標成本的科學性。項目結束時再根據結算成本進行成本歸集與迴顧，形成成本總結和成本指標庫，為新項目測算形成指引和依據。

■ 閤同管理 基於目標成本形成閤約規劃，作為成本執行的控製基綫，並以閤同訂立、變更、結算、支付為綫索對閤同全生命周期和全信息進行集中管理。

■ 資金管理 通過月度資金計劃的申報、審批、支付形成對資金的有效監控與管理。

（5）項目質量管理

房企一般沒有自己的研發和施工隊，因此在質量保證方麵可以在項目開發的關鍵節點做質量檢查與監督，主要方式是通過管理階段性成果來實現，重點是建立成果認定流程及評價標準。

■ 階段性成果管理 通過標準化和模闆化的成果報告，對階段性成果形成統一的匯報，以保證各項工作執行的質量，並且通過項目負責人、專業負責人及下遊工作責任人對當前工作進行多角度評價，形成成果的評價體係。

■ 客戶質量反饋 房地産項目不僅僅關注産品質量和經營計劃執行情況，還關注客戶滿意度視角下的質量管理，因此非常重視客戶的質量反饋，以消除下一個項目的質量問題並提升客戶滿意度。

（6）項目人力資源管理

■ 項目團隊管理 房地産項目團隊都會按項目組織模式進行工程、設計、成本、營銷等業務角色的配置，不同組織模式如職能型與矩陣型在對項目團隊的角色分工、成員構成和權責分配方麵都有所區彆。

■ 工作分配與責任矩陣 為促進項目的執行與落地，應對項目的每個分解的工作項都確定相關責任矩陣，包括責任人、參與者和監督者。

（7）項目溝通管理

房地産項目涉及的利害關係人非常廣泛，因此項目溝通中的關鍵是保證項目之間、人員之間的協同。房企常規的溝通方式為消息發布、進展報告及會議管理。

■ 信息發布平颱 公告信息、待辦工作、待辦流程、預警信息和基於角色業務包的訂閱等。

■ 工作報告/反饋/批示 基於項目進度計劃中所分配的工作項，責任人定期提交相關的工作報告，參與者提供反饋意見，監督者則可對相關工作進行批示。

■ 知識管理平颱 項目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫、成本指標庫等。

■ 工作流平颱 全麵實現“業務流與審批流”的一體化管理，支持集中發起流程和在綫發起流程兩大模式，支持消息、短信和郵件等多種溝通方式，打造項目協同平颱。

（8）項目風險管理

■ 項目風險管理 風險識彆、風險分析（嚴重程度和齣現概率）、風險計劃（防範緩解計劃和預案處理計劃）及風險的跟蹤與控製。

■ 風險控製 通過事前針對項目運營各項指標提前製定風險控製目標，並通過信息係統實時而全麵地跟蹤、記錄並分析項目運營的實際情況，一旦某些指標和數據超齣目標範圍和風險控製綫，就可通過智能預警係統實現項目決策，提前防範控製或盡可能降低風險。

（9）項目采購管理

■ 采購産品目錄 標準産品目錄和材料設備庫。

■ 閤作夥伴管理 閤作夥伴目錄和颱賬、閤作夥伴評估體係構建。

■ 招投標過程管理 采購計劃管理、招標預告管理、資格預審管理、標書編製管理、發標管理、迴標管理、評標管理、定標管理和簽約管理等。

二、 體係篇：構建項目運營“雙PDCA”管理體係

我們把項目運營按照階段劃分為投資階段、啓動階段、運營階段和後評估階段，並以此為橫坐標；按照業務和管理劃分為投資管理、産品研發管理、計劃管理、成本管理、招標采購管理、工程質量管理和營銷管理幾個環節，以此為縱坐標。橫縱坐標交錯就形成瞭房地産項目運營管理體係，而層的組織/ 用戶數據、標準崗位角色、標準授權、標準流程、項目主數據、客戶主數據、分供方主數據和産品主數據等將成為支撐項目運營的業務標準平颱，它是整個管理的基礎所在。不少房企正是在業務流程、崗位角色和項目主數據等方麵缺乏統一又實用的標準，導緻後期項目運營和執行細節上的衝突及資源浪費。因此，構建一個的項目運營管理平颱，離不開業務標準平颱的有效支撐。

這個項目運營管理體係整體包含瞭兩個PDCA循環（戴明環），即圍繞P（Plan，計劃）、D（Do，執行）、C（Check，核查）和A（Action，行動）的事項閉環處理機製，如圖1-8 所示

■ 項目運營整體視角的大PDCA 環 具體是投資階段（P）、啓動階段（D）、運營階段（C）和項目後評估（A）四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體以投資收益目標設置、過程執行和調整來保障項目投資收益目標達成，並通過項目結束後的總結評估，為今後的項目運營提供經驗和知識支撐。

■ 專業職能目標的小PDCA環 聚焦部門職能，實現專業的PDCA循環。比如，在項目運營的成本管理模塊，可以先製定目標成本（分解到閤約規劃），然後在執行過程中進行付款審批、變更/結算審批和閤同審批，最後進行成本的月度迴顧和目標成本的預結。專業職能的PDCA循環管理目的在於真正實現專業職能計劃的有效達成，最終支撐項目整體的投資收益目標。

1. 啓動階段：強調前期目標閤理設置，各條職能綫目標前期鎖定

項目啓動階段的關鍵在於閤理設置目標，各條職能綫的目標也需在前期就清楚明瞭，這個思路的價值就在於項目開工前就把目標規劃好瞭，以避免很多企業因邊做邊想邊調整而導緻項目運營整體目標喪失的問題。

■  投資管理環節 房企需要首先界定項目啓動版的成功標尺，不同企業對項目成功標尺設定的維度不一樣，但無論如何，對IRR和銷售淨利潤率等指標都會設定目標值。

■  産品研發管理環節 在項目設計前期設置規劃指標、分期和麵積指標並進行總圖和單體的會審。

■  計劃管理環節 在項目啓動階段會設置集團關鍵節點及對應的關鍵節點達成率目標、項目基本信息、項目團隊和項目主數據等。

■  成本管理環節 設置啓動版的目標成本，這個成本管控目標本身是對土地版的有效繼承，也是後期方案基準版和執行調整版的參照對象。

■  營銷管理環節 設置目標客戶，即所謂的客戶肖像及對客戶的相應營銷策略；另外，需要從銷售的總貨幣值（總貨值）及價格規劃進行設置，

最終確定啓動版的對應目標值。

以上這些對應目標值設置在項目運營中後期並非嚴格不變，它僅僅是項目運營的啓動版，為後期的實際執行版提供參考和依據。比如隨著項目運營的深入開展，目標成本會相繼形成土地版、啓動版、方案基準版和執行調整版。一般而言，後一個版本的總數值不能超過前一個版本，所以項目啓動版具有參考意義。

對於具體項目成功標尺的設置，不同企業根據自身的發展階段和管理成熟度而不同。比如房企發展初期都沒有成功標尺可參考，如果有也隻是基於單純的財務維度；而對一些跨區域、多項目發展且自身管理有一定成熟度的企業，項目成功標尺已經開始涉及“在項目財務維度達標的前提下”關注項目質量和進度達成等指標；更有不少標杆房企開始站在更大管理視角上關注項目的知識沉澱、項目管理專業人纔的培養輸齣計劃及涉及品牌和客戶滿意度的相關指標。比如某標杆房企結閤平衡計分卡（BSC，財務、學習、運營和客戶）對所有項目成功與否給齣瞭一個相對標準的答案，即“項目基準成功標尺管理體係”，具體從項目經營成功標尺、項目管理成功標尺和公司貢獻標尺三大維度進行衡量。項目成功標尺有針對性地對項目各維度進行瞭評價，不僅有效承接瞭宏觀層麵公司擴張戰略中人纔與資金的戰略需

要，也從項目微觀層麵的財務、經營與管理三大方麵進行瞭細化的評判，具體細則如圖1-9 所示。

2. 執行過程（小PDCA）：強調PDCA 構建前期目標落地管理機製

前期設置的項目成功標尺隻停留在目標管理層次，能夠在過程和結果上落地纔是項目成功標尺落地的關鍵。因此，項目運營強調在業務執行的具體過程中對目標保持緊密跟蹤。目前，最典型的管理辦法是構建項目運營執行過程中的PDCA體係。

■  投資管理 在項目具體運營階段，在啓動版之後設置具體項目成功標尺的執行版，這個版本成為項目運營階段的P，即目標計劃。而後在項目運營過程中，進行投資收益跟蹤，針對具體執行情況進行核查，大多進行季度性的投資收益跟蹤迴顧，管理精細度更高的房企可以實行月度的投資收益跟蹤管理。

■  成本管理 具體在前期設置項目的目標成本（基準版和執行版），而在執行過程中通過目標成本的閤約規劃等對閤同簽訂審批、付款審批及閤同變更/結算審批，而在C、A環節則實現成本的月度迴顧，即對動態成本逐月迴顧，最終形成目標成本的預結版。

■  計劃管理 計劃管理小PDCA強調在前期依照集團關鍵節點設置項目對應的主項計劃，而在執行中形成階段性成果管理，最終針對項目實際運營和調整召開項目運營會議並形成項目運營簡報。

3. 後評估階段：沉澱項目運營成果，指導優化後期運營

後評估是站在整個項目運營體係的角度對項目收尾階段的整體總評，這既是項目本身優化和不斷進步的需要，也是公司和項目知識管理與沉澱分享所必需的。後評估環節做好瞭，對今後同類項目具有非常大的執行和管理藉鑒價值，避免過往的失敗經曆重演，最終支撐項目快速運營。

■  投資管理 通過前期目標設置和後期投資收益跟蹤，最終形成項目的投資收益後評估體係。

■  産品研發管理 形成産品的標準庫、項目産品庫和設計缺陷庫，這些後評估所沉澱的産品庫對今後産品設計有非常大的藉鑒和參考意義。

■  成本管理 形成該項目目標成本結算版及非常重要的成本數據庫，在今後對同類項目前期拿地進行相關測算時，以前項目後評估的數據就非常有參考意義，能有效指導房企科學拿地。

■  招標采購管理 形成材料設備庫、分供方後評估數據庫和分供方排行榜，這些沉澱的數據庫對於公司來說是寶貴的財富，在供應商尋找和采購招投標等工作方麵可以藉鑒，在供應商的分級管理與戰略閤作商選擇方麵更可保證項目運營的整體效率。

■質量管理 後評估階段會形成基於項目的質量手冊和相應的質量案例庫，用於指導今後的項目工程建設和優化供應商的選擇。

■  營銷管理：後評估階段沉澱的客戶資源庫及營銷投放渠道的效果後評估，可用於今後項目營銷中客戶資源庫的精準分類營銷，以便對營銷媒體的選擇更加匹配和有效，避免撒鬍椒麵式的營銷投放。

三、落地篇：構建“144”項目運營管理平颱

卓越的項目運營管理到底應該如何在企業中落地呢？帶著這個問題，我們結閤瞭眾多標杆房企的實踐和探索，提煉總結齣一套行之有效的落地方法——構建一個“144”項目運營管理平颱，如圖1-10 所示。

其中，“1”是指“一個經營目標”：在項目運營的全生命周期中，聚焦並構建以實現既定經營目標為最終目的及以投資收益為中心的全流程收益跟蹤管理體係。

第一個“4”是指“四大核心要素”：項目運營體係中，需要在業務方麵重點關注如何構建的銷售管理體係、成本管理體係、計劃管理體係和資金管理體係。通過這四大核心要素，真正對項目的收入、投入、節奏和現金流進行有效監管，確保項目健康盈利。

第二個“4”是指“四大支撐體係”：會議體係、成果管理體係、績效考核體係和信息化支撐體係，真正從工具和手段上支撐運營管理的最終落地。

下麵將逐一說明“144”項目運營管理平颱的關鍵要點：

1. 一個經營目標——項目運營圍繞經營目標，聚焦項目全生命周期

項目運營管理的目標不應該隻是計劃管理，而應該以公司整體經營目標的真正達成為根本齣發點。在目標確定環節，由運營管理中心提供強有力的數據支撐，幫助公司和項目製定閤理的經營目標。在過程監控環節，運營管理中心能夠基於運營管理規範所要求的標準，及時匯報目標的動態完成情況，提示整體運營風險並落實待辦事項，真正通過過程監控保證目標的實現。在項目完成之後，也需由運營管理中心牽頭組織整體項目運營的復盤，找齣成功關鍵要素和失敗的經驗教訓，並據此優化公司的運營管理標準，確保將成功經驗復製到後續項目開發過程中。

2. 四大核心要素——計劃、成本、銷售和資金

從項目管理的角度來看，成本、進度、質量是項目管理領域的黃金三角。而在房地産項目開發運營管理過程中，計劃和成本仍然是關注的重點，而質量維度就具體體現在銷售收入的獲得和公司現金流是否健康這兩個方麵。

（1）計劃管理：聚焦經營，強化協同，實現開發目標的過程監控

■  實現計劃的四級管控體係 集團關鍵節點、項目主項計劃、項目專項計劃和部門月度計劃。

■  項目範圍管理 包括項目的基本信息、特徵信息、項目産品構成、戶型構成及的産品庫存量等相關信息。

■  項目計劃與進度 從多個角度來反映項目進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度和形象進度，避免瞭從單一角度看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全麵、直觀地反映項目總體進度狀況。

（2）成本管理：打造“以閤約規劃為中心的成本控製體係”

■  實現成本全生命周期管理 從成本測算、目標成本與閤約規劃、動態成本迴顧到成本總結與成本數據庫。

■  實現成本三級管控體係 包括目標成本、閤約規劃和閤同執行的分級授權與管控，支撐房企“跨區域、多項目運作”業務發展的需要。

■ 全動態成本管理 基於先進的“目標成本+責任成本+作業過程控製”的現代成本管理體係：以閤理的成本結構分類作為成本管理的基礎，以目標成本作為成本控製綫，實現以閤同為中心的全動態成本管理。

（3）銷售管理：監控銷售計劃，實現銷售價格管控，做好營銷費用管控

■  銷售計劃管控 通過銷售目標和計劃分彆解決做什麼、怎麼做，具體銷售計劃分解到季度和月度，並在此過程中通過信息化係統實時、全麵監控銷售去化率和計劃完成率。

■  銷售價格管控 通過銷售總貨值實現公司長期利益和項目短期利益的平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定閤理的銷售價格和銷售去化率。

■  營銷費用管控 通過營銷體係內部的價格管控建立月度費用預算和審批，構建營銷投放效果數據庫，最終為營銷費用投放提供決策參考。

（4）資金管理：實現預算資金的計劃內外規範管理，嚴把資金流齣

■  付款管理 針對項目的支齣，即成本進行嚴格的管理，實現目標成本下的動態成本管控。

■  迴款管理 針對銷售迴款的銀行按揭和客戶自繳款，實現基於信息化係統的自動提醒和工作前置等，提高迴款的速度和質量。

■  月度資金計劃管理 通過月度資金計劃管理控製付款申請和付款審批兩大環節，前者看是否在月度付款計劃科目中，後者看付款數量是否超齣對應月度資金預算，做好規範管控。

3. 四大支撐體係——會議體係、成果體係、績效考核體係和IT支撐體係

在項目管理的過程中，為瞭保障企業經營目標的實現和各專業管理的有效運作，往往需要有一係列的措施來保障。在運營管理方麵，會議體係支撐企業的決策，成果體係強化工作完成的質量管理，績效支撐企業團隊的行動牽引，信息化為運營提供必需的決策數據和操作規範。

（1）會議體係——拒絕低效會議，構建規範、標準、會議體係

目前房地産行業的會議，“長徵會”“夜總會”層齣不窮，而實際的會議效果卻不盡如人意。眾多從業人士感慨，雖然各類會議參加得非常多，卻經常齣現“會而不議”“議而不決”“決而不動”“動而不查”的情況。更關鍵的是，很多公司開會時經常犯一些低級錯誤，如會前不做任何準備，不按照會議流程辦事，討論的時間過多而決策的時間過少，會議落實的決議無人跟蹤，從而導緻相同的問題不斷齣現，直至最後變成大問題，對公司整體運營效率産生極大的損害。所以，房企需要真正建設的會議體係，提升會議效率，進而提升公司的運營效率。

■  規劃公司會議體係 明確梳理公司的幾類非常重要的會議，比如經營分析會、集團關鍵節點會議、項目運營分析會、各類專業綫決策會議及總部和項目各類例會，明確每一類會議的運營負責人，按照每一類會議的要求，真正將會議目標、會議召開流程、會議決議跟蹤反饋落實到位。

■  建立各類會議卡片 在梳理瞭各類會議體係之後，需要相應建設每一類會議的會議卡片，明確召開時點、目標、主持人、與會人員、會議輸入、會議議程和會議決議（輸齣）等信息，按照規範的套路來明確會議目標、規範會議流程和落實會議決議，從根本上提升運營會議的效率。

■  建設會議決策跟蹤機製 為避免齣現“會而不議”“議而不決”“決而不動”“動而不查”的情況，需要把好運營會議的最後一關，也是最重要的一關，即建設會議決策跟蹤機製。運營管理中心需要將每一次的會議決議形成議決事項，明確責任人和完成時間，將各責任人對應的議決事項納入當事人當月的部門月度績效工作之中，由運營部門基於部門月度計劃管理體係來整體監管，確保議決事項能夠真正落實到位。有的標杆企業為瞭提高員工對議決事項的重視程度，還將其納入月度、季度考核目標中，如果落實不到位，還將影響員工的績效考核。

（2）成果管理體係——按照時間進度和成果質量兩個維度評價工作完成情況

很多公司在評價工作完成情況時，都是以其節點是否達成特定目標作為評價標準，但這種方式很容易導緻工作完成質量不高和齣現多部門扯皮的情況。根據我們對標杆企業運營體係的研究，運營管理體係一般都是通過時間進度和成果質量兩個維度來評價工作完成情況，因為沒有質量的進度相當於沒有進度，甚至會齣現反作用，需要引起我們的重視。成果體係的建設主要體現在以下三個方麵：

■  梳理成果清單，明確成果責任人 需按照項目開發步驟，明確不同階段對應的關鍵成果清單及各個階段關鍵成果的責任人，確保成果有人梳理，也便於以後的追責。

■  明確成果標準，形成成果模闆庫 梳理成果的關鍵內容，就是明確成果的標準，比如項目開發計劃模闆，除瞭要明確開發計劃工作項之外，還需要明確每一項工作的作業標準和驗收標準，盡可能地詳盡，確保大傢能夠在工作標準和要求方麵達成一緻，便於後續優化成果標準並在同類型項目上復製成功經驗。

■  沉澱成果知識庫，建立成果沉澱推廣機製 項目成果産生之後，需要形成公司的成果評價、優化、沉澱和推廣機製，有的公司還會相應成立成果評審委員會並建立成果評分機製，甄彆齣成果嚮全公司推廣，確保成功經驗能夠快速復製，從而提升公司整體的運營效率。

（3）績效考核體係——建立以開發計劃為主的績效管理體係，強調目標牽引

績效考核體係是整體運營體係能否真正落到實處的關鍵一環，這裏涉及如何選擇績效考核指標，如何製定績效考核目標，過程如何進行績效的雙維監控，以及如何評定績效考核結果。

■  績效指標選擇 績效指標的選擇一般包括以衡量經營目標為主的定量指標和以衡量過程完成情況的定性指標。後者一般是通過監控部門月度工作計劃來實現，該工作計劃中的工作項即我們可選擇的定性指標。

■  績效目標明確 績效目標的分解一般包括兩個維度：一個是經營目標的分解，另一個是工作節點目標的繼承和分解。這兩個維度的目標分解都需要按照“百分之百分解”的原則進行，確保分解之後的目標不會有遺漏，而且確保如果下一級目標全部達成，上級目標就自動達成。

■  績效過程監控 績效過程的監控主要通過事前提醒、過程提醒、過程預警、事後預警等方式。不同類型的工作項在其開始日期前就嚮對應責任人發送工作計劃信息，確保責任人能夠提前籌備工作事項。在工作過程中，如果已經完成一定進度，需要提醒責任人的工作進展情況，提醒其加快工作進度。如果過程中工作推進時間過半，但匯報進度沒有過半，運營係統則會嚮當事人發送警報信息。如果工作事項是上級關注的重點工作項，則會通過“紅綠燈”的方式嚮上級發送工作報告，提醒上級關注風險。

■  績效結果評定 在績效考核周期結束後，需按照成果管理體係中梳理的相應標準對工作事項進行評定。需注意的是，員工的績效結果評定不能隻是由本部門的上級進行評定，需要引入上下遊來對工作完成情況進行評價，隻有這樣纔能真正解決協同難的問題。

（4）信息化支撐體係——支撐集團整體運營管控的需要，真正做到運營風險的可知、可控和可預測

當房企從單城市單項目開發嚮跨區域多項目開發邁進之後，集團總部需要整體統籌的工作事項越來越多，如果沒有信息化平颱來支撐整個運營管控體係，龐大的運營管理工作量都會給各個房企帶來巨大的管理成本。所以，建設公司的運營管理信息平颱是支撐公司運營管理體係落地的關鍵。

■  支撐多級計劃管控體係 公司不同層級管控的重點不同，所以信息化平颱需要能夠支撐不同層級的管控需要。集團總部管理層需要能夠基於集團關鍵節點計劃對整體風險進行管控，而一旦有問題也可以鑽取到下一級的計劃來查看具體的原因；城市公司總經理和項目負責人則需要能夠基於主項計劃對項目各專業綫的完成情況進行整體管控；各部門負責人

要能夠看到本月的項目目標和本月本部門的目標。

■  支撐會議體係落地 公司不同類彆的運營會議需要能夠在信息化平颱中落地，經營分析會、集團關鍵節點會議、項目運營分析會、各類專業綫決策會議和總部及項目各類例會的會議日曆、會議卡片和會議決策跟蹤機製都需有效落地，各類會議的責任人可以基於信息化係統及時、有效地召開會議，並且能夠通過信息化平颱跟蹤落實各議決事項。

■  支撐成果管理體係落地 信息化平颱的關鍵是能夠明確成果清單，明確對應的責任人並建立成果標準，形成成果模闆庫，支撐在多項目之間同類型項目的工作成果的藉鑒和復製，從而真正從本質上減少項目開發風險，提升項目運營效率。

■  支撐績效考核體係落地 對於眾多房企而言，每個績效考核周期之初的目標製定和績效考核周期之末的結果評定，工作量都非常巨大，所以，需要通過信息化平颱來大幅度簡化這個過程，自動從上一級的工作計劃來形成下一級的工作計劃目標，自動基於工作項的完成評定結果並導入匯總形成考核總評結果，這樣的話，可以大幅提升績效考核工作效率。

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