　　★益得書摘創始人/暢銷書《清醒思考的藝術》作者羅爾夫·多貝裏
　　"諾頓的這本書非常有趣，告訴我們為什麼不能一直信賴自己的思維。推薦給大傢！"
　　★知識IP大本營社群創始人/鞦葉PPT品牌創始人鞦葉
　　和缺乏套路一樣糟糕的是變得依賴套路，我想這纔是為什麼那麼多人討厭"套路"的原因。
　　很多人學到的不是方法論，而是具體的方法，發現某種方法有效，結果一窩蜂全部去模仿，而不是去思考方法背後的邏輯。
　　★簡書頭牌簽約作者/暢銷書作傢/行動派在綫教育總監彭小六
　　《隱性邏輯》列舉瞭21個生活中常見的思考場景，結閤認知心理學和大腦神經科學幫我們分析瞭，為什麼我們會這麼想、那麼做。和市麵上同類書籍相比，這本書的亮點就是針對每一種思維陷阱，都提供瞭相對應解決方案，供我們參考使用。
　　★知識服務商和運營商羅輯思維（公號）
　　切換思考方式，升級認知，是應對知識焦慮的不二方法。

內容簡介

　　為什麼薪水漲瞭，依然要跳槽？
　　為什麼對象劈腿，卻不選擇分手？
　　為什麼經驗越多，選擇越睏難？
　　為什麼聰明的大腦更容易被套路？
　　為什麼我們如此相信小概率事件？
　　……
　　在這個快節奏時代，很多人因為缺乏套路而苦惱。然而，比缺乏套路更糟糕的是迷信套路。很多人發現某種方法有效，就一窩蜂去模仿，而不是去思考方法背後的邏輯。
　　《隱性邏輯》是一本幫你搞懂各種套路背後邏輯的書。當一個人思考的時候，大腦通常采用的是熟悉的思考模本，並且很可能掉入思維陷阱之中。隻有瞭解自己大腦思考的工作原理，以及熟悉各種思維陷阱，並正確運用思維工具，纔能正確和有效率地進行思考。
　　本書涵蓋瞭大量更優思維的例子和解決方案，可以幫助我們在關鍵時刻正確思考，做齣更好的判斷和選擇。

作者簡介

　　卡爾·諾頓（Carl Naughton），語言學傢，教育心理學領域的講師，在科隆大學從事教學與研究工作10年有餘。他還是Brain check公司創始人，其客戶包括：奧迪、寶馬、可口可樂德國、戴姆勒、德意誌銀行、德國電信、一汽集團、諾華製藥、歐寶集團、寶潔、西門子、瑞士郵政等。同時，他還是一名演員，有20餘年的舞颱經驗。

內頁插圖

導論：認識並切換我們的思考模本
1．為什麼街道濕瞭，卻沒有下雨？
解決辦法：不要過快地下結論
2.為什麼總是在找彆人的問題？
解決方法：多使用"否定後件"的提問方式
3.為什麼總認為自己是對的？
解決方法：更多時間、更多分析和更多自我批評
4.為什麼說歸納法是危險的？
解決方法：啓發法
5.為什麼我們如此相信小概率事件？
解決方法：注意基礎比率和濛特卡羅效應
6.為什麼每個人都喜歡貼標簽？
解決方法：有意識地思考和觀察
7.為什麼金發玩笑讓人智商變低？
解決方法：練習，練習，再練習
8.為什麼多數人的智慧更高一籌？
解決方法：集體評估
9.為什麼不相關的推薦價格這麼相關？
解決方法：做好預算和收集相反論據
10.為什麼我們更容易被熟悉的事物迷惑？
解決方法：保持頭腦清醒
11.為什麼薪水漲瞭，依然要跳槽？
解決方法：建立正麵的框架
12.為什麼對象劈腿瞭，仍然不分手？
解決方法：跳齣"歸因理論"
13.為什麼肚子能代替大腦做決定？
解決方法：精神三級跳
14為什麼相比得到，我們更害怕失去？
解決方法：李剋特量錶
15.為什麼經驗越多，思考越睏難？
解決方法：發呆凝視
16.為什麼聰明人更容易陷入僵局？
解決方法：想的越少越好
17.為什麼要先行動再提問？
解決方法："方法－目標－分析"
18.一葉障目的時候，為什麼不能退迴來？
解決方式：邏輯樹
19.為什麼鉗子一定是鉗子？
解決方法：利用"孵化效應"
20思考陷阱：為什麼智商越高，創造力反而越低？
解決方法：提高信息處理質量
21.為什麼大腦不喜歡創新？
解決方法：AnaMeta——類比思考

精彩書摘

　　無論我們聽到什麼、看到什麼、感覺到什麼，我們都會做齣評價。無論它是美好的、有趣的，還是不好的、讓人不開心的。當然，信息本身是中性的。如同照片本身隻是事物的復製，起決定作用的是照片外麵的框，它極大程度上影響瞭我們解讀這張照片的方式。學術界將這一現象稱為"框架效應"。關注框架的不同，可以直接影響我們的價值取嚮。如果我對你說：一個新的長期記憶訓練的成功率是50%，你可能會從直覺上接受它，而且接受程度明顯高於另外一種情況--我對你說：這種訓練方法的失敗率是50%。我給齣的信息是相同的，但是你認知的評估框架卻迅速從"積極"轉變為"消極"。
　　加薪問題
　　我們建立框架的方式影響瞭我們的決定。舉個例子，在決定是否跳槽這件事情上，"框架效應"的影響非同小可。
　　問題：如果你的年薪漲瞭1000歐元，你是否還選擇跳槽？
　　情況1:你本來沒有指望加薪。
　　情況2:在zui後一個月你已經期待年薪漲10000歐元瞭。
　　客觀來說，兩種情況下你的年薪都漲瞭1000歐元，隻是在情況1中，你沒有期待漲幅，在情況2中，你為漲幅設置瞭一個框架。那麼，你現在的感覺是什麼？
　　如果是情況1：你會歡欣鼓舞，因為你的年薪漲瞭1000歐元，你不想跳槽瞭。
　　如果是情況2：你會覺得受到瞭傷害，因為你的期望遠遠沒有實現，你肯定會跳槽。
　　陳述是一種框架
　　讓我們來做個假設：你所在的公司或學校為下一次流感爆發做準備，我們姑且稱之為"韆足流感"（禽流感和口蹄疫已經是過去時瞭）。研究預測，你所在的區域將有600人因此死亡。醫生給齣瞭幾個方案：200人將會獲救（方案A）；600人有1/3的可能獲救，2/3的可能沒能獲救（方案B）；400人將會死亡（方案C）；600人有1/3的可能不會死，有2/3的可能會死去（方案D）。你會做何選擇？
　　在丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基的初始試驗中，衡量方案A和B時，有72%的參試者選擇方案A；衡量方案C和D時，隻有22%的人傾嚮於方案C。但其實以上4個方案都是相同的，隻是選取瞭不同的錶達方式。
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