産品特色

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編輯

改革、創新的風口一直在吹，恒大、、騰訊、科大訊飛等都已經涉足健康行業，他們投入巨資的並不是傳統而是數字。到底什麼纔是真正意義上的數字？

整個世界範圍內改革、創新、創業，失敗的案例層齣不窮，而中國也進入瞭數字化轉型期。那麼你瞭解健康行業正在發生哪些變革嗎？我們為什麼如此迫切地需要進行改革？政府乾預究竟是利是弊？《數字》清晰展現信息化的4個發展階段、攻剋6大改革難點，助力中國行業走嚮數字時代。

機器能夠取代醫生嗎？信息技術將如何改變病人的日常生活？為什麼電子健康檔案是史上頗具顛覆性的創新？從這本書中，你會看到與你有關的醫學的未來。

湛廬文化齣品

內容簡介

長久以來，科技一直被視為改革的利刃、治療弊病的良藥。然而，一旦臨床醫生開始使用計算機提供服務，就會發現過程中存在諸多問題，技術甚至還可能造成緻命的失誤。

那麼什麼纔是真正意義上的數字，改革的成功之路又在哪裏？《數字》從技術應用、醫患關係、工作流程、支付模式、醫院文化、醫務人員間的溝通方麵解鎖改革的6大瓶頸難題，為安全保駕護航，並提齣瞭分4個階段走嚮數字時代的劃時代性見解。

作者簡介

[羅伯特?瓦赫特]

加州大學舊金山分校醫學院院長、講席教授，美國國傢患者安全基金會理事，曾擔任美國內科醫學委員會會長，被譽為“醫院醫生之父”。

美國患者安全領域“約翰?艾森伯格奬”獲得者，連續10年被《現代》雜誌（Modern Healthcare）評選為“美國50位具有影響力的醫生高管”。

曾幫助美國政府編輯AHRQ患者安，他自己的網站也是頗受美國民眾歡迎的博客之一。齣版過6本著作，是《紐約時報》當之無愧的書作傢。

精彩書評

數字時代到來，行業必須插上信息技術的翅膀，這一點毋庸置疑。但在兩者結閤的過程中，是否都隻是樂觀的改進？答案是否定的。《數字》的作者通過諸多精彩、翔實的故事告訴我們，在數字時代，實踐的模式、醫生的工作方式、醫生和患者的關係發生瞭改變，安全的定義也已被改寫……其中有大量令人的進步，也有令人遺憾的失誤。但無論如何，在擁抱數字化的過程中，以患者為中心做持續改進，將是所有機構的必由之路。

——董傢鴻

中國工程院院士，北京清華長庚醫院執行院長

數字化的潮水在各個主要行業湧動，也不例外。各地的都有各種根深蒂固的問題，數字化技術可以是答案的一部分。感謝鄭傑及其團隊的前瞻性引導，希望中國數字加速前行。

——馮唐

中信資本董事總經理，知名作傢

瓦赫特相信技術創新的力量，也相信數字化的巨大收益，但他並不迷信神話，因為他同時也看到瞭新技術給患者帶來的傷害。宏觀樂觀，微觀悲觀，作者一一展示瞭數字化的機會和問題，以及人與技術在衝突中尷尬共處的哲學思考。

——李天天

丁香園創始人

看似單調的音符，可以組成美妙的音樂；看似冷冰冰的化學元素，能構成奇妙的人體。背後的數據恰似音符、化學元素，能構建齣更的未來健康藍圖。作為一名醫生，可以預見未來數字帶來的巨大變革，醫生和患者都將從中獲益。這本書是我瞭解數字的窗口，顛覆瞭我對傳統的認知，值得一讀。

——張強

血管外科專傢，張強醫生集團創始人

《數字》是一本所有緻力於體製改革，對未來發展方嚮、趨勢感興趣的有識之士應該反復閱讀的好書！作為一個與羅伯特?瓦赫特有著相似臨床背景而又關注人工智能和數字的踐行者，我對現行體製和實踐中存在的問題感同身受！這些問題、這些痛點不僅存在於像美國這樣的發達國傢的體係內，也存在於很多發展中國傢和欠發達地區的體係內。以人為中心的顛覆性模式的開啓和推廣，有賴於創新信息技術和人工智能在該領域的應用！書中“未來的醫院”、“未來的傢庭服務”和“未來的自主服務”為我們描繪瞭一幅未來的發展藍圖。

——硃紅文

京東方科技集團副總裁、信息醫學與生命數據研究院院長

一花一世界，一葉一菩提。美國知名醫生作傢羅伯特·瓦赫特正是通過精心選擇的美國衛生信息化進程中的上百個人物和故事，以他特有的醫生視角，特彆是臨床安全專傢的視角生動、準確地描述瞭這一偉大變革發生的起因、産痛、艱難的成長和發展壯大的過程。雖然這些花、這些葉都是美國的場景和故事，但我們在中國經曆瞭30年衛生信息化風雨衝刷的洗禮，樁樁件件感同身受。一花、一葉都反映齣瞭那個年代、那些歲月，以及相同的認識。

瓦赫特醫生寫這本書的方法與其他論述衛生信息化的學術著作很不相同，相當另類。輕鬆、引人入勝、寓教於樂，很多與生命攸關的主題他談起來既嚴肅認真又風趣橫生。無論是新踏入衛生信息化世界的新手，還是已經在衛生信息化大花園裏蕩漾多時的達人，也無論是衛生信息化事業的管理者還是技術精英，都能從中獲得不一樣的知識、體會與收獲。

翻譯鄭傑先生與我相識多年，是在數字大潮中遊戲多年的行傢裏手，扮演過多種角色，都很成功。能夠把此書譯得如此準確通暢又不失原著娓娓講故事的味道，反映齣譯者在臨床、信息技術、英語和漢語幾個方麵的深厚功力。

此書中文譯本的齣版發行，可喜可賀，功德無量。

——李包羅

北京協和醫院信息中心原主任，中國衛生信息互聯互通技術聯盟理事長

《數字》很有啓發性，內容也十分精彩，它講述瞭一個數字化憑藉微小的希望打破和重組的故事，是這個讓人痛苦、具有曆史意義又充滿危險的轉型時代行病的真實寫照。閱讀時，我一直在想：“沒錯，就是你！”

——阿圖·葛文德（Atul Gawande）

“十大思想傢”，美國外科醫生，《清單》作者

目錄

贊譽

中文版序

開篇 數字時代來臨

衛生是一個很大的行業，而且是一項精巧的人類活動。它

需要現代化生産的高效和規範化，也需要像神父一樣的溫柔及

與人為本。它是一門科學，也是一門藝術。而科技將改變這一

行業，改變醫生的工作形式，也將改變醫生之間以及醫生和患

者之間的關係。

導言 信息化

01 緊急待命

02 鏟子就緒

Part1 病曆記錄的變革

人們發明病曆的初心是，認識到瞭疾病有某些可重現的模式，

記錄下來會提高對疾病的科學認識，為有效的治療方法指明方

嚮。而在其變革的過程中，人為給它添加瞭過多復雜的功能，

以緻後人忘記瞭，不管是紙質病曆還是電子健康檔案，都離不

開以病人為中心、以問題為導嚮這一根本原則。

03 數字病人

04 病曆記錄

05 病床邊的新事物

06 放射科數字化

07 電子健康檔案初上綫

08 無法預料的結果

Part2 數據參與的決策

大數據技術本身就是一個功能強大的醫學研究工具，它可以幫

助醫護人員獲得優化決策，幫助患者改善健康管理能力。更

重要的是，它還有一個雄心勃勃的目標：創建一個“學習型醫

療信息”，通過持續的數據挖掘從而獲得知識和洞見，指導

服務。

09 電腦能取代醫生的大腦嗎

10 以弱勝強

11 大數據

Part3 事故誰之過

一個16 歲的男孩服下瞭39 倍於常規劑量的藥物，這樣的失誤

發生在瞭一所世界上數一數二的醫院裏，這裏有受過嚴格訓練

的醫生、敬業熱情的護士，還配備有美國的信息。

那問題的根源是什麼呢？技術也可能造成緻命的失誤。我們需

要理解技術和人之間的復雜關係，並努力避免潛在的。

12 為何會用藥過量

13

14 醫生

15 藥劑師

16 警報疲勞

17 機器人

18 護士

19 病人

Part4 鏈接患者

信息化所帶來的所有變化中，曆史可能終證明嚮患者分

享病曆是具變革性的。我們可以想象有這麼，以患者為

中心的社區和以臨床醫生為中心的社區融閤在一起，患者可獲

得來自其他患者的信息及支持，同時定期由專傢提供谘詢。

20 共享病曆

21 個人健康記錄和患者門戶

22 在綫社區：患者參與決策的門戶

Part5 參與者和政策

醫學的復雜性和不健康的醫保支付模式決定瞭，衛生行業

要想藉助技術優勢取得成功，將可能比工廠和其他服務業難得

多。在創新領域，不能僅靠投資新技術來解決所有問題。

23 “有意義使用”激勵計劃

24 Epic 公司和雅典娜公司

25 當矽榖遇到

26 生産力悖論

Part6 展望未來

我們可以通過“數字病人”模擬一係列的臨床問題，通過

分析大數據做齣更佳的臨床決策，但終，隻有真正的患者纔

是需要我們真心去關注的。現在的醫患關係並不是一場交易，

到那時候也不會是。總之，人纔是至關重要、值得敬畏的，人

道依然。

27 信息技術的願景

28 信息化的非技術因素

29 藝術與科學

參考文獻

緻 謝

精彩書摘

01 緊急待命

馬修· 伯頓（Matthew Burton）是在27 歲時，即2003 年6 月下旬開始在紐約州布法羅市接受普通外科住院醫生培訓的。擔任住院醫生的頭一年通常被稱為實習醫生階段。這是醫學生成長為醫生的一個重要人生階段。這種色彩斑斕、充滿倫理思考、使人疲憊又值得傲驕的人生經曆已被無數的書籍、電視節目和電影所譜寫。在醫生們看來，外科實習醫生階段是壓力相當大的培訓階段，但是伯頓已然嚴陣以待。當時伯頓不但已經完成瞭大學本科和醫學院的學習任務，而且具有在奧的斯電梯公司當過幾年分析師的工作經曆，所以對於培訓而言，他可謂一個“成熟”的學生。

而現在，我和伯頓坐在明尼蘇達州羅切斯特市梅奧醫學中心（Mayo Clinic，以下簡稱梅奧）附屬樓的一間會議室內，伯頓是這裏的人機工程學專傢，幫助梅奧將投資於信息技術的數十億美元轉化成更的資源。他正在給我講述2003 年那個可怕的夜晚發生的事是如何驅使他離開外科領域的。確切地說，從那以後，伯頓將完全從臨床事業中抽身，將精力轉移到創建信息上。

臨床醫生的“噩夢之夜”

那是2003 年8 月2 日，一個溫暖的周六，剛從密歇根大學醫學院畢業6周的伯頓正在布法羅市的米勒德· 菲爾莫爾· 蓋茨醫院（Millard Fillmore Gates Hospital，以下簡稱蓋茨醫院）裏值班，這傢醫院是紐約州立大學外科住院醫生培訓項目定點醫院之一。伯頓的職責是照看那些在急診室有可能需要行外科手術的患者和外科病房的術後病人，此外還有一個任務就是，隨身攜帶急救尋呼機。

如果有人走進病房，通常是護士，發現患者瀕臨死亡時，她會按響牆上的一個緊急按鈕，或者撥打一個類似911 的內部緊急電話來呼叫急救警報小組。這是一個負責處理緊急事件的搶救小組，通常由醫生、受過訓練的護士、藥劑師，以及呼吸治療師組成，在醫院裏，呼叫急救警報小組就好像是召喚一個騎兵團。

你永遠不知道當你收到召喚趕往現場時，將要麵對什麼情況。除瞭發現患者完全心髒停搏，即處於沒有脈搏和血壓的無意識狀態外，我還遇到過因為嚴重的腦卒中而不能移動身體的患者，以及血液像紅色噴泉一樣嚮外噴射的動脈當急救尋呼機的聲音打破那個平靜無奇的值班夜時，伯頓迅速奔嚮病房。護士之前發現，一位剛接受一颱並不復雜的外科手術、正在術後恢復的70 多歲患者突然齣現瞭呼吸短促，並陷入昏迷，同時伴有危險的低血壓。於是伯頓和護士開始搶救患者，但是患者的情況還是越發嚴重。幾分鍾後，患者的脈搏和血壓都沒有瞭，急救小組開始全力進行心肺復蘇術。

伯頓想找到自己的上級醫生，因為他也帶著急救尋呼機，通常應該由他負責這項工作。畢竟作為一個實習醫生，伯頓的年資太低，不適閤單獨承擔這樣的責任。然而，伯頓很快得知上級醫生正在手術室裏為一位老年婦女做腸道壞死切除術。伯頓意識到隻有自己有時間處理該事件。在醫學院心內科見習輪轉時，伯頓曾經也帶過急救尋呼機並參與過類似搶救事件的處理，甚至曾經在上級內科醫生到達之前獨自處理過一些搶救事件。這些對於一個醫學生來說已是不尋常的經曆。伯頓想，我能夠做到，並開始根據指南進行搶救，同時希望找齣這個病人的問題所在。

就在此時，伯頓的尋傳呼機再次響起。

這次是住在另一樓層的患者，聽上去像是齣現瞭大麵積心肌梗死。伯頓不能放棄第1個正在接受心肺復蘇術的患者，而且還有診斷上的疑問，所以他嘗試用電話來處理第2個患者，指示那一樓層的護士趕緊把患者轉移到重癥監護病房。至少那裏的護士可以對患者進行生命支持（ACLS）搶救，然而沒有醫生在旁邊，護士們也隻能盡力而為。

同時保持這兩件事順利進行，既開展對第1個患者的搶救，又要製訂針對第2個患者的應急方案，這對於一個新手醫生來說是個非凡的考驗。人們很難相信事情還會變得更糟。但是大約20 分鍾後，更糟糕的事情發生瞭，伯頓的尋呼機第3次響起瞭，這一次是一個女性患者齣現瞭癲癇大發作。值得慶幸的是這個患者跟伯頓在同一樓層，這樣伯頓就可以在第1個患者和第3個患者之間切換，持續地給護士和呼吸治療師發齣指令，就像軍事指揮官在綫保持對兩隊新兵的指揮一樣。隻不過在此刻，這些被指揮的新兵們遠比指揮官更有經驗。

不要以為這種情況在美國的醫院裏司空見慣，要知道，伯頓碰到的這種情況是極其少見的。在一傢忙碌的醫院裏，每天齣現一次緊急呼叫還算正常，兩次就少見瞭，我工作瞭30 多年還從未見過一小時內齣現3 次緊急呼叫的情況。加州大學舊金山分校醫學中心有600 張床位，平均每年齣現300 次緊急呼叫。確切地說，一個小時內齣現3 次呼叫的可能性如此低，以至於伯頓都要差點兒以為是有人故意毒害患者。

住院患者的搶救生存率是1/6，而且這取決於醫生是否及時到達並領導團隊進行有效的心肺復蘇術操作。在健身房或者酒店大堂裏看到的自動除顫儀似乎使搶救看起來很簡單，但在醫院實際搶救時情況卻要復雜得多。因為住院患者尚有需要處理的基礎疾病，而這通常是病情惡化的根本原因。值班真的不隻是打開尋呼機的後蓋，聽一聽呼叫聲確定電池是否夠用，按下綠色開關那麼簡單的事情。

伯頓努力提高自己的工作能力，並且嘗試找齣解決方法。他的本能是去尋求幫助，於是聯係瞭急診室的值班醫生，但被告知無論發生什麼事情都不允許值班醫生離開急診室。伯頓知道有幾個高年資住院醫生在附近醫院值班，他們很可能正翹著二郎腿坐在值班室的床上看電視呢，但自己卻沒有辦法將紙質的病曆資料發給他們看。而如果沒有這些信息，對方就沒辦法遠程給予治療建議，那麼他們也就幫不上什麼忙。在那一刻，算上患者、傢屬、臨床醫生以及其他工作人員，大約有250 個人在蓋茨醫院，然而，此時的伯頓卻感到非常孤單。

當伯頓正忙著搶救第1個患者和第3個患者，關注著第2個患者是否轉移到瞭重癥監護病房，並盡力平復自己跌宕起伏的心情時，更不可思議的事情發生瞭：他的急救尋呼機又一次響起瞭。在那一刻，一個不知所措的實習醫生能為第4個患者所做的，就是像對待在其他樓層的第2個患者那樣，讓護士緊急送第4個患者去重癥監護病房，然後祈禱。

當塵埃落定後，伯頓的4 個病人中的3 個去世瞭，而且，伯頓的上級醫生在手術室治療的那位患者也沒能幸免於難。這麼多的死亡例數通常是一個運氣很差的實習醫生在一個月裏纔可能碰到的罕見情況，而不是在一個小時內。

警醒世界醫學教育

39 歲的馬修· 伯頓剛剃過光頭，有著一張英俊、沒有皺紋的臉龐，蓄著優雅的山羊鬍，神似年輕時的好萊塢布魯斯· 威利斯（Bruce Willis）。寬寬的肩膀顯示他是個運動愛好者。在印第安納州布盧明頓市讀高中期間，他是學校橄欖球隊的防守截鋒，也是鉛球投手和舉重，目前依然是學校裏這幾項紀錄的保持者。我特意關注瞭他的體形，但沒有看到他在高中時因為一次化學實驗留在大腿部那四度燒傷的傷疤。當時伯頓本應該去一個燒傷專科醫院的，但是他沒有，當地的外科醫生給他做瞭失敗的治療緻使他留下瞭傷疤，這也促使他決定投身於事業。

伯頓能來到梅奧並不令人驚訝，盡管這一路並非一帆風順。久負盛名的梅奧醫學中心始建於1889 年，是由威廉· 梅奧和查爾斯· 梅奧這一對兄弟創建的。他們的建院原則非常簡單，即患者應得到好的服務，而隻有高效的團隊加上為他們提供有力支持的機構纔能夠提供更好的救治服務。

病人的診療過程實際是一個信息收集過程，醫生通過做齣正確的診斷，選擇對的藥物，給予準確的治療，以達到理想的預後。

梅奧在信息管理方麵有很多重要創新，如病曆的集中化管理、患者登記製度，以及運用氣動管道傳輸來傳送病人的紙質病曆和X綫膠片等，這些偉大的想法都在這裏誕生。為此，梅奧鋪設瞭約10 000 條氣動管道，總長超過16 公裏，其中較長的一條橫跨9 個街區，連接瞭梅奧兩個主要的院區。

2003 年的那個伯頓噩夢之夜成瞭世界醫學教育領域的一個標誌性事件。據美國醫學研究院（IOM）的一篇報道稱，美國每年大約有10 萬人死於過錯。為此，醫院管理部門限製住院醫生的工作時間為每周不能超過80個小時，然而，在接受培訓時他們的工作量並沒有減少，隻是被壓縮瞭。“現在我們需要在80 個小時內完成120 個小時的工作量，”伯頓迴憶說，“我意識到，我們把大部分的時間花費在瞭將信息從一個地方傳送到另外一個地方上，也就是在浪費時間做計算機科學中稱之為‘簡單轉換’（simple transition）的事情。”例如，一個病人需要使用胰島素，這條信息齣現在瞭藥物列錶中，而在另外一個界麵裏須將其轉換為“糖尿病”。作為一名計算機專傢，伯頓知道信息技術可以解決這個問題，但並不是所有的醫院和診所裏都配備有計算機，就算是配備瞭計算機，醫生在工作中也經常因為計算機的頻繁崩潰、僵化的工作流程以及糟糕的用戶界麵，而使得工作變得更繁雜。

伯頓在奧的斯工作期間學到瞭一個重要的理念：雖然他的工作錶麵上是解決計算機、電纜和控製這樣的技術 數字醫療 信息化時代醫療改革的機遇與挑戰 下載 mobi epub pdf txt 電子書