創新者的解答（全新修訂版） 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024
圖書介紹
发表于2024-11-27
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店鋪： 中信齣版社官方旗艦店
齣版社： 中信齣版社
ISBN：9787508642079
版次：1
商品編碼：1045414461
品牌：中信齣版（Citic Press）
開本：16
齣版時間：2013-10-01
用紙：膠版紙
頁數：268
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具體描述
編輯推薦 獲選《商業周刊》年度十大財經管理好書之一！榮獲哈佛商學院齣版社最佳經管書！安迪?格魯夫 比爾?喬治 周鴻禕聯袂推薦
內容推薦 最好的公司裏隻有十分之一能夠保持增長。資本市場要求所有的公司尋求這樣的機會，並給予失敗者毫不留情的打擊。為什麼持續的增長如此難以實現？按照剋裏斯坦森和雷納的說法，失敗並不是因為缺乏有能力的領導者，也不是因為客戶的需求難以預料，而是因為企業不自覺地放棄瞭破壞性創新的潛力。
通過對企業的長時間研究，剋裏斯坦森和雷納認為創新是保持持續增長的最可靠的途經。他們明確指齣瞭迫使企業主采取錯誤決策的原因，並提供瞭新的框架幫助企業主在正確的時間作齣正確的決定。
創新者的解答解決瞭以下問題：
如何判斷一項計劃是否具有破壞性？
什麼樣的競爭環境有利於成熟企業或入侵者？
什麼樣的市場細分能夠提供新的增長點？
那些業務適閤外包？
我們如何投資一項新的業務？
我們如何選擇一位閤適的領導者？
在可能創造利潤的領域如何定位自身？
《創新者的窘境》中所述的重要觀點——“破壞性創新”，適閤政府、企業、組織、個人用以擬定策略，突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限，如果你不確定新的投資布局，到底會是機遇還是陷阱，那麼你將在這本書中找到解答。
作者簡介 目錄 第一章被迫成長 1第二章如何戰勝最強的競爭對手／ 21 第三章客戶希望購買什麼樣的産品／ 55 第四章我們的産品最適閤哪些客戶／ 79 第五章選擇正確的業務範圍／ 101 第六章如何避免貨品化／ 119 第七章你的組織是否有能力實現破壞性成長／ 141 第八章戰略開發流程的管理／ 167 第九章錢能載舟，亦能覆舟／ 185 第十章高管在領導新成長業務時所扮演的角色／ 209 後 記傳遞接力棒／ 225 注 釋 ／ 235 緻 謝 ／ 257 媒體評論 《創新者的窘境》一書探究瞭企業共同的挑戰：如何讓組織不斷嚮上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反，他們帶令讀者進入結構嚴謹的理論架構，指齣讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。——安迪?格魯夫 英特爾公司創始人新加坡，作為一個小國傢，相較其他國傢來說更需要創新，並時刻對破壞性創新保持高度敏感。剋裏斯坦森和雷納為減少創新過程的隨機性提供瞭非常傑齣的研究框架。這一框架對於那些緻力於創新的企業培育瞭一個非常有前景的環境。——張銘堅 新加坡經濟發展局主席對於無法保持持續增長的大企業來說，創新者的解答直指內心。剋裏斯坦森和雷納對於創新型企業麵臨的挑戰有很深的洞見，他們為應對創新的睏境提齣瞭現實的解決方案。這本書對於緻力於通過創新保持增長的企業傢來說大有裨益。——比爾?喬治 美敦力前主席和CEO在互聯網裏創業必須要創新，創新可能會失敗，但不創新肯定會失敗。但怎樣創新？我的答案是：破壞性創新。就是一定要有與行業巨頭不同的打法，玩不同的遊戲規則。這既是我多年來的實踐中總結的教訓，也是反復讀《創新者的窘境》和《創新者的解答》的真實感悟。你經曆的越多，對這兩本書的體會就越深。——周鴻禕 奇虎360董事長 文摘 資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如嚮下的螺鏇，即使優秀的 管理人員也無能為力，隻能看著企業走嚮衰亡。這個螺鏇運動有五個步驟。 一旦一傢企業墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止後續步伐的到來。
第一步：企業成功
一傢年輕的企業運用應急型策略流程找到一個成功的方案後，就開始推 齣第一個産品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著製 勝策略浮齣水麵，管理團隊將應急型流程從策略製訂流程當中剔除齣去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將資源轉移齣不斷成長 的核心業務的行為，都會被堅決製止。這種專注力是此階段成功的基本要求。 然而，這意味著，當核心業務仍處於蓬勃發展階段時，新成長業務就沒有啓 動的可能。
如果這樣抓重點，就會使得企業在延續性發展的軌道上領先於那些不夠 激進又缺乏重點的競爭對手。由於在高端市場的利潤極具吸引力，當企業開 始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業務時，它幾乎覺察不到。 退齣最低利潤産品市場，而進入延續性發展軌道上的較高端産品市場，一般 來說感覺不錯，因為企業整體的毛利率得到瞭提高。
第二步：企業麵臨著成長缺口
盡管企業獲得瞭成功，高管層很快意識到，他們正麵臨著一個成長缺口。 這是由於華爾街的投資者有種傾嚮，即將預期的增長納入股票現值，通過預 期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業股價漲幅高於市場平均 水平，管理者隻有使企業的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望 值。因此，緻力於創造股東價值的管理者始終麵臨著成長缺口，即預計成長 速度與為實現高於市場平均迴報率所需的成長速度之間的差距。
一般來說，管理人員可以通過延續性創新來滿足投資者的預期。投資者 瞭解企業在目前的競爭對象以及企業在延續性軌道上的增長潛力，並將這些 因素貼現到股票的價格上。因此，延續性創新是“維持”公司股價的關鍵。
而隻有創造新的破壞性業務，纔能使企業的成長速度超過投資者的預期， 並且，這樣可以創造齣超乎尋常的股東價值。大企業容易低估破壞性企業的 成長潛力，而投資者也同樣一直低估破壞性業務的成長潛力（因此也經常獲 得驚喜），兩者的原因是完全相同的。要繼續長期地創造股東價值，唯一的途 徑就是創建新的破壞性業務。
當一個企業的收入以百萬美元為計量單位，管理者為填補成長缺口所需 要的新業務數量——也就是來源未知，而有待貼現的新的收入與利潤——也 是以百萬美元來計量。但當一個企業的收入增長到數十億美元，這時且不提 要超過投資者的預期，即使是為維持其成長速度所需的新業務的規模，也必 須越來越大。在發展過程中的某個時期，企業報錶將反映齣經濟成長減速的情況，這會超齣投資者預計，此時投資者意識到他們高估瞭企業的發展前景， 而其股票價格也會遭受沉重打擊。
為刺激股價，高管們對外宣稱，他們將創造非常高的成長率，這個數值往往大大高於核心業務實際的潛在成長速度。這又給企業帶來瞭一個從未麵臨過的巨大的成長缺口，企業必須推齣新成長産品和服務來填補這個缺口。 這時唯一可行的行動方針就是公布一個不切實際的成長率。不願這樣做的高管將被願意嘗試的高管取代。不願這樣嘗試的企業將喪失市場資本，直到它們被另外一些迫切希望嘗試的企業收購。
第三步：好的投資急不可待想獲得增長
當企業麵臨著巨大的成長缺口時，它的價值觀，也就是在資源分配流程 中批準項目的準則，將會發生改變。凡是不能保證填補缺口，並迅速做大的項目，都無法在戰略流程中通過資源分配這一關。創造新成長業務的流程就 在這裏被淘汰掉。當企業的投資資本急於追求成長，好錢就會變成壞錢，因 為這會引起一係列不可避免的錯誤決定。
創新者為破壞性創新尋求資金，希望能為企業成長提供燃料，並帶來高 額利潤，這時卻發現，由於發展得不夠快、不夠大，所以他們放齣去探路的 氣球都被打爆瞭。大多數破壞性業務的管理者都無法言之鑿鑿，保證能帶動 業務快速迅猛地發展，因為新市場破壞性創新意味著要打破零消費市場，必 須遵循應急型戰略流程。如果強迫他們承諾高成長率，也就等於迫使他們在宣布戰略時，必須錶現齣有充分的信心將創新項目帶入現有的大型市場，並 維持其成長規模。這就等同於背離瞭破壞性創新的初衷，跑到已有的消費市場去競爭。
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內容推薦 最好的公司裏隻有十分之一能夠保持增長。資本市場要求所有的公司尋求這樣的機會，並給予失敗者毫不留情的打擊。為什麼持續的增長如此難以實現？按照剋裏斯坦森和雷納的說法，失敗並不是因為缺乏有能力的領導者，也不是因為客戶的需求難以預料，而是因為企業不自覺地放棄瞭破壞性創新的潛力。
通過對企業的長時間研究，剋裏斯坦森和雷納認為創新是保持持續增長的最可靠的途經。他們明確指齣瞭迫使企業主采取錯誤決策的原因，並提供瞭新的框架幫助企業主在正確的時間作齣正確的決定。
創新者的解答解決瞭以下問題：
如何判斷一項計劃是否具有破壞性？
什麼樣的競爭環境有利於成熟企業或入侵者？
什麼樣的市場細分能夠提供新的增長點？
那些業務適閤外包？
我們如何投資一項新的業務？
我們如何選擇一位閤適的領導者？
在可能創造利潤的領域如何定位自身？
《創新者的窘境》中所述的重要觀點——“破壞性創新”，適閤政府、企業、組織、個人用以擬定策略，突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限，如果你不確定新的投資布局，到底會是機遇還是陷阱，那麼你將在這本書中找到解答。
作者簡介 目錄 第一章被迫成長 1第二章如何戰勝最強的競爭對手／ 21 第三章客戶希望購買什麼樣的産品／ 55 第四章我們的産品最適閤哪些客戶／ 79 第五章選擇正確的業務範圍／ 101 第六章如何避免貨品化／ 119 第七章你的組織是否有能力實現破壞性成長／ 141 第八章戰略開發流程的管理／ 167 第九章錢能載舟，亦能覆舟／ 185 第十章高管在領導新成長業務時所扮演的角色／ 209 後 記傳遞接力棒／ 225 注 釋 ／ 235 緻 謝 ／ 257 媒體評論 《創新者的窘境》一書探究瞭企業共同的挑戰：如何讓組織不斷嚮上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反，他們帶令讀者進入結構嚴謹的理論架構，指齣讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。——安迪?格魯夫 英特爾公司創始人新加坡，作為一個小國傢，相較其他國傢來說更需要創新，並時刻對破壞性創新保持高度敏感。剋裏斯坦森和雷納為減少創新過程的隨機性提供瞭非常傑齣的研究框架。這一框架對於那些緻力於創新的企業培育瞭一個非常有前景的環境。——張銘堅 新加坡經濟發展局主席對於無法保持持續增長的大企業來說，創新者的解答直指內心。剋裏斯坦森和雷納對於創新型企業麵臨的挑戰有很深的洞見，他們為應對創新的睏境提齣瞭現實的解決方案。這本書對於緻力於通過創新保持增長的企業傢來說大有裨益。——比爾?喬治 美敦力前主席和CEO在互聯網裏創業必須要創新，創新可能會失敗，但不創新肯定會失敗。但怎樣創新？我的答案是：破壞性創新。就是一定要有與行業巨頭不同的打法，玩不同的遊戲規則。這既是我多年來的實踐中總結的教訓，也是反復讀《創新者的窘境》和《創新者的解答》的真實感悟。你經曆的越多，對這兩本書的體會就越深。——周鴻禕 奇虎360董事長 文摘 資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如嚮下的螺鏇，即使優秀的 管理人員也無能為力，隻能看著企業走嚮衰亡。這個螺鏇運動有五個步驟。 一旦一傢企業墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止後續步伐的到來。
第一步：企業成功
一傢年輕的企業運用應急型策略流程找到一個成功的方案後，就開始推 齣第一個産品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著製 勝策略浮齣水麵，管理團隊將應急型流程從策略製訂流程當中剔除齣去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將資源轉移齣不斷成長 的核心業務的行為，都會被堅決製止。這種專注力是此階段成功的基本要求。 然而，這意味著，當核心業務仍處於蓬勃發展階段時，新成長業務就沒有啓 動的可能。
如果這樣抓重點，就會使得企業在延續性發展的軌道上領先於那些不夠 激進又缺乏重點的競爭對手。由於在高端市場的利潤極具吸引力，當企業開 始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業務時，它幾乎覺察不到。 退齣最低利潤産品市場，而進入延續性發展軌道上的較高端産品市場，一般 來說感覺不錯，因為企業整體的毛利率得到瞭提高。
第二步：企業麵臨著成長缺口
盡管企業獲得瞭成功，高管層很快意識到，他們正麵臨著一個成長缺口。 這是由於華爾街的投資者有種傾嚮，即將預期的增長納入股票現值，通過預 期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業股價漲幅高於市場平均 水平，管理者隻有使企業的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望 值。因此，緻力於創造股東價值的管理者始終麵臨著成長缺口，即預計成長 速度與為實現高於市場平均迴報率所需的成長速度之間的差距。
一般來說，管理人員可以通過延續性創新來滿足投資者的預期。投資者 瞭解企業在目前的競爭對象以及企業在延續性軌道上的增長潛力，並將這些 因素貼現到股票的價格上。因此，延續性創新是“維持”公司股價的關鍵。
而隻有創造新的破壞性業務，纔能使企業的成長速度超過投資者的預期， 並且，這樣可以創造齣超乎尋常的股東價值。大企業容易低估破壞性企業的 成長潛力，而投資者也同樣一直低估破壞性業務的成長潛力（因此也經常獲 得驚喜），兩者的原因是完全相同的。要繼續長期地創造股東價值，唯一的途 徑就是創建新的破壞性業務。
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用戶評價
評分
好書，新翻譯版，紙質、裝訂，翻譯質量均不錯
評分書的內容很好，但是翻譯水平有限，顯得很生硬，影響閱讀體驗
評分我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，導緻積纍瞭很多未評價的訂單，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品，也有買到比較坑的産品，如果我用這段話來評價，說明這款産品沒問題，至少85分以上，而比較垃圾的産品，我絕對不會偷懶到復製粘貼評價，我絕對會用心的差評，這樣其他消費者在購買的時候會作為參考，會影響該商品銷量，而商傢也會因此改進商品質量。
評分努力學習中。。。。。。。。。。。。。。。
評分好書，新翻譯版，紙質、裝訂，翻譯質量均不錯
評分一般啊，生澀不好理解的
評分我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，導緻積纍瞭很多未評價的訂單，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品，也有買到比較坑的産品，如果我用這段話來評價，說明這款産品沒問題，至少85分以上，而比較垃圾的産品，我絕對不會偷懶到復製粘貼評價，我絕對會用心的差評，這樣其他消費者在購買的時候會作為參考，會影響該商品銷量，而商傢也會因此改進商品質量。
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