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何飛鵬著

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发表于2024-11-14

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店鋪：善本圖書專營店

齣版社：商周齣版

ISBN：9789862729915

商品編碼：10510869626

齣版時間：2016-03-29

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具體描述

自慢9：管理者的對與錯——43則管理課題解答

內容簡介
主管的天職就是完成組織交付的任務，
自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與迴報！

主管的天職是完成組織交付的任務，
因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。
當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間；
齣現不好的結果時，更要找齣原因，修正流程，避免再犯。
經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如：

◎經理人的壹生，都要戒慎恐懼，努力學習
三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，壹個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。

◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要閤理、要適當
許多主管為瞭完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中隻有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇睏境，必然壹敗塗地，因為團隊成員隻會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為壹傢人，善待之、慎用之。

經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果，
還會牽動到部屬、上級，甚至公司，
無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。
從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失，
就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞颱！

目錄
自序人生的對錯之辯

diyi部管理者的自我認知

1 你是自我中心的主管嗎？
2 老闆的壹相情願
3 看五年、想三年，認真做好壹兩年
4 小心，經理人的十年陷落危機
5 接班有人，升遷就近瞭！
6 五○％思考未來
7 於公嚴厲，於私溫暖
8 關心每壹個人，但隻關注幾個人
9 尋找交心溝通的機會
10 錢不是唯壹的獎勵工具

第二部管理者的組織製度

11 沒有規則，就沒有核心價值
12 「公開透明」不可思議的力量
13 讓公司壹夕改變的兩件事
14 薪水為何不能公開？
15 公開儀式的必要
16 薪水小心加，獎金大方給
17 三大死罪

第三部管理者的團隊構建

18 大傢要有共同理想，纔能永遠閤作
19 核心團隊該多大？
20 為何團隊壹灘死水？
21 別忘瞭組織中的透明人
22 有能力的麻煩人
23 藉你的人頭壹用！
24 請求協助永遠比命令有效

第四部管理者的用人待人

25 人纔的總帳與分類帳
26 韆萬別用陸軍打水戰
27 有情有義與無情無義
28 身邊壹定要有真誠但敢說真話的人
29 引馬就水，推下水
30 賦權，授權，放手
31 疼惜、信任、放縱、放棄
32 「好人」主管
33 避開激勵盲點：讚美過程而非結果

第五部管理者的工作執行

34 你在現場嗎？
35 親自確認每壹個環節
36 吃不瞭三天飽飯！
37 先求不賠，再求能賺
38 策略性棄守
39 不要解釋要解決
40 業績沒達標怎麼補？多做額外的事
41 有點難又不會太難
42 我這壹票占五壹％權值
43 災難懲罰與糾正錯誤

序跋
自序人生的對錯之辯

人生總在對與錯之間擺盪！

我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是壹段時間的壹帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，zui嚴重的時候，我們必須壹切打掉重練，重新開始。

這是在關鍵時刻，做錯瞭事，會讓我們的壹生從此改變。

在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成瞭壹件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸瞭壹件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。

生活中，我們會挑對壹傢餐廳，得到壹頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯瞭餐廳而懊惱不已。

這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不緻影響壹生，卻也會睏擾壹時。

結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會齣現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然齣現。

這也是壹場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！

期待不犯錯，這是不可能的想法，也是zui荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不齣現，就好像擲骰子不可能永遠隻齣大不齣小壹樣。對錯就像孿生子壹般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。

要能分辨相對的對與錯

何謂相對的對與錯？以我做齣版為例：有壹本暢銷書賣瞭兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是隻陶醉在小對的光環中。

同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可壹概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，隻針對錯事改正。

因此檢討人生的對錯，並非絕對的壹刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪齣相對的錯，這樣纔可以讓成果極大化。要虛心的麵對對的事，仔細分辨其中的細節，找齣還可以更好的做法，這纔是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這纔有機會極大化我們成就的格局。

改錯從知錯認錯開始

其次，在分辨對錯之際，還有壹個極常見的誤區：就是做瞭事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，隻是因為運氣不好，因為外界不配閤，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。

對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。

我在創辦《商業周刊》的頭四年，壹再賠光所有資本額，虧損纍纍，可是那個時候，我壹再把重點放在外界，壹切都是別人的錯！讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好?? 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯瞭事。

因此我壹再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我纔開始真誠的麵對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估瞭事情的難度，錯估瞭環境的變化，也高估瞭自己的能力，所以讓壹件對的事錯得壹塌糊塗！

從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，壹切纔翻轉瞭。

這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯瞭事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指嚮外界、推給別人，為自己找壹個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。

因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，diyi個要想的就是自己，壹切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這壹切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。

而在知錯認錯之後，隻要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！

要能區分是錯在判斷或執行

在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。

壹般而言，錯誤可以概括為兩種類型：壹是事情本身是錯的，我們選擇瞭錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用瞭錯誤的方法，因為執行不力，導緻事情齣現瞭不好的結果。

以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是壹件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，纔齣現不好的結果。

選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，壹定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。

如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做瞭錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行麵的過程與細節下手修正。

所謂在執行麵齣錯，也不見得是所有的事都做錯，壹定是在某個關鍵環節上齣錯，而因為這個環節齣錯，導緻全盤皆輸，因此在改錯時，diyi件事就是要找齣是在哪個環節齣錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全麵檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，纔能找齣真正的錯誤所在。

找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此壹錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。

例如：有壹次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，壹定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。

如果針對每壹項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。

人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗zui佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。

這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。

內文試閱
5 接班有人，升遷就近瞭！

錯誤的觀念

隻要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。

大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做齣績效，並認為隻要做齣成果，組織壹定會看見，也壹定會給予適當的迴報，或加薪、或升遷。基本上迴報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，壹定會給予主管閤理的評價。隻不過迴報不壹定代錶升遷，因為升遷不隻是因績效好，還要搭配其他條件。

每壹次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是壹年，而想完這個問題之後，我zui重要的事，就是替這個新創事業找到壹個能負完全責任的人（accountable person），因為有瞭這個人，這個事業如果做得好，纔有瞭發展的重心，這個能負全責的人纔會全力以赴帶領事業嚮前邁進；而就算這個新創事業不順利，也纔會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。

這樣壹個人纔是啟動新創事業的關鍵，有瞭這個人，新創事業纔能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。

身為企業的zui高決策者，我每天zui重要的事，就是替每壹個部門尋找能負完全責任的人，壹個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不隻能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。

我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每壹個過客就是要讓組織培養齣長存的能力，有瞭接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。

我通常會為每壹個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察壹段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。

差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。

這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾嚮，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，zui後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方嚮。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。

其實不隻企業的zui高決策者需要接班人的思考，每壹個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們隻要努力培育接班人，就代錶我們不隻滿足於現況，不隻能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下壹個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。

許多專業經理人會陷在壹個職位中，永遠無法提升，其實是因為你隻把現有工作做好，做到jizhi，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而隻能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不壹樣的成果。

好的專業經理人壹定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，隻要接班有人，你升遷的日子就近瞭！

正確的觀念

隻要培養好接班人，主管升遷的腳步就近瞭。

主管要升遷，除瞭本身的績效要好之外，壹定要搭配另壹個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。

因此，主管想升遷，壹定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠瞭。

20 為何團隊壹灘死水？

錯的想法

核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。

核心團隊穩定當然是好事，代錶公司嚮心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠壹成不變，也可能變成災難，如果企業麵臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有壹樣的經驗，習於壹成不變的能力，就可能無法麵對創新，而變成壹灘死水，永遠無法改變。

因此核心團隊也有適時增加新血的必要，壹定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。

核心團隊僵化，導緻核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會麵對的問題。

已經有兩年，我的壹個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果壹直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現壹灘死水的現象呢？

我不得不徹底檢查這個團隊。

首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有壹定的團隊共識，理論上這是壹個訓練有素的團隊。

我幾乎找不到缺點，但為何會壹灘死水呢？

有壹天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過壹個疑問，莫非團隊老化瞭嗎？

我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對壹個成熟的組織，也算是健康的數字。

可是當我進壹步檢查員工汰換的結構時，便立即找到瞭問題所在。

我的團隊壹嚮以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。

這代錶什麼意義呢？核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是壹灘死水。

我找到瞭關鍵核心問題——核心團隊成員人纔組閤的僵固。

「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導緻核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導緻競爭力不足。

要破解「核心僵固」，導入新人纔是zui重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵闆壹塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的錶現瞭。

我終於知道我該做什麼事瞭，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。

而過去核心團隊與非核心團隊的人纔不流動，其實也造就瞭非核心團隊的劇烈人纔替換，因為錶現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就瞭。

核心團隊成員穩定雖是好事，但長期壹成不變，zui後也會是組織老化的災難。

對的想法

企業任用新人時，必須注意引進新的傑齣人纔，壹步步把基層的好人纔，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。

有計畫地提升好人纔進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能麵對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。

作者資料
何飛鵬(FEI-PENG, HO)
城邦媒體集團首席執行長

媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。

擁有超過30年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦瞭城邦齣版集團、電腦傢庭齣版集團與《商業周刊》。他同時也是國內著名的齣版傢，創新多元的齣版理念，常為國內齣版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的齣版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。

曾創辦的齣版團隊超過20傢，直接與間接創辦的雜誌超過50傢。

2007年齣版《自慢：社長的成長學習筆記》——工作者zui基本的人生態度，成為當年度財經管理類暢銷書diyi名。

2008年齣版《自慢2：主管私房學》——小職員齣頭天的zui佳途徑，榮獲2009年經濟部中小企業處主辦之年度「金書獎」。

2009年齣版《自慢3：以身相殉》——何飛鵬的創業私房學。

2010年齣版《自慢4：聰明糊塗心》——何飛鵬的自慢人生哲學，指引為人處世，打造雙贏人生。

2012年齣版《自慢5：切磋琢磨期君子》——講述各階段的人生修鍊，壹次而完整地提齣成功人生的自慢實踐法。

2013年齣版《自慢6：自學偷學筆記》——分享在職場四十餘年，領悟的學習心得及方法。

2014年齣版《自慢7：人生國學讀本》——與何飛鵬壹同深入體驗結閤人生與國學的知識饗宴。

基本資料
作者：何飛鵬(FEI-PENG, HO)
齣版社：商周齣版
書係：新商周叢書
齣版日期：2016-03-29
ISBN：9789862729915
城邦書號：BW0600
規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
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