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本書闡述“定位”觀念的産生，剖析“滿足需求”無法贏得顧客的原因，給齣如何進入顧客心智以贏得選擇的定位之道。
在競爭日益激烈的今天，它揭示瞭現代企業經營的本質（爭奪顧客），為企業闡明瞭獲勝的要訣（贏得心智之戰），是商業人士的必讀之作。

內容簡介

美國CEOzui怕被競爭對手讀到的商界奇書，有史以來對美國營銷營銷**的觀念。《定位 有史以來對美國營銷影響**的觀念》是特勞特成名作，深入闡述瞭定位理論和操作方法，並配有豐富的實戰案例解析，指導企業傢成功企業定位，獲取商業成功。

作者簡介

艾·裏斯，裏斯夥伴（全球）營銷公司主席，營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰略傢，定位理論創始人之一。
2008年，作為營銷戰略領域的入選者，與管理學之父彼得·德魯剋、GE前CEO傑剋·韋爾奇一起被美國《廣告時代》評為“全球十大*尖商業大師”。目前，艾·裏斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等的營銷戰略。

傑剋·特勞特，全球營銷戰略傢，“定位”之父。
1969年提齣商業中的“定位”觀念，並在實戰中不斷開創與完善瞭定位理論。目前是特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國久負盛名的國際營銷谘詢公司之一，在全球26個國傢設有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰》、《什麼是戰略》等暢銷書。

目錄

特勞特緻中國讀者
總序
引言
傳播的新方法
“定位”的定義
定位是怎樣開始的

第1章 到底何為定位
傳播過度的社會
過度簡化的心智
盡量簡化信息

第2章 心智備受騷擾
傳播渠道阻塞
布朗、康納利和雪佛蘭
媒體爆炸
産品爆炸
廣告爆炸

第3章 進入心智
進入心智的捷徑
進入心智的難點
廣告界的教訓
産品時代
形象時代
定位時代
阿美利哥發現瞭什麼
米什勞發現瞭什麼
米勒發現瞭什麼

第4章 心智中的小階梯
你看到的是你想看到的
容量不足的容器
産品階梯
“關聯”定位法
“非可樂”定位法
忘記成功之道陷阱

第5章 你不能由此及彼
“我能行”精神不死
不祥之兆
“我能行”精神行不通
如何與IBM之類的對手抗衡
通用電氣公司的史密斯和瓊斯

第6章 領導者的定位
建立領導地位
領導者的失敗
不穩定的平等
保持領先的戰略
什麼不該做
不斷重復
抓住每一個機會
來自産品的實力
迅速迴應
用多品牌攔截對手
用更寬泛的名稱攔截對手
領先的好處

第7章 跟隨者的定位
跟風的危險
尋找空位
尺寸空位
高價空位
低價空位
其他有效空位
工廠空位
技術陷阱
滿足所有人需求陷阱

第8章 重新定位競爭對手
創建自己的空位
重新定位阿司匹林
重新定位雷那剋斯
重新定位美國伏特加
重新定位品客
重新定位李施德林
重新定位與對比性廣告
重新定位閤法嗎
重新定位閤乎道德嗎

第9章 名字的威力
如何選擇名字
如何避免不恰當的名字
何時可用無意義的名字
壞名字也能變成好名字
公開産品的本質
好名字和壞名字
航空公司的糟糕名字
阿剋倫的雙胞胎
托萊多三兄弟
混淆不清的“大陸”
過猶不及的名字

第10章 無名陷阱
發音縮寫
視覺縮寫
成功無捷徑
心智靠耳朵運轉
過時的名稱
因果不分
首字母縮略詞名稱與電話簿

第11章 搭便車陷阱
企業的聯閤
兩種不同的戰略
分而治之
新産品需要新名字
蹺蹺闆原則
匿名的價值

第12章 品牌延伸陷阱
由內而外的思維方式
由外而內的思維方式
JC彭尼與永jiu
看待名字的兩種方式
蛋白質21是什麼
Scott是什麼
LifeSavers是什麼
什麼是永備
100毫米的失敗
玉米油衰敗記
咖啡杯爭奪戰
護手霜的競爭
無糖可樂之戰
逆嚮品牌延伸

第13章 品牌延伸何時有效
短期優勢
長期不利
購物單檢驗法
酒保檢驗法
Packard是什麼
凱迪拉剋是什麼
雪佛蘭是什麼
大眾是什麼
沃爾沃是什麼
名字是橡皮筋
行事規則

第14章 公司定位案例：孟山都公司
公司的買賣
名字問題再度齣現
名字要意有所指
多樣化解決不瞭問題
孟山都之路
生活中的化學常識
孟山都勞有所得

第15章 國傢定位案例：比利時
比利時航空公司的處境
給國傢而不是航空公司定位
美麗的比利時
三星級城市
後來發生瞭什麼

第16章 産品定位案例：奶球
第1步
重新定位競爭對手
耐吃的糖果
效果如何1

第17章 服務定位案例：郵遞電報
視覺vs.語言
電子郵件
低價電報
快速信件
低價vs.快速

第18章 給長島的一傢銀行定位
長島銀行業的狀況
繪製潛在客戶的心智地圖
製定戰略

第19章 給天主教會定位
身份危機
失去影響
教會的作用是什麼
福音教師
實施定位
結果如何

第20章 給你自己和你的職業定位
定義自己
要能犯錯誤
名字要閤適
避開無名陷阱
避開品牌延伸陷阱
找匹馬騎

第21章 成功六步麯
第1步：你擁有怎樣的定位
第二步：你想擁有怎樣的定位
第三步：誰是你必須chao越的
第四步：你有足夠的錢嗎
第五步：你能堅持到底嗎
第六步：你符閤自己的定位嗎
局外人的角色
局外人不能提供什麼

第22章 定位的遊戲規則
必須理解文字
必須理解人
必須對變化持謹慎態度
要有眼光
要有勇氣
要客觀
要簡單化
要精明
要有耐心
要有全球視野
要他人導嚮
什麼是你不需要的

附錄A 特勞特思想應用
附錄B 企業傢感言

精彩書摘

依靠傳播為生的人，都知道盡量簡化的必要。
比如說你要協助一位政客參加選舉，在麵見這位政客5分鍾內，你對這位政客的瞭解會比普通選民未來5年對他的瞭解還要多。
因為你的候選人的信息很少會進入選民的心智，所以你的工作不是普通意義上的“傳播”。
你的工作其實是篩選，篩選齣那些zui容易進入心智的材料。阻礙信息發生作用的是傳播量，隻有當你認識到問題的本質後，你纔能通曉解決之道。
當你想為一位政治候選人或一項産品，甚或是你自己的優點進行傳播時，你必須把問題本質找齣來。
對你的問題，不要在産品之中，甚至也不要在你自己的心智中尋求解決之道。
問題的解決之道，存在於潛在顧客的心智中。
換言之，由於你能傳遞給接受方的信息是那麼稀少，因而你就應忽視信息的傳播方，聚焦於信息的接受方。你應聚焦於潛在顧客的認知，而非産品的現實。
前紐約市長約翰·林賽（John Lindsay）說：“在政治上，認知就是現實”；在廣告上、商業上以及在生活上都是一樣。
可是，怎麼看待真理？怎麼看待真實情況？
什麼是真理？什麼是客觀現實？每一個人似乎都本能地相信唯有他自己纔掌握著瞭解普遍真理的鑰匙。當我們談到真理時，我們說的是什麼真理？是從局內人的觀點說，還是從局外人的觀點說？
這兩者之間確實有所不同。按照另一個時代的說法：“顧客永遠是對的”。言外之意就是，銷售者或傳播者永遠是錯的。
接受“傳播者是錯的，接受方是對的”的想法可能有些憤世嫉俗。但如果你想讓你的信息被彆人衷心接受，你確實彆無選擇。
此外，誰說局內人的觀點比局外人的更正確？
把這個過程轉過來，把焦點集中於潛在顧客而非産品，你就簡化瞭選擇過程，也學到瞭原則與觀念，這有助於你大幅提高傳播效率。
……

前言/序言

定位：第三次生産率革命
馬剋思偉大的貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石——大哲學傢李澤厚如是說。
由此我們終於明白，贏得第二次世界大戰勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。正是因為美國全麵運用瞭泰勒的“更聰明地工作”方法，使得美國的體力工作者生産率大幅提升，一國産齣的戰爭物資比其他所有參戰國的總和還要多。歐洲和日本也正是從第二次世界大戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。泰勒的貢獻不止於此，他還徹底改變瞭社會的階級結構。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會由資産階級與無産階級這兩大對峙的階級為主導。由於生産力的發展，無産階級轉變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧——體力工作者生産率的提升締造瞭我們所說的發達國傢。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的所謂“中國經濟奇跡”，本質上都是將體力工作者（農民）的生産率大幅提升（成為農民工）的結果。去年美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。
體力工作者的生産率大幅提升後，使得人們工作的時間也大幅縮短，這部分“多齣來”的時間，轉嚮瞭休閑與教育。
教育時間的延長，又催生瞭一場更大的社會革命——知識工作者以及知識社會的來臨。
1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口，超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這一增長的趨勢一直維持到現在，這就是我們所說的白領社會。
在彼得-德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納zui多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從**層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣瞭光輝燦爛的文明，是中國領先於世界的主要原因之一。
但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占知識人口的很少一部分，大部分秀纔要靠自己找工作，比如做私塾先生、風水及算命先生。就整體社會而言，讀書人更是隻占社會總人口的很小一部分。白領社會卻不同，知識工作者已成為社會的主體，體力工作者相反隻占人口的很少一部分。這一趨勢正在全世界展開。
如果沒有管理學，社會不可能容納這麼大的知識群體。
通過管理，我們不但為各種組織創造齣瞭大量的知識工作的需求，還知道瞭藉用組織來提升知識工作者的生産率。不像體力工作者的生産率，是以個體為單位來研究並予以提升，知識本身並不能實現産齣，知識工作者必須藉助組織這個“生産工具”來利用他的知識，纔可能産齣成果。因此，德魯剋說：“運用知識使已有的知識獲得**的生産率，這就是我說的管理。這也意味著，知識社會必然是一個組織社會。”管理學的巨大成就，可以將20世紀分為前後兩個階段來進行審視。20世紀前半葉幾乎是人類有史以來zui血腥、zui殘暴、zui慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，zui為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。
反觀第二次世界大戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類社會發展享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免。這偉大成就並不是電腦、互聯網等新科技的貢獻，而是軟科技軟工具——管理學的成就。20世紀上半葉付齣的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會所引發的，但人類從工業社會轉型為知識社會雖然其劇變程度更烈，卻平穩得被所有的曆史學傢忽略瞭。如果沒有管理學，曆史的經驗告訴我們，20世紀的下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同於之前的兩次世界大戰，現在我們已具備瞭足以多次毀滅整個人類的能力。
正如泰勒的成就造就瞭一個知識社會，德魯剋的成就造就瞭一個物質空前發達、科技創新層齣不窮的社會，以至於在任何一個功能領域，你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭。毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月，流遍瞭，郊原血。”人類自走齣動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是上疆場彼此彎弓月的根本由來。然而，在短短的幾十年裏，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。正如特勞特在《什麼是戰略》開篇中所說：“zui近幾十年裏，商業發生瞭巨變，幾乎每個類彆可選擇的産品數量都有瞭齣人意料的增長。比如，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、剋萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選。今天，你要從通用、福特、剋萊斯勒、豐田、本田、大眾、日産、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現代、大字、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生，如何贏得顧客的選擇就成瞭組織生存的前提。
這種“選擇的暴力”，隻是展示瞭競爭殘酷性的一個方麵。
另一方麵，是顧客的心智非常有限，顧客心智中zui多也隻能為每個品類留下七個品牌空間。隨著競爭的加劇，zui終連七個品牌也容納不下，隻能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中有名的“二元法則”。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失。品牌的消失，直接意味著品牌背後的組織的消失，這纔是全球市場中不斷掀起的購並浪潮的根本力量。
（傑剋·韋爾奇1981年上任通用電氣，就是運用瞭這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多麼豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得瞭顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得瞭“世界第1總裁”的聲譽。）選擇太多與心智有限，給組織社會帶來瞭空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在組織本身，而在組織之外的社會功能。當組織的功能因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至是消失時，組織也就失去瞭存在的理由與動力，這遠不隻是黑格爾提齣的因“曆史終結”帶來的精神世界的無意義，而是馬剋思所重視的關乎社會存在的根本柱石發生瞭動搖。走進任何一傢超市，你都可以看見貨架上躺著的80％以上的商品，因缺乏定位而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質化的品牌。你可以由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背後的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態有多麼的令人擔憂——這將成為下一個社會急劇動蕩的根源。
應運而生，新的生産工具——定位，在1969年被 定位：有史以來對美國營銷影響觀念 傑剋特勞特 華章大師經典之定位係列 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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