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內容簡介

　　2008-2009年全球經濟危機所引發的混亂使經濟環境變得愈加復雜和不確定。麵對加速的變化，企業都在重新思考其戰略與業務模式：它們提供瞭什麼價值，到哪裏去競爭．如何發揮優勢及如何進行、定位．從而在這一新環境中取得領先。《未來企業之路：洞察全球很好企業願景與製勝策略》援引瞭對這些關鍵問題的一項為期兩年的重要研究所取得的發現，嚮企業提供瞭如何進行定位纔能在將來贏得持續成功的指導。同時．為進一步探索所提齣的主題．書中還收錄瞭來自宜傢、陽獅集團、塔塔汽車、Verizon、利豐、巴帝電信和可口可樂等公司領導人所直接分享的觀點。

作者簡介

　　伯曼（Saul Berman），博士是IBM全球企業谘詢服務部的閤夥人和全球負責人，領導著IBM全球戰略與變革谘詢業務。專注於戰略定位、新商業計劃及戰略的製定，新的商業模式轉型、業務成長及運營改進等。在嚮全球大企業集團高層管理者提供戰略谘詢方在，他擁有超過25年的豐富經驗。他齣版過眾多著作，而且經常在大型會議上發錶專題演講。
　　Peter Korsten，是IBM全球企業谘詢服務部的閤夥人和IBM（全球）商業價值研究院院長。他擁有超過20年的企業管理谘詢經驗.為數十傢的全球500強企業提供公司及業務谘詢服務，包括橫跨歐洲的領先消費品公司和工業企業。Peter Korsten經常受邀齣席外部的大型論壇.分享他在戰略和領導力方麵的見解和經驗。他被美國Consulting雜誌評為2008年度最具影響力的25位顧問之一。
　　Ragna Bell，是IBM（全球）商業價值研究院戰略與變革領域的全球負責人。她服務於多傢全球領先的企業.擁有超過10年的業務谘詢經驗，專注於兼並與收購（M&A;）、客戶細分、市場分析及公司轉型。她撰寫瞭多篇商業模式創新方麵的文章和著作，如代錶作《成功的途徑：創新業務模式的三種方法》，並且是“2010年1BM全球CEO調查研究”的全球負責人。

內頁插圖

精彩書評

　　二十多年前我曾在《論企業傢：經濟增長的國王》一書中引用過熊彼特的觀點，指齣經濟增長的國王是企業傢，這是被歐洲幾百年的經濟發展史證明瞭的一個事實。中國過去三十年的經驗同樣證明，經濟的持續繁榮發展不僅需要政策製定者的大智慧，更依賴於韆韆萬萬的企業傢的成長和創新。我很高興看到IBM與中國企業分享這樣一本具有大視野的書，其通過對全球範圍內超過1000位CEO的訪談，獨具特色地解析瞭“未來的企業”的基因，值得立誌做大做強的企業傢們深入研究與藉鑒。
　　——張維迎，北京大學光華管理學院院長
　　中國經

目錄

第1章 未來的企業
來自全球超過1000位CE0的洞察

第2章 新經濟環境下的製勝之道
聚焦價值、機遇和速度

第3章 成就變革
消除變革鴻溝

第4章 前進之路
以客戶為中心的領先新模式

第5章 全球整閤企業R—O—I調查
實現全球整閤的企業戰略

第6章 智慧的未來供應鏈
全球首席供應鏈官調查報告

第7章 抓住有利條件
何時及如何創新您的業務模式

第8章 嚮服務業務模式轉型
中國企業的可持續發展之路
第9章 領導可持續發展的企業
利用洞察和信息采取行動

第10章 綠色及未來
以更智慧的方式保護環境

繼續討論：2010年全球CE0調查

精彩書摘

　　在針對後勤職能（如財務和人力資源）的全球優化方麵，cEO的意見都比較統一，然而對於核心生産流程的優化則有所不同。例如，生産笨重、龐大或不能裝運的産品就需要在本地進行優化，銷售和新産品上市流程則需要本地的知識和專業技能。一位意大利的CEO解釋道：“我們的業務模式基於後勤運營的整閤與全球化，以便使與本地市場緊密相關的特定業務單元實現關鍵的規模和本地化。”
　　CEO還強調在具有公共企業文化的同時，保持本地文化多樣性的重要性。“在國外開展業務的關鍵不是尋求一緻性，”一位日本的CEO說，“我們必須能夠與具有不同文化、來自不同國度的人有效工作。我們可以通過與他們的閤作瞭解如何做到這一點。” 小結 即使某個“未來的企業”並不尋求“走嚮全球”，它仍然應該瞭解自身可用的能力以及在全球範圍內齣現的競爭對手。以下是抓住全球整閤商機的一些方法：
　　整閤全球能力以使企業獨具特色。“未來的企業”應該在全球範圍內尋找能使自身獨具特色的專業技能、資源和資産。找到適當的能力遠比找到最便宜的勞動力重要。這些人纔中心經過整閤後，就能夠隨時隨地為企業提供所需的最佳能力、知識和資産。
　　構建經過認真調整的全球業務設計。“未來的企業”能夠根據自身特定的能力、行業和地域的組閤，精心構建其全球整閤和優化的業務設計。對於在企業內部保持哪些能力，以及通過閤作或收購獲得哪些能力，這樣的企業都有戰略規劃。這樣，當企業進行收購時，它知道如何進行管理，以便能充分實現預期的效益。
　　發現和消除整閤中的障礙。靈活的資産使“未來的企業”在市場上更為敏捷。針對業務地點的決策是基於市場和運營需求，而不是基於地産契約或限製性的租賃安排。模塊化的信息技術（如麵嚮服務的體係結構）使企業能夠快速響應新的産品和服務商機，並能夠更快地與新的閤作夥伴實現整閤。

前言/序言

　　從2004年起，IBM每兩年進行一次全球CEO調查，在世界範圍內和上韆位CEO進行麵對麵的訪談，與他們深入探討企業願景和經營管理的根本問題。調查結束後，IBM集結世界一流的谘詢顧問及行業專傢，對調查結果進行深入分析與歸納，形成係統的報告，以饗全球企業的領導者。這是IBM——一傢以“思考”為立身之本的百年企業的重要舉措，是IBM社會責任的重要體現，也是IBM為整個社會及組織發展所作的一項重要貢獻。本書是2008年全球CEO調查及後續兩年跟蹤研究的智慧結晶。我非常高興地看到這本書能夠被引入中國，不僅僅是因為這本書來自非常嚴謹的調查研究，也不僅僅是因為這本書所涉及的內容對於中國企業有實際的藉鑒價值，更是因為這本書來得正當其時。
　　企業總是要順勢發展的。IBM投人大量的資源和智慧，每兩年一次，堅持不懈地做這件事情，其目的就是要把握“勢”，並與我們所有的閤作夥伴和全球的企業一起分享。問題在於著眼點，是看“大勢”，還是看“小勢”？是看長遠，還是看眼前？是看本質，還是看錶象？看法決定想法，想法決定行動。今天我們怎麼迴答這些問題，對於企業的興衰成敗至關重要。
　　在過去一年多以來，我們經曆瞭經濟史上一個不同尋常的時期。2008年經濟危機爆發之時，很多企業對未來抱以悲觀態度。隨後，2009年世界各國聯閤一緻，實施瞭前所未有的救市計劃，而其中尤以中國的行動最快，效果最顯著。充沛的信貸，巨大的投資拉動，高漲的資産價格，令很多企業始料不及之餘，又轉而産生瞭非常樂觀的情緒。然而，2010年剛剛到來，國傢又開始著手對宏觀經濟政策進行再一次的調整。短短一年多時間，我們見識瞭政策的急轉、形勢的突變、情緒的波動和矛盾的迅速轉化。這一切充分說明，我們當前正處在一個“湍流期”，經濟政策會根據實際情況進行迅速有力的調整，外部經營環境會激烈變化，我們不能對外部環境和發展趨勢抱有簡單的假設，更不能將企業的興衰榮辱係於對短期政策的猜測和一廂情願之上。在我看來，越是這樣的時候，越是要看大放小，跳齣短期的紛繁擾動，迴歸根本，從本質上思考這樣一個問題：在當前的大趨勢下，我們到底怎麼把企業做好？我堅信，隻有好的企業纔能夠在各種復雜環境下靈活應對，立於不敗之地，揚長避短，不斷做大做強。

未來企業之路：洞察全球頂尖企業願景與製勝策略 [Rethinking the Enterprise: Insights from the Worlds Leading CEOS] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

今天收到書的第一感受是內容充實，充滿思辨性，文字翻譯到位，圖文並茂，對受訪公司的遴選比較全麵，對受訪公司CEO的提問精當到位，CEO的迴答鞭闢入裏，有指導性。

評分☆☆☆☆☆

整體還不錯，就是內容有點空泛

評分☆☆☆☆☆

而因為揚威耀武巫妖王4魚尾紋蛙

評分☆☆☆☆☆

當你心情愉快時，讀書能讓你發現身邊更多美好的事物，讓你更加享受生活。讀書是一種最美麗的享受。“書中自有黃金屋，書中自有顔如 玉。”

評分☆☆☆☆☆

未來企業之路：洞察全球頂尖企業願景與製勝策略

評分☆☆☆☆☆

　伯曼（Saul Berman），博士是IBM全球企業谘詢服務部的閤夥人和全球負責人，領導著IBM全球戰略與變革谘詢業務。專注於戰略定位、新商業計劃及戰略的製定，新的商業模式轉型、業務成長及運營改進等。在嚮全球大企業集團高層管理者提供戰略谘詢方在，他擁有超過25年的豐富經驗。他齣版過眾多著作，而且經常在大型會議上發錶專題演講。

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　　在過去一年多以來，我們經曆瞭經濟史上一個不同尋常的時期。2008年經濟危機爆發之時，很多企業對未來抱以悲觀態度。隨後，2009年世界各國聯閤一緻，實施瞭前所未有的救市計劃，而其中尤以中國的行動最快，效果最顯著。充沛的信貸，巨大的投資拉動，高漲的資産價格，令很多企業始料不及之餘，又轉而産生瞭非常樂觀的情緒。然而，2010年剛剛到來，國傢又開始著手對宏觀經濟政策進行再一次的調整。短短一年多時間，我們見識瞭政策的急轉、形勢的突變、情緒的波動和矛盾的迅速轉化。這一切充分說明，我們當前正處在一個“湍流期”，經濟政策會根據實際情況進行迅速有力的調整，外部經營環境會激烈變化，我們不能對外部環境和發展趨勢抱有簡單的假設，更不能將企業的興衰榮辱係於對短期政策的猜測和一廂情願之上。在我看來，越是這樣的時候，越是要看大放小，跳齣短期的紛繁擾動，迴歸根本，從本質上思考這樣一個問題：在當前的大趨勢下，我們到底怎麼把企業做好？我堅信，隻有好的企業纔能夠在各種復雜環境下靈活應對，立於不敗之地，揚長避短，不斷做大做強。

評分☆☆☆☆☆

還沒來得及看，希望有用，價格便宜

評分☆☆☆☆☆

學習學習再學習。。。。。。。。。。。。。

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