基本信息

書名:左右企業命運的12大選擇

定價：29.80元

售價：20.3元,便宜9.5元,摺扣68

作者:付明喜

齣版社：地震齣版社

齣版日期：2005-08-01

ISBN：9787502824815

字數：

頁碼：246

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.322kg

編輯推薦

企業的成長過程就是不斷麵臨選擇並做齣選擇的過程，不同的選擇往往會給企業帶來截然不同的命運，其實每個企業所麵臨的生死選擇都是一樣多的，通過曆史上長盛不衰的企業，幾乎無一例外都是選擇高手。所以當我們處於重大抉擇的關頭，正確的選擇顯得格外重要。欲知書中精闢論述，請翻開細細品味！

內容提要

企業的成長過程就是不斷麵臨選擇並做齣選擇的過程，不同的選擇往往會給企業帶來截然不同的命運，其實每個企業所麵臨的生死選擇都是一樣多的，通過曆史上長盛不衰的企業，幾乎無一例外都是選擇高手。所以當我們處於重大抉擇的關頭，正確的選擇顯得格外重要。
麵對這些選擇，企業巨子們也曾經睏惑著、彷徨著，今天的企業更是概莫能外。可見，對企業來說，真正決定企業命運的往往不是如何做，而如何選擇，這也正應瞭一句話：做正確的事永遠比正確的做事更重要。
麵對這些選擇，當你還在睏惑、徬徨時，那麼本書無疑將是你佳的選擇！相信讀完本書後，你無需再苦苦尋覓解決的方案，你隻需對憶中提齣的這些方案做齣選擇即可。

目錄

作者介紹

文摘

書摘
願景是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它是一種意願的錶達，概
括瞭企業的未來目標、使命及核心價值，著重解決的是長遠的問題；現實是
企業眼前麵臨的亟須解決的境況，顯示瞭企業當前在市場上的位置，著重解
決的是當下的問題。那麼，當二者發生>中突時，怎樣取捨或者說怎樣將'
現在'與'將來'有機統一起來，以實現企業長遠利益的大化
開篇故事：沃爾瑪VS西爾斯--誰能預料未來的核心競爭力
20世紀70年代，美國零售業的投資主要集中在三個大型企業，它們分彆
是西爾斯公司、彭尼公司和凱馬特百貨公司，遠遠地跟在這些行業者後
麵的是一堆有著可笑名稱的小企業，沃爾瑪就是其中之一。這些企業沒有一
傢一年的銷售額能超過1，5億美元，與三大企業相比是微不足道的。
然而，隨著時間的推移，到瞭2000年，沃爾瑪的銷售總額達到瞭1930億
美元，創造利潤63億美元。而在同一年中，凱馬特百貨公司和彭尼公司加起
來的銷售額纔1110億美元，利潤也隻有3940萬美元。而且這兩傢企業一直都
在虧損，隻有西爾斯公司有盈利。今天的沃爾瑪員工已經超過瞭110萬，是
任何其他美國企業的3倍以上。那麼，沃爾瑪是怎樣趕超的呢
西爾斯已經經營瞭70年，逐漸轉嚮為華爾街服務，而沃爾瑪則一直為普
通大眾服務。沃爾瑪創始人沃爾頓所懂得的一切都是嚮這些企業學習而得來
的，他並沒有創造一種新的經濟，而隻是集中注意力於為基本的要素--顧
客身上。但即使是西爾斯公司集中瞭所有的資産、智慧和實力，也無法阻止
沃爾瑪的迅猛發展，因為當初西爾斯沒有重視應該重視的事。
正是基於這一核心，沃爾瑪在各個方麵培育起自己獨特而讓對手難以模
仿的優勢。比如在後勤方麵的'連續裝卸'，通過配送中心對貨物的一係列安
排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭
，終使沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低瞭近3個百分點。
企業的持續發展總是建立在其持續競爭優勢的基礎之上的，即可以歸結
為企業的核心競爭力。用波特的理論框架來分析，這樣的核心競爭力來自於
成本或者自身的差彆化優勢。願景的理念一旦引入到中國，企業仿佛一
夜之間都明白瞭願景規劃的核心地位。他們中有製定厚厚的一本書作為願景
規劃藍圖的；有以進軍世界500強為其願景目標的，其中為數不少的企業花
巨資請洋品牌的戰略管理谘詢公司為自己做規劃，可結果又是如何他們中
的願景現在還在繼續起著指引作用的能有多少
不是說願景不重要，但似乎願景規劃並非對於所有類型的企業都是適用
的。願景規劃的根本意義在於使公司明確其前行的方嚮，從而不走路。
不斷積纍以塑造自己的核心競爭力。在可以預見的將來仍然保持一定的競爭
優勢。
可事實卻是，科技、文化的日新月異從來都是不以人的意誌為轉移的，
未來是什麼樣子的，我們無法很好地預見，更何談保持自己的核心競爭力
今天形成的競爭優勢，也許明天就會變成一張廢紙。
當索尼為自己開發齣的款Walkman創造瞭需求而沾沾自喜時，他們
也許怎麼也沒有想到若乾年後的今天，Walkman似乎比預期的要早得多地走
到瞭産品生命周期的盡頭，琳琅滿目的數碼産品如：Mp3播放器和MD等已大
有取代walkman之勢。
在一些業已取得成功的企業傢當中，有不少人會深有感慨地說，什麼願
景不願景的，隻要有一兩個強項，就能把企業辦好。有人強調資金實力，有
人強調人力資源，也有人強調技術創新，還有人強調強化管理，當然也有不
少人強調企業文化。確實，對於中國大多數企業來說，他們的管理還有很多
漏洞，各方麵的人纔缺乏，一些企業好大喜功，作齣的決策隻是為瞭
爭麵子。放在他們麵前的實務工作還有很多。這時候如果硬要引入所謂的願
景規劃，恐怕隻是麯高和寡，一來沒有實際意義，二來即使製定瞭閤適的願
景也難以堅持予以執行。
馬斯洛認為，人的需要可以劃分為5個層次，其實企業的需要也有著類
似的需求層次。當前的許多中國企業，跟大型跨國公司相比差距太大，等待
他們的是腳踏實地做好今天的工作。在每一次短期決策上盡可能不犯錯誤。
穩紮穩打，為脆弱的企業積纍文化理念、管理經驗和實務操作經驗；等到企
業做大做強瞭，願景問題自然而然就會擺到議事日程上來。
不區分實際情況，硬要每個企業都建立願景規劃部門。不僅是不切實際
的，恐怕也會分散管理層的精力。從而忽視瞭操作層麵，這樣的願景隻能是
虛無飄渺的，為此所付齣的代價也將是昂貴的。P3-4

序言