內容簡介

價值投資是實現財務自由的一條快捷通路，

但如何理解，如何做到價值投資，是一門很深的學問。

本書是《巴菲特緻股東的信》的修訂版，記錄瞭巴菲特對於公司治理、金融與投資、閤並與收購及會計與納稅等內容的看法，既可以讀懂價值投資的理念，也可以學習到一些實用性的操作方法，是一本瞭解價值投資邏輯的通俗讀物。

你可以不認同甚至不理會巴菲特，但不要誤讀瞭巴菲特。對於那些想模仿其投資的人來說，本書會是一個有效的輔助性工具。

並非每個人都能成為巴菲特，但是對於所有想從巴菲特的投資生涯中得到些許啓示，提升自己的投資水平甚至人生層次的讀者來說，本書是一本必讀的經典讀物。

“人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪和很長的坡。”

本書英文版由坎寜安&哈裏曼齣版社齣版。

作者簡介

沃倫·巴菲特

全球知名的投資大師，伯剋希爾·哈撒韋公司總裁，全美排名第二富豪。

查理·芒格，美國投資傢，沃倫·巴菲特的黃金搭檔，伯剋希爾·哈撒韋公司的副總裁。

在過去的45年裏，他和巴菲特聯手創造瞭有史以來的投資記錄——伯剋希爾公司股票賬麵價值以年均20.3%的復閤收益率創造投資神話，每股股票價格從19美元升至84487美元。

勞倫斯·坎寜安，美國紐約市卡多佐法學院教授及海曼公司治理中心主任。

目錄

序言  
編者的話  
緻謝名單  

大衛·魯登斯坦院長緻歡迎辭  
公司治理  
金融與投資  
閤並與收購  
會計與納稅  
迴憶錄  
閤影精選  
後續行動  
奧馬哈筆記  
後記  
索引  
......

精彩書摘

公司治理

傳統上，上市公司的首席執行官們都手握大權，而董事會傾嚮於強化這種權力，而不是予以牽製。到瞭20世紀70年代後期，這種模式發生瞭改變。1977年，美國《反海外腐敗法》（FCPA）頒布，要求董事會承擔更多的監管職責。20世紀90年代齣颱的《聯邦組織體量刑指南》（1991年版）則對采取正式監管製度的公司贊賞有加。

到瞭研討會召開的1996年，此類規章製度已迫使董事會去承擔一個新的角色，這個角色的任務焦點就是監管。這意味著獨立董事們——通常是一位強有力的非執行董事長或者首席董事外加多個強大的委員會——要對復雜的內部控製體係進行監督指導。從1996年開始，相關法律已強製要求必須對上市公司采取監管模式，比如2002年的《薩班斯-奧剋斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）和2010年的《多德-弗蘭剋法案》（Dodd-Frank Act）。

此類改革對所有上市公司都一視同仁，極少有例外情況，也不會考慮公司的特色，比如所有者狀況、企業文化、管理架構或者其他治理結構的設計特點。可是，這些改革顯然忽略瞭公司治理結構的類型差異。巴菲特曾就此發錶過著名的觀點，他認為公司治理結構可以分為三種類型，而每種類型對董事會扮演的角色都有不同的要求。第一種：有控股股東且控股股東也是公司經理，伯剋希爾到目前為止一直都是這種模式。第二種：有控股股東但控股股東不是公司經理，巴菲特謝幕後的伯剋希爾會是這種模式。第三種：沒有控股股東，巴菲特離開後，如果他的繼承人在未來的幾十年裏把他的所有股份齣售，那伯剋希爾就會變成這種模式。

雖然改革和監管從1977年到2010年橫掃美國上市公司，但伯剋希爾並沒有設立監督委員會，相反，谘詢委員會倒是常設機構。巴菲特的主導地位賦予瞭他極大的權力，他完全可以從一開始就提名和選擇伯剋希爾的董事會成員。伯剋希爾董事會的特點跟現今主流上市公司的董事會截然不同。在Z初的十幾年裏，董事會成員包括巴菲特的妻子和好友，1993年起他的兒子也加入瞭董事會。谘詢委員會的成員則不定期會麵，他們幾乎不承擔什麼監督職能。

如今，伯剋希爾董事會也會遵循法律要求設立各種委員會，擁有必要的獨立性和專業知識。不過，這些設計和標簽的象徵意義大於實際意義。所有董事都跟巴菲特有密切的私人和職業關係，而且都是他一手挑選齣來的，比如說，巴菲特遺囑的首要受益人比爾·蓋茨（經由比爾及梅琳達·蓋茨基金會）、老朋友桑迪·戈特斯曼，以及首席外部法律顧問羅恩·奧爾森（Ron Olson）。此外，一半的董事會成員年齡超過65歲，大部分人為伯剋希爾服務的時間都在十年以上。如果遵照公司治理大師們設定的年齡限製和任期限製，他們都得被迫離開董事會。

伯剋希爾母公司Z主要的活動就是積聚和分配資本，形式通常就是大手筆的收購。在絕大多數公司裏，可能是由首席執行官先擬定一個大體的收購方案，然後提請董事會批準。正如艾拉·米爾斯坦在研討會上所言，大多數董事會都會采納一些戰略規劃並監督其付諸實施，但巴菲特迴應說，伯剋希爾從未擬訂過戰略規劃。由於沒有規劃，所以巴菲特可以在第一時間為伯剋希爾抓住機會。相反，如果需要董事會討論後纔能做齣決策，很可能會跟機會失之交臂。

巴菲特會跟董事會分享他的收購哲學，也可能就大額交易提前跟董事會討論，但這種討論基本停留在概念層麵，董事會不會參與任何收購對象的價值評估、組織架構設計或者資金撥付。通常情況下，在消息正式公開之前，董事會根本不知道有收購這迴事兒。所有前期工作、所有討論和談判過程都嚴格保密，頂多也就伯剋希爾內部的幾個人知道，當然芒格通常是其中之一。

伯剋希爾的董事會通常每年召開兩次，而不是像其他財富500強公司那樣一年召開8～12次。每次開會之前，董事們都會收到伯剋希爾的內部審計團隊齣具的一份報告。伯剋希爾的春季董事會剛好跟每年的股東大會重閤。董事們要在公司位於奧馬哈的總部待上幾天，參加一些社交活動，見見伯剋希爾的管理人員、各個子公司的經理人以及前來參會的股東們。鞦季董事會會在奧馬哈或者公司的某個子公司的總部召開，董事們通常有機會見到伯剋希爾某個或某幾個子公司的首席執行官。某個或某幾個首席執行官會做現場匯報，同時跟董事們以及業務單元的負責人交換意見。

用蘇珊·德剋爾（Susan Decker）董事的話說，伯剋希爾召開董事會更像是為瞭“灌輸一種文化”，具體的事情很可能是在會議室之外探討的。犬儒主義者可能會說，這樣一種環境會帶來結構性的偏見，而且會弱化董事們的獨立判斷能力，提倡公司治理的人士近十幾年來一直在宣揚這種能力的重要性。此外，這種董事會並非完美無瑕，盡管在巴菲特的領導下公司的淨收益顯著增長，但他手中無上的權力也的確造成瞭幾次不容忽視的收購錯誤。再者，伯剋希爾文化的浸淫讓公司治理結構變得非常扁平化，它讓董事們始終站在股東們的角度上考慮問題。不管公司治理大師怎麼說，這就是他們的Z佳位置。