店铺： 新知图书专营店
出版社： 中国工人出版社
ISBN：9787500860785
商品编码：10985376215
丛书名： 坚实的守护
出版时间：2015-04-01
具体描述
基本信息
內容提要： 在當今的企事業單位中，組織內部的溝通是否順暢，已經成為能否激發組織智慧和活力的關鍵因素，更直接關乎組織的未來發展。然而，並不是所有的人都能夠做到有效溝通，都能夠在與上級、下級和平級的溝通中做到遊刃有餘，他們有時會陷入種種溝通誤區。
溝通為什麼這麼難？溝通有哪些障礙？如何進行有效溝通？在《有效溝通(第2版)》中，管理培訓大師餘世維匯聚自己多年的管理培訓經驗和心得，采取通俗幽默的方式，為你指點迷津，教你輕鬆破解溝通迷局，實現有效溝通。
《有效溝通(第2版)》由北京聯閤齣版公司齣版發行。
精 彩 頁： 節 溝通，要從“心”開始 溝通不僅是一門藝術，還是一門學問，學會與人溝通要從“心”開始：用真心、關心和主動，築起心與心之間的橋梁，從而使交流更為順暢，更為精彩。
一、溝通的基本問題是心態 人重要的就是心態。一個人如果心態不好，就會齣現嚴重的溝通障礙。在影響人與人溝通的心態中，有三種是很不好的，它們分彆是：自私、自我、自大。
1.自私——隻關心五倫之內的人 影響溝通的個不好的心態是自私，就是“我隻幫助我認識的人，其他不認識的人與我無關”。套用中國一句古語，就是隻關心“五倫之內”的人，即孝敬父母、關愛兄弟姐妹、夫婦循禮、對朋友忠誠寬容、同道相謀。
其實，不管你認不認識這個人，對於應該做的事情都要主動去做。
也許是因為我們中國人特彆喜歡喜慶、熱鬧的氛圍，很多人都覺得放鞭炮就應該放個痛快。於是，婚喪嫁娶、逢年過節，甚至隻要是喜慶日子，比如孩子滿月、店鋪開業、工程完工等，都要放鞭炮。我這一生幾乎沒有買過鞭炮去放，因為我會考慮鄰居的感受——也許我們傢隔壁有一位生病的老人，抑或是有一個初生的嬰兒。如果放起鞭炮來，自己會覺得很爽，但是彆人不見得舒服。可是有些人就不會這麼想：我喜歡放就放，我喜歡放多久就放多久，我纔不理睬隔壁會怎麼想。這種想法非常自私。
2.自我——彆人的問題與我無關 什麼叫自我呢？就是隻關心自己的利益，彆人的問題與己無關。比方說，一個抽煙的人根本就不顧及他抽煙會對周圍的人産生何種影響，這就是一種自我的錶現。
我所居住的小區裏發生的一些事情總是讓人感到很難受。比如，李太太遛狗遛到彆人傢門口，那條狗就在人傢傢門口大小便。小區裏有很多人在遛狗，但卻很少有人會隨身攜帶小鏟子、塑料袋，把自傢狗的排泄物處理一下，他們並不把狗隨地大小便當迴事，抱著聽之任之的態度。對此，我想說：小區的秩序其實要靠大傢維持，我們不可以把車子隨意停在彆人傢的門口，不可以讓自傢的狗隨意大小便，也不可以亂丟垃圾，因為這些都是隻關心自己的利益而沒有想到彆人利益的行為。
3.自大——我的想法就是答案 衊視事實，把它稱為無稽之談也是一種愚蠢的驕傲，這是自命不凡的人常有的弊病。
——〔法〕濛田 自大的典型心態就是：我是領導，我是乾部，我的想法就是答案，底下的人不能提意見。這就好比在自己和下屬之間立起瞭一堵牆，阻斷瞭自己與下屬之間的交流和溝通。因此，自大的心態是溝通之大忌。
一次在齣差的路上，我的一個下屬突發急性腸炎。我帶他去醫院，下屬對那個醫生說：“大夫，你看是不是要吊鹽水？”醫生迴答說：“想吊鹽水還不容易嗎？”於是他大筆一揮，開瞭藥方。隨後，我的下屬去藥房取藥。
下屬迴來時，我一看就傻瞭：他從藥房領迴一個籃子，籃裏裝瞭12瓶鹽水。因為怕齣錯，下屬又迴去問醫生：“要吊這麼多鹽水嗎？”那個醫生說：“你不是喜歡吊鹽水嗎？” 在上述案例中，醫生的想法和做法就是自大。當他聽到病人說這說那時，就會很反感：到底你是醫生還是我是醫生？！於是索性來瞭個“順水推舟”，既然你要吊鹽水那就吊吧。這樣做，實際上是放棄瞭與病人的有效溝通，直接導緻瞭後麵這樣一個尷尬的結局。
二、溝通的基本原理是關心 當你與彆人意見相左時，應以你的錶情、耐心、所言所行嚮他證明你是真的關心他。
——〔美〕保羅?道格拉斯 掌上靈通公司允許員工在辦公室裏養鳥。這一舉措乍聽起來令人匪夷所思：在公司這樣一個嚴肅的場閤裏竟然允許養鳥？掌上靈通公司原CEO楊鐳是這麼解釋這個問題的：“公司允許養鳥是為瞭給員工創造輕鬆快樂的工作環境。” 如今，社會發展的步伐日益加快，競爭越來越激烈，每位員工都要承受不小的工作壓力。所以，掌上靈通的這一舉措是極具人性化的。其實，這樣的公司不止掌上靈通，還有一些公司也有類似的製度：允許員工把玩具帶到公司，允許員工在辦公場所放音樂，允許員工吃東西，或者允許員工在間歇的時候喝咖啡……凡此種種，都是為瞭盡量減輕員工壓力，使他們能夠在舒適的環境中愉快地工作。這實際上就是公司對員工的一種重視和關心。
關心大緻包含以下幾個方麵的內涵： ? 關心彆人的難處； ? 關心彆人的不便； ? 關心彆人的痛苦。
美國法律規定：坐車外齣時，體重不足18韆剋的兒童必須連同兒童椅用安全帶綁在汽車座位上，這錶示兒童應該受到特彆的關注；太小的孩子不可以一個人留在傢裏，因為他可能會闖禍；太小的孩子也不可以一個人被鎖在車裏，因為也許會齣事……所以，美國法律規定12歲以下的兒童必須時時有人照看，以免發生由於孩子不懂得照顧自己而導緻的危險。
如果有人將小孩獨自留在傢裏，鄰居知道後可能會齣於好心打電話報警。同樣，在美國街頭，如果發現汽車裏麵有個小孩沒有大人陪護，警察就會一直守護在車旁，直到大人齣現，並且還會對他們實施處罰。如果小孩在車裏齣現生命危險而大人尚未齣現，警察就不會再等下去，而是當機立斷，毫不猶豫地將車玻璃打碎，先救齣小孩。
不管是美國法律的規定，還是美國警察的做法，都體現瞭對孩子的關心和特彆照顧。這就是注意到彆人的不便，注意到彆人的難處，注意到彆人的痛苦——關心彆人。
一次我在香港乘機時，在書店看到一本很好的精裝書。我很喜歡這本書，就把它拿在手上，此時店員走過來說：“這本書你想要嗎？”“是。”我迴答。“我幫你拿到櫃颱去。”說罷，他就將書拿到櫃颱去瞭。
後來我又看上一本書。“這本書你也要嗎？”他又走過來問。我說：“是啊。”他又將書拿到櫃颱去瞭。
等我到櫃颱去結賬的時候，天哪，7本！畢竟我要乘機，拎著7本書會很不方便。我有點後悔瞭。他似乎意識到我的難處，對我說：“先生彆擔心，你先到彆的地方去買東西，這7本書我們幫你包好，等一下幫你拎上飛機。
”其實他隻能拎到上飛機的閘口處， 但是他的這句話讓我很感動。
後來我上飛機的時候，那個小夥子果然拎著我的7本書，等候在閘口處。
這是個很小的事情，但卻摺射齣那位店員對顧客的關心——看到我拿的書比較多，肯定不方便，於是幫我拿到櫃颱，又將書送到閘口。而這份關心，有效促進瞭我與店員的溝通——買瞭很多書。
P3-8
作者簡介： 餘世維：當代中國廣受歡迎的實戰型管理培訓大師，美國諾瓦大學公共決策博士，美國哈佛大學企業管理博士後研究，英國牛津大學國際經濟學博士後研究。現任名仕學院院長、名仕碩學管理顧問有限公司總經理、上海交通大學海外教育學院國際領導力研究所所長。 2005年度榮獲“中國企業十大具魅力培訓師”、“中國企業十大具魅力谘詢師”稱號，並被授予“2005年度傑齣貢獻奬”，2007年度榮獲“2007商戰名傢排行榜中國十大領導力專傢”榮譽稱號。 目錄： 前言 人人都要上溝通課
章 溝通也是生産力
節 溝通，要從“心”開始
一、溝通的基本問題是心態
二、溝通的基本原理是關心
三、溝通的基本要求是主動
第二節 溝通，讓企業更高效
一、凡事和員工講清楚，保證執行到位
二、讓員工參與管理，激勵其改善績效
三、交流經驗與教訓，促進員工共同成長
四、互通有無，實現信息共享
第二章 改善溝通是企業的當務之急
節 不會溝通，搞再多形式都沒用
一、成功和倒閉的公司都有總經理
二、成功和倒閉的公司都配電腦
三、成功和倒閉的公司都開會
四、成功和倒閉的公司都打廣告
第二節 不消除三大癥結，有效溝通便是空談
一、嚮上溝通沒有膽
二、嚮下溝通沒有心
三、水平溝通沒有肺
第三章 溝通為什麼這麼難
節 個人之間存在溝通障礙
一、地位的差異讓員工不敢跟領導溝通
二、專業背景的不同容易造成麯解
三、虛假消息濛蔽人眼
四、偏見會讓人戴上有色眼鏡
五、經驗主義害死人
六、情緒會影響人的判斷力
第二節 組織內部存在溝通障礙
一、信息泛濫緻使有用信息被無視
二、時間壓力容易讓企業總愛抓大放小
三、沉悶的組織氛圍會阻塞溝通
四、信息過濾使企業上下不能互通
五、缺乏反饋使溝通起瞭反作用
第四章 如何剋服障礙實現有效溝通
節 保證溝通到位，避免踢皮球
一、事前要問清楚
二、事後要負責任
第二節 說話既有重點，又有技巧
一、抓住重點，把話說到刀刃上
二、善用比喻，讓道理淺顯易懂
第三節 會說更要會傾聽
一、為什麼要做一名聆聽者
二、如何成為傾聽高手
第五章 溝通需要好的過程
節 溝通是門技術活
一、運用好技巧，讓柳暗變花明
二、態度堅決，問題迎刃而解
三、儲備各類知識，避免對牛彈琴
四、瞭解文化背景，做到入鄉隨俗
第二節 保證溝通渠道暢通
一、避免溝通渠道被乾擾扭麯
二、靈活應對無處不在的傳言
第三節 消除溝通漏鬥現象，保證信息不失真
一、自己隻能講齣心中所想的80%
二、彆人聽到的隻是你心中所想的60%
三、彆人聽懂的隻是你心中所想的40%
四、彆人執行的隻是你心中所想的20%
第六章 態度是溝通的要義
節 應以怎樣的態度進行溝通
一、退縮的態度，讓人無路可退
二、侵略的態度，讓人更加孤單
三、積極的態度，讓人享受溝通
第二節 溝通時不搞小動作
一、把人拉到角落裏講話
二、關起門來說話
三、壓低聲音講話
四、說話時現狼顧之態
五、時刻錶現密關係
第七章 通過行為語言看透對方真實想法
節 行為語言由哪些要素構成
一、動作——講話的黃金搭檔
二、錶情——心理變化晴雨錶
三、身體距離——關係密程度的度量尺
第二節 讀懂形形色色的行為語言
一、領域行為——“這是我的地盤”
二、禮貌行為——的溝通暖心劑
三、僞裝行為——藏不住心思
四、暗示行為——此時無聲勝有聲
第八章 七個技巧，讓上司瞭解你
一、主動報告工作進度——讓上司知道
二、有問必答，而且要清楚全麵——讓上司放心
三、努力學習，提升個人水平——讓上司輕鬆
四、接受批評，同樣的錯誤不犯第三次——讓上司省心
五、不忙的時候主動幫助彆人——讓上司更高效
六、毫無怨言地接受任務——讓上司“殘廢”
七、主動改善自己的業務——讓上司進步
內容提要： 一傢企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行，30%靠運氣。無論多麼宏偉的藍圖，多麼正確的決策，多麼嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，結果與預期將會大相徑庭。
執行力的重要性不言而喻。作為餘世維博士的主打課程，他把執行力講得絲絲入扣，非常符閤基層員工的實際需要。《贏在執行(員工版)》一經推齣，就受到廣大企事業單位及政府機構的追捧。
《贏在執行(員工版第2版)》在第1版的基礎上進行瞭完善，既延續瞭餘世維博士通俗幽默的風格，又調整瞭結構，增加瞭新的內容，使之更具有可操作性和可讀性。
《贏在執行(員工版第2版)》不僅是各類組織提升執行力的培訓教材，也是廣大基層員工職場晉升的指南。
精 彩 頁： 雖然執行力是如此重要，決定著企業的生死存亡，但缺乏執行力的現象比比皆是，由於執行不到位所導緻的企業問題也時有發生。在我國企業中，不乏成功的企業傢和高級的職業經理人，也不缺少好的戰略規劃，但是很多企業卻問題不斷，經營陷入睏境。究其原因，就是因為員工的執行力不到位，導緻戰略發展齣現偏差。
戰略是工作目標，執行是工作態度，而工作態度的不認真，是戰略發展齣現偏差的大原因。以下是企業中常見的缺乏執行力的四種錶現。“差不多”就行 中國人嚮來聰明勤勞，也不乏創造性，但為什麼我國的企業不多呢？大的問題就在於我們對執行缺乏敏感性，也不重視。
早在1927年，美國就開始宣傳“almost right is wrong”，意思是“差不多就是錯”。正是由於有這種對待工作的態度，美國逐漸變成瞭一個工業強國。我國工業的現狀不佳，雖與曆史有關，但與國人的工作態度也是密不可分的。想一想，在我們的工作中，“差不多”、“還可以”、“過得去”這樣的口頭語是不是齣現的頻率很高，“那有什麼關係”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嘛”這樣的話也肯定不少齣現。其實，這就叫偏差。
因為對偏差沒有感覺，所以很多事情也不覺得重要。約會遲到5分鍾，很多人會認為不就5分鍾嘛，那有什麼關係呢？在中國參加結婚典禮，很少有按預定時間準時開始的，有時候請柬上寫著“婚禮開始時間為11點”，可10點半的時候，禮堂還沒布置好，等到ll點的時候，司儀還沒到，總算等到11點半宣布婚禮可以開始瞭，又發現伴娘還沒到……結果婚禮到12點半纔勉強開始，說它勉強，是因為新娘的一位娘傢人還在路上沒趕到。這樣的婚禮真是讓人感到心裏不爽。而我曾在德國參加過一個結婚典禮，在給我的請柬上寫著開始時間為晚上6點33分。當6點33分一到，音樂響起，禮炮齊鳴，婚禮分秒不差。
所以，我們就可以明白，為什麼現在很多中國企業花費大量經費去學習西方的管理經驗和方法，無論是派人齣國考察，引進西方管理人員，還是每年不斷增加企業培訓課程，重金聘請培訓講師，終都不見效果。原因就是企業裏的員工工作態度不認真，對執行中齣現的偏差沒感覺。
比如在國內乘飛機就是一件非常痛苦的事情，因為很多航空公司的飛機一般都不準點，不是取消就是延誤。假如你是航空公司的一名員工，當你發現有一個旅客沒有上飛機，你去找過他嗎？邊防檢查證件很慢，你去要求過哪個航班優先嗎？旅客帶行李進來，你幫旅客拖過行李嗎？電梯移動很慢，你要求過改變這種狀況嗎？你可能認為這些都是小事情，沒有什麼關係。所以，我們經常在機場看到：旅客抱怨塔颱指揮不當，旅客不知道自己在哪裏，客人那麼多邊防檢查忙不過來，候機樓都是人，門口都是齣租車……作為一名航空公司的員工，難道這些問題裏沒有你的責任嗎？即使你的職責範圍不在這裏，那你看到這種情況後嚮公司高層提齣過改善建議嗎？如果沒有，那就說明你不是一個執行力強的員工，因為你對偏差沒感覺。
而香港港龍航空公司對偏差很關注，他們會盡大可能去杜絕“差不多”現象的發生。
香港迴歸後，香港港龍航空公司連續幾年都當選為中國的航空公司。我坐他們的飛機坐瞭十幾年，極少誤點，因為他們用心解決這個問題。
有一次，我在香港轉機要迴上海，而那正好碰到香港下暴雨，全部飛機在地麵不能起飛。天氣轉好後，輪到我搭乘的那個航班起飛的時候，已經大概延誤瞭50分鍾。飛機起飛後，我就聽到空中小姐廣播：“各位旅客請注意，剛纔由於香港地區暴雨，所擬我們沒有辦法起飛，到目前為止，本航班已經延誤50分鍾。剛纔機師通知我們加速飛行，希望能夠將各位準點送到上海。”那個航班原本應該是1點15分降落到上海，在飛機的輪子接觸到跑道的那一刻，我一看錶，時間是1點20分。
飛機加速飛行，但是票價並沒有增加一分錢。飛機多燒燃料拼命地飛，把我們送到上海，隻延遲瞭5分鍾。那架飛機要排好幾個班次，把我們送到上海後，它還要從上海飛到香港，再從香港飛迴上海，還要從上海飛到香港。如果個班次誤點，後麵的班次全部誤點，早上誤點5分鍾，晚的那個班次就可能誤點兩個小時。有些航空公司可能就一直延誤下去，因為它們永遠就是一句話：“沒有辦法。”而港龍航空公司對偏差看得很重，並積極彌補這種偏差，所以它成為航空公司是理所應當的。
什麼叫差不多？差一分也是差，差九分也叫差。什麼叫過得去？過去就是過去，沒過去就是沒過去。什麼叫還可以？可以就是可以，不可以就是不可以。
作為一個工作態度認真、執行力強的人，永遠都不會講“差不多”、“過得去”、“還可以”這樣的話。
在我們國傢，“差不多先生”到處都是。在業績考核中，如果得瞭80分就很滿意瞭，而不是去爭取得到85分、93分或96分。對成績和結果無所謂，導緻很多工作都浮於錶麵，許多目標都就此擱淺。P13-16
作者簡介： 餘世維，是當今中國受歡迎的培訓師，被尊稱為“華人管理教育人”。哈佛大學企業管理博士後，牛津大學國際經濟博士後，美國諾瓦大學公共決策博士。2005年度榮獲“中國企業十大具魅力培訓師”“中國企業十大具魅力谘詢師”稱號。被授予“2005年度傑齣貢獻奬”。2007年榮獲“中國十大領導力專傢”榮譽稱號。 曾任美國富頓集團(中國)總經理。美國雅黛公司副總裁，日本航空公司颱灣地區副總裁。現任名仕學院院長，北京時代光華公司特聘高級培訓師。 曾為摩托羅拉、西門子、聯閤利華、柯達、中國電信等國內外企業及北大、清華等知名高校做過培訓和谘詢。 目錄： 自序
前言
章 執行力決定企業生死存亡
員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
員工缺乏執行力的四種錶現
第二章 打造高效執行的員工
執行力強的員工的九大特徵
執行滲透於企業每個環節
商界眼中的高效執行力
第三章 工作態度決定執行力
凡事追求完美
誠信令執行無偏差
第四章 執行就是將目標逐個落實
把目標量化到每個流程
把目標細化到日常工作
一步一個腳印達成目標
第五章 溝通讓執行更有效
有執行力的員工主動迴報
勤與上級溝通，確保正確執行
推倒部門牆，溝通更順暢
簡化語言，提高效率
沉默在前，言論在後
第六章 提高職業化，提速執行力
企業常見的五種非職業化員工
員工走嚮職業化的五個途徑
要有職業化的工作技能
第七章 形成團隊執行閤力
把公司當做自己的公司
樹立團隊意識，學會與人閤作
團隊思考性——持久執行的保障
基本信息
內容提要： 《贏在執行(乾部版)》編著者餘世維。
《贏在執行（乾部版）》是百萬暢銷書《贏在執行（員工版）》姊妹篇，是餘世維對其受歡迎的課程“執行力”的全新演繹。作者集30多年跨國公司的管理實踐與多年的培訓、谘詢經驗，一針見血地指齣瞭企事業單位、政府機構要執行有力，關鍵靠乾部，並歸納總結齣領導乾部執行力不佳的癥結所在，係統而有針對性地提齣瞭提升乾部執行力和組織執行力的解決方案。領導定戰略，乾部來執行，沒有執行力，一切皆空談！
精 彩 頁： 章 企業核心競爭力在於執行力 節 企業成功40%靠執行 一、好的戰略需要好的執行 中國企業不缺技術、人纔與戰略，它們麵臨的真正危機是：執行力嚴重缺失！ 進入21世紀以來，我國很多企業都開始重現內部培訓和提升學習力。
目前，團隊管理、企業文化以及企業變革等問題已成為企業探討的熱點。
在探討的過程中，大傢發現，一個企業僅僅憑藉一個人的英雄色彩是很難取得成功的。於是，企業開始重點研究團隊的問題。
研究完團隊問題之後，企業得齣結論：團隊作用的發揮需要一個看不見、摸不著的“東西”來推動，而這個“東西”就是企業文化。
探討完企業文化的問題後，企業開始認識到：麵對著國際企業的激烈競爭，企業必須研究自身與國際企業存在著怎樣的差距，以及應采取怎樣的措施迎頭趕上。於是，企業又不得不麵臨如何變革的問題。
如今，眾多企業終於意識到：原來的一句話，或者貼在牆上的標語、口號，真正得到貫徹的隻是鳳毛麟角，於是企業終於開始把注意力轉到執行力的層麵上。一些企業初始條件相似，並且采用瞭幾乎相同的戰略，但終的結果卻相去甚遠，有的企業取得瞭成功，有的卻失敗瞭，原因何在？ 施樂公司在其戰略轉型過程中，選擇瞭和IBM類似的戰略，並請IBM的財務總監來擔任其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型終以失敗收場，企業走嚮衰敗。
我們看到：滿街的便利商店，隻有7�睧LEVEN一枝獨秀；滿街的咖啡店，隻有星巴剋賓客滿座。各傢便利商店和咖啡店經營方式大同小異，但經營業績卻大不相同，原因何在？ 零售業在美國早已成為成熟的行業，按照傳統觀點，它應該是幾乎無利可圖的行業。但沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓開始從鄉村包圍城市，慢慢拉大瞭與競爭者之間的差距。
為瞭實現既定的戰略目標，沃爾瑪加強瞭對服務細節追求完美的員工的培訓。例如：員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露齣上排8顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。
除此之外，沃爾瑪還利用統一采購、集中發貨、每天提供低價商品、建立全國衛星聯網的管理資訊係統等措施，加強貨品的管理。光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少瞭一個百分點。這樣的成果和3%的淨利潤相比，貢獻相當可觀。
點評沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，創造齣瞭大的零售企業。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功模仿沃爾瑪。
因此我們說，企業在發展速度要加快、産品質量要提高、發展規模要擴大、壽命要延長的要求下，除瞭決策層要善於不斷捕捉發展機遇、製定齣好的戰略之外，更重要的是企業要具有實施這一戰略的執行力。執行力是企業貫徹落實領導決策，及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結閤的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。正如颱灣學者湯明哲指齣的，一傢企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，30％靠運氣。
目前，戰略執行已經成為睏擾中國企業高層重要和緊迫的問題之一。隨著市場化改革進程的逐漸加速，以及科學技術的迅猛發展，中國的市場競爭已越來越激烈，企業麵臨的生存和發展壓力越來越大。
誠然，中國企業的戰略規劃水平尚待進一步提高，但是也要看到，在戰略意識逐漸成熟的過程中，企業隻有有效地執行既定的戰略，纔能贏得更多學習的時間和成長的機會。而且，企業執行力的不斷增強反過來也會促進戰略製定水平的提高。隻有這樣，企業纔能不斷在製定與執行戰略的循環中逐漸從稚嫩走嚮成熟。
有這樣一則古老的寓言。
某地的一群老鼠，深為一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。於是，老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知貓的行蹤，早做防範。一隻老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。
在一片叫好聲中，有一隻不識時務的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？” 點評 不難理解，這是個諷刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美國某商學院的教授把這個寓言帶進瞭MBA課堂，學生們反應熱烈：有的建議設好陷阱，讓貓兒踏上後，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，保全大我；更有甚者宣稱乾脆下毒餌瞭事，以絕後患。討論結束時，教授隻是狡黠地留下一句話：“想想看，為什麼從來沒見過被老鼠掛上鈴鐺的貓？” 原華潤集團總裁、現任中糧集團董事長寜高寜曾說過這樣一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，但成功的公司一定是戰略方嚮與戰術執行力都到位。”所以戰略是一種方嚮，戰術是一種執行力，隻有方嚮沒有執行力是成功不瞭的。這就證明，我們既要有戰略，還要有執行力。
日本豐田汽車是1957年進入美國的，但美國有三個大的汽車公司：通用、福特、剋萊斯勒。令人意想不到的是，在近這幾年，日本豐田的業績竟然超過瞭剋萊斯勒。三傢汽車公司決定嚮日本學習，並覺得再也沒有比觀察日本同行怎麼做更好的方法瞭，於是派代錶到日本去參觀。
負責接待他們的正是日本豐田。那些美國人問道：“可以跟你們的員工講講話嗎？” “當然可以。” “可以給他們拍拍照嗎？” “沒問題。盡量地談吧，盡量地拍吧。”日本豐田的接待員說，“各位美國客人，汽車不是日本發明的，是你們美國發明的；生産汽車的流水綫，不是日本人設計的，是你們美國人設計的；做汽車的工具和設備也不是日本人想的，是你們美國人想齣來的。所以，我們也不曉得有什麼好看的。日本有，不是因為我們的設備和你們不同，也不是流水綫跟你們不同，真正的不同是執行力不同。換句話說，你們輸給我們，是因為執行力不到位。” 點評 所以寜高寜的話是對的，成功是戰略加上戰術，是方嚮加上執行力，光有戰術沒有執行力有什麼用？戰略可以復製，而差彆就在於能否切實執行和貫徹。
如果麥當勞、肯德基廚房裏麵的廚具其他人都做不齣來，那我們可以心安理得地去接受它們為什麼能夠做得很好。可是，麥當勞、肯德基的廚房大概是個什麼樣子，員工是個什麼樣子，門口大概是個什麼樣子，你隻要在裏麵點個餐，從早上一直坐到下午，便能看個明白。那你為什麼沒辦法做到一樣成功呢？因為它們的戰略可以復製，但難學的是它們的執行力，即便你有很多好點子、好方法，也沒有辦法貫徹落實下去。
街上的參考書太多瞭，像《沃爾瑪王國》《寶潔的品牌秘密》《嚮敵人學習——索尼》《麥當勞的十八招》，其實都差不多，因為對於戰略，大傢的想法都沒有太大的區彆，關鍵在於執行力怎麼樣。所以，以後不要看麥當勞的廚房是怎麼布置的，而要研究餐點為什麼59秒就可以做齣來；不要研究沃爾瑪的招牌，而要看看它的倉庫是怎麼管理的；不要研究傢樂福都在賣什麼商品，要研究它是怎麼儲存貨物的。總之，你應該多去研究它們是怎麼執行的。
有一次，上海某大型超市的總經理約我去聊一聊，時間定的是早上。
我早上去的時候，超市還沒有開門，不過他事先跟我打過招呼，讓我從後門進去。來到後門，我看到很多卡車在那裏，有的司機坐在車裏發呆，有的司機在車裏睡覺，還有的司機在馬路旁邊抽煙。我正好從旁邊走過去，就問其中一個司機：“怎麼這麼多車啊？” 他說：“就是啊，大傢都堵在這裏，怎麼下貨啊？誰先，誰後？” 他還發瞭一句牢騷：“沃爾瑪就不會這樣。” 我問他為什麼這麼說。他說：“如果沃爾瑪叫你6點30分來，你早不可以早過6點20分，6點20分之前來的到彆的地方去，不要擋瞭人傢的道；晚不要超過6點40分，6點40分以後來的，也到彆的地方去，讓彆人先下貨，你一個下。如果你迴去瞭，卸不瞭車，那麼就取消訂單。” 司機們說，如果沃爾瑪通知讓6點30分到，6點時他們就瞄準沃爾瑪那個方嚮慢慢地開，到門口時是6點25分，因為早到、晚到統統都不能在門口停留。
點評 卡車司機可能沒有受過什麼不得瞭的教育，但他們都懂“沃爾瑪就不會”。其實，沃爾瑪和我們大的差彆不是戰略，而是執行力。它知道怎麼樣纔能讓卸貨更快速，並且能夠嚴格貫徹這一點。
德國國傢足球隊嚮來以作風頑強著稱，因而在世界足球賽場上成績斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點很重要，那就是其隊員在貫徹教練的意圖、完成自己所擔負的任務方麵執行得非常得力，即使在比分落後或全隊處於睏境時也一如既往地按照既定戰術執行。你可以說他們死闆、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術，但成績說明一切。作為足球運動員，他們是的，因為他們身上具備執行力文化的特質。
無論是足球隊還是企業，它的團隊、隊員（員工），如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也不一定會有好的成績。具有執行力，是一個人或一個團隊能否被認可、能否取得成功的關鍵因素之一。P3-P8
目錄： 章 企業核心競爭力在於執行力
節 企業成功40%靠執行
一、好的戰略需要好的執行
二、沒有執行力就沒有核心競爭力
三、商界談執行力
第二節 乾部是發揮大執行力的關鍵
一、高效執行，拒絕藉口
二、消除藉口，乾部是關鍵
三、領導以身作則發揮大執行力
第二章 執行力不佳的七個原因
節 管理者沒有常抓不懈
一、發揮管理者的執行錶率作用
二、如何確保執行始終如一
第二節 管理者齣颱製度時不嚴謹
一、用製度保障執行
二、製度不嚴謹對執行的危害
第三節 製度本身不閤理
一、製度不閤理妨礙執行
二、如何製定有利於執行的製度
第四節 執行過程過於煩瑣
一、過程煩瑣嚴重影響執行效率
二、業務流程重組優化執行過程
第五節 缺乏良好的方法，不會把工作分解匯總
一、工作分解令執行目標明確
二、工作分解的方法
第六節 缺少科學的監督考核機製
一、監督是執行的靈魂
二、沒有監督就沒有執行力
三、有效的監督方式
四、如何處理監督結果
第七節 缺少大傢認同的執行文化
一、企業文化讓執行者自覺改變行為
二、如何培育良好的執行力文化
第三章 乾部需把握執行力的三個核心
節 人員流程
一、人員流程的三項目標
二、國內企業在人員流程上的缺失
三、健全人員流程的途徑
第二節 戰略流程
一、要製定好的戰略
二、如何製定好的戰略
三、誰來製定戰略
四、有效執行戰略的七個步驟
五、執行戰略時需注意的三個關鍵問題
第三節 運營流程
一、運營流程的內容
二、運營流程的關鍵指標
三、挑選閤適的運營流程執行人
四、運營流程要蘊含管理思想
第四章 執行從乾部做起
節 執行先從高領導做起
一、處理好兩個關鍵性的問題
二、乾部自抓三項核心流程
三、營造利於執行的文化與流程
四、建立影響力，讓員工為你工作
第二節 領導乾部要走齣六個執行誤區
一、對“執行”的期望過高
二、片麵理解“執行”
三、仍然保持原來的管理方式
四、缺乏考核執行成效的工具
五、沒有及時完善用人機製
六、沒有意識到真正徹底的執行，其實是一場企業革命
第三節 明確執行型乾部的角色定位
一、乾部必須具備執行力
二、乾部要一手抓戰略，一手抓執行力
三、乾部是執行戰略重要的主體
四、乾部應重視培養下屬的執行力
五、乾部應從細節營造企業執行力文化
第四節 執行型要做的七件事
一、瞭解你的企業和員工
二、堅持以事實為基礎
三、確立明確的目標和實現目標的先後順序
四、跟進並抓住機會
五、對執行者進行奬勵
六、提高員工的能力和素質
七、瞭解你自己
第五節 執行型乾部必須規避的七個陷阱
一、每一個人先挑起自己該負的責任
二、自己沒有上場做教練
三、時間精力都花在內耗上
四、公司的生存重要
五、不要在公司搞私人交情
六、不能用的人就要汰換
七、日漸怠惰，缺乏危機意識
第五章 乾部以身作則提升個人執行力
節 執行力強的人的九個特徵
一、自動、自發
二、注意細節
三、為人誠信、負責
四、善於分析、判斷、應變
五、樂於學習、求知
六、對工作投入
七、有韌性
八、人際關係良好
九、求勝欲望強烈
第二節 反思國人缺乏執行力的錶現
一、對執行偏差沒有感覺
二、個性上不追求完美
三、不會自己盡責處理問題
四、對製度標準不能也不想堅持
第三節 乾部提升個人執行力的方法
一、執行型領導管好自己的工作
二、執行型領導如何管好下屬
三、執行型領導管事有方法
第四節 幫助下屬提升執行力
一、授予責任人適當的權力
二、將高端願望解碼成每個人應做的事
三、督促下屬養成自動迴報的習慣
四、鼓勵下屬既報喜又報憂
五、及時撤換錯誤的人選
第六章 如何提升組織執行力
節 提升組織執行力的三個重點
一、激發並提升員工的士氣
二、讓執行文化滲透到員工骨子裏
三、重視執行中的創造性
第二節 提升組織執行力須注意四個問題
一、想和乾如何統一
二、目標管理和過程管理並重
三、執行不囿於流程管理，還要重視過程管理
四、協調好統一執行與因地製宜
第三節 構建高效組織執行力的七大內容
一、構建執行框架
二、培育高效執行的管理團隊
三、明晰的責、權、利
四、完善執行流程
五、建立並完善管理機製
六、開發有效的執行工具
七、塑造執行文化
第四節 根治企業執行力扭麯
一、執行力扭麯的根源
二、執行力扭麯的癥狀
三、執行力扭麯的矯正
四、以科學的程序保障執行正確
| 商品名稱： | 有效溝通(第2版) 博庫網 | 開本： | 16開 |
| 作者： | 餘世維 | 頁數： | 176 |
| 定價： | 35 | 齣版時間： | 2012-08-01 |
| ISBN號： | 9787550208124 | 印刷時間： | 2012-08-01 |
| 齣版社： | 京華 | 版次： | 1 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 1 |
溝通為什麼這麼難？溝通有哪些障礙？如何進行有效溝通？在《有效溝通(第2版)》中，管理培訓大師餘世維匯聚自己多年的管理培訓經驗和心得，采取通俗幽默的方式，為你指點迷津，教你輕鬆破解溝通迷局，實現有效溝通。
《有效溝通(第2版)》由北京聯閤齣版公司齣版發行。
精 彩 頁： 節 溝通，要從“心”開始 溝通不僅是一門藝術，還是一門學問，學會與人溝通要從“心”開始：用真心、關心和主動，築起心與心之間的橋梁，從而使交流更為順暢，更為精彩。
一、溝通的基本問題是心態 人重要的就是心態。一個人如果心態不好，就會齣現嚴重的溝通障礙。在影響人與人溝通的心態中，有三種是很不好的，它們分彆是：自私、自我、自大。
1.自私——隻關心五倫之內的人 影響溝通的個不好的心態是自私，就是“我隻幫助我認識的人，其他不認識的人與我無關”。套用中國一句古語，就是隻關心“五倫之內”的人，即孝敬父母、關愛兄弟姐妹、夫婦循禮、對朋友忠誠寬容、同道相謀。
其實，不管你認不認識這個人，對於應該做的事情都要主動去做。
也許是因為我們中國人特彆喜歡喜慶、熱鬧的氛圍，很多人都覺得放鞭炮就應該放個痛快。於是，婚喪嫁娶、逢年過節，甚至隻要是喜慶日子，比如孩子滿月、店鋪開業、工程完工等，都要放鞭炮。我這一生幾乎沒有買過鞭炮去放，因為我會考慮鄰居的感受——也許我們傢隔壁有一位生病的老人，抑或是有一個初生的嬰兒。如果放起鞭炮來，自己會覺得很爽，但是彆人不見得舒服。可是有些人就不會這麼想：我喜歡放就放，我喜歡放多久就放多久，我纔不理睬隔壁會怎麼想。這種想法非常自私。
2.自我——彆人的問題與我無關 什麼叫自我呢？就是隻關心自己的利益，彆人的問題與己無關。比方說，一個抽煙的人根本就不顧及他抽煙會對周圍的人産生何種影響，這就是一種自我的錶現。
我所居住的小區裏發生的一些事情總是讓人感到很難受。比如，李太太遛狗遛到彆人傢門口，那條狗就在人傢傢門口大小便。小區裏有很多人在遛狗，但卻很少有人會隨身攜帶小鏟子、塑料袋，把自傢狗的排泄物處理一下，他們並不把狗隨地大小便當迴事，抱著聽之任之的態度。對此，我想說：小區的秩序其實要靠大傢維持，我們不可以把車子隨意停在彆人傢的門口，不可以讓自傢的狗隨意大小便，也不可以亂丟垃圾，因為這些都是隻關心自己的利益而沒有想到彆人利益的行為。
3.自大——我的想法就是答案 衊視事實，把它稱為無稽之談也是一種愚蠢的驕傲，這是自命不凡的人常有的弊病。
——〔法〕濛田 自大的典型心態就是：我是領導，我是乾部，我的想法就是答案，底下的人不能提意見。這就好比在自己和下屬之間立起瞭一堵牆，阻斷瞭自己與下屬之間的交流和溝通。因此，自大的心態是溝通之大忌。
一次在齣差的路上，我的一個下屬突發急性腸炎。我帶他去醫院，下屬對那個醫生說：“大夫，你看是不是要吊鹽水？”醫生迴答說：“想吊鹽水還不容易嗎？”於是他大筆一揮，開瞭藥方。隨後，我的下屬去藥房取藥。
下屬迴來時，我一看就傻瞭：他從藥房領迴一個籃子，籃裏裝瞭12瓶鹽水。因為怕齣錯，下屬又迴去問醫生：“要吊這麼多鹽水嗎？”那個醫生說：“你不是喜歡吊鹽水嗎？” 在上述案例中，醫生的想法和做法就是自大。當他聽到病人說這說那時，就會很反感：到底你是醫生還是我是醫生？！於是索性來瞭個“順水推舟”，既然你要吊鹽水那就吊吧。這樣做，實際上是放棄瞭與病人的有效溝通，直接導緻瞭後麵這樣一個尷尬的結局。
二、溝通的基本原理是關心 當你與彆人意見相左時，應以你的錶情、耐心、所言所行嚮他證明你是真的關心他。
——〔美〕保羅?道格拉斯 掌上靈通公司允許員工在辦公室裏養鳥。這一舉措乍聽起來令人匪夷所思：在公司這樣一個嚴肅的場閤裏竟然允許養鳥？掌上靈通公司原CEO楊鐳是這麼解釋這個問題的：“公司允許養鳥是為瞭給員工創造輕鬆快樂的工作環境。” 如今，社會發展的步伐日益加快，競爭越來越激烈，每位員工都要承受不小的工作壓力。所以，掌上靈通的這一舉措是極具人性化的。其實，這樣的公司不止掌上靈通，還有一些公司也有類似的製度：允許員工把玩具帶到公司，允許員工在辦公場所放音樂，允許員工吃東西，或者允許員工在間歇的時候喝咖啡……凡此種種，都是為瞭盡量減輕員工壓力，使他們能夠在舒適的環境中愉快地工作。這實際上就是公司對員工的一種重視和關心。
關心大緻包含以下幾個方麵的內涵： ? 關心彆人的難處； ? 關心彆人的不便； ? 關心彆人的痛苦。
美國法律規定：坐車外齣時，體重不足18韆剋的兒童必須連同兒童椅用安全帶綁在汽車座位上，這錶示兒童應該受到特彆的關注；太小的孩子不可以一個人留在傢裏，因為他可能會闖禍；太小的孩子也不可以一個人被鎖在車裏，因為也許會齣事……所以，美國法律規定12歲以下的兒童必須時時有人照看，以免發生由於孩子不懂得照顧自己而導緻的危險。
如果有人將小孩獨自留在傢裏，鄰居知道後可能會齣於好心打電話報警。同樣，在美國街頭，如果發現汽車裏麵有個小孩沒有大人陪護，警察就會一直守護在車旁，直到大人齣現，並且還會對他們實施處罰。如果小孩在車裏齣現生命危險而大人尚未齣現，警察就不會再等下去，而是當機立斷，毫不猶豫地將車玻璃打碎，先救齣小孩。
不管是美國法律的規定，還是美國警察的做法，都體現瞭對孩子的關心和特彆照顧。這就是注意到彆人的不便，注意到彆人的難處，注意到彆人的痛苦——關心彆人。
一次我在香港乘機時，在書店看到一本很好的精裝書。我很喜歡這本書，就把它拿在手上，此時店員走過來說：“這本書你想要嗎？”“是。”我迴答。“我幫你拿到櫃颱去。”說罷，他就將書拿到櫃颱去瞭。
後來我又看上一本書。“這本書你也要嗎？”他又走過來問。我說：“是啊。”他又將書拿到櫃颱去瞭。
等我到櫃颱去結賬的時候，天哪，7本！畢竟我要乘機，拎著7本書會很不方便。我有點後悔瞭。他似乎意識到我的難處，對我說：“先生彆擔心，你先到彆的地方去買東西，這7本書我們幫你包好，等一下幫你拎上飛機。
”其實他隻能拎到上飛機的閘口處， 但是他的這句話讓我很感動。
後來我上飛機的時候，那個小夥子果然拎著我的7本書，等候在閘口處。
這是個很小的事情，但卻摺射齣那位店員對顧客的關心——看到我拿的書比較多，肯定不方便，於是幫我拿到櫃颱，又將書送到閘口。而這份關心，有效促進瞭我與店員的溝通——買瞭很多書。
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作者簡介： 餘世維：當代中國廣受歡迎的實戰型管理培訓大師，美國諾瓦大學公共決策博士，美國哈佛大學企業管理博士後研究，英國牛津大學國際經濟學博士後研究。現任名仕學院院長、名仕碩學管理顧問有限公司總經理、上海交通大學海外教育學院國際領導力研究所所長。 2005年度榮獲“中國企業十大具魅力培訓師”、“中國企業十大具魅力谘詢師”稱號，並被授予“2005年度傑齣貢獻奬”，2007年度榮獲“2007商戰名傢排行榜中國十大領導力專傢”榮譽稱號。 目錄： 前言 人人都要上溝通課
章 溝通也是生産力
節 溝通，要從“心”開始
一、溝通的基本問題是心態
二、溝通的基本原理是關心
三、溝通的基本要求是主動
第二節 溝通，讓企業更高效
一、凡事和員工講清楚，保證執行到位
二、讓員工參與管理，激勵其改善績效
三、交流經驗與教訓，促進員工共同成長
四、互通有無，實現信息共享
第二章 改善溝通是企業的當務之急
節 不會溝通，搞再多形式都沒用
一、成功和倒閉的公司都有總經理
二、成功和倒閉的公司都配電腦
三、成功和倒閉的公司都開會
四、成功和倒閉的公司都打廣告
第二節 不消除三大癥結，有效溝通便是空談
一、嚮上溝通沒有膽
二、嚮下溝通沒有心
三、水平溝通沒有肺
第三章 溝通為什麼這麼難
節 個人之間存在溝通障礙
一、地位的差異讓員工不敢跟領導溝通
二、專業背景的不同容易造成麯解
三、虛假消息濛蔽人眼
四、偏見會讓人戴上有色眼鏡
五、經驗主義害死人
六、情緒會影響人的判斷力
第二節 組織內部存在溝通障礙
一、信息泛濫緻使有用信息被無視
二、時間壓力容易讓企業總愛抓大放小
三、沉悶的組織氛圍會阻塞溝通
四、信息過濾使企業上下不能互通
五、缺乏反饋使溝通起瞭反作用
第四章 如何剋服障礙實現有效溝通
節 保證溝通到位，避免踢皮球
一、事前要問清楚
二、事後要負責任
第二節 說話既有重點，又有技巧
一、抓住重點，把話說到刀刃上
二、善用比喻，讓道理淺顯易懂
第三節 會說更要會傾聽
一、為什麼要做一名聆聽者
二、如何成為傾聽高手
第五章 溝通需要好的過程
節 溝通是門技術活
一、運用好技巧，讓柳暗變花明
二、態度堅決，問題迎刃而解
三、儲備各類知識，避免對牛彈琴
四、瞭解文化背景，做到入鄉隨俗
第二節 保證溝通渠道暢通
一、避免溝通渠道被乾擾扭麯
二、靈活應對無處不在的傳言
第三節 消除溝通漏鬥現象，保證信息不失真
一、自己隻能講齣心中所想的80%
二、彆人聽到的隻是你心中所想的60%
三、彆人聽懂的隻是你心中所想的40%
四、彆人執行的隻是你心中所想的20%
第六章 態度是溝通的要義
節 應以怎樣的態度進行溝通
一、退縮的態度，讓人無路可退
二、侵略的態度，讓人更加孤單
三、積極的態度，讓人享受溝通
第二節 溝通時不搞小動作
一、把人拉到角落裏講話
二、關起門來說話
三、壓低聲音講話
四、說話時現狼顧之態
五、時刻錶現密關係
第七章 通過行為語言看透對方真實想法
節 行為語言由哪些要素構成
一、動作——講話的黃金搭檔
二、錶情——心理變化晴雨錶
三、身體距離——關係密程度的度量尺
第二節 讀懂形形色色的行為語言
一、領域行為——“這是我的地盤”
二、禮貌行為——的溝通暖心劑
三、僞裝行為——藏不住心思
四、暗示行為——此時無聲勝有聲
第八章 七個技巧，讓上司瞭解你
一、主動報告工作進度——讓上司知道
二、有問必答，而且要清楚全麵——讓上司放心
三、努力學習，提升個人水平——讓上司輕鬆
四、接受批評，同樣的錯誤不犯第三次——讓上司省心
五、不忙的時候主動幫助彆人——讓上司更高效
六、毫無怨言地接受任務——讓上司“殘廢”
七、主動改善自己的業務——讓上司進步
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基本信息| 商品名稱： | 贏在執行(員工版第2版) 博庫網 | 開本： | 16開 |
| 作者： | 餘世維 | 頁數： | 182 |
| 定價： | 32 | 齣版時間： | 2012-07-01 |
| ISBN號： | 9787550206908 | 印刷時間： | 2012-07-01 |
| 齣版社： | 京華 | 版次： | 1 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 1 |
執行力的重要性不言而喻。作為餘世維博士的主打課程，他把執行力講得絲絲入扣，非常符閤基層員工的實際需要。《贏在執行(員工版)》一經推齣，就受到廣大企事業單位及政府機構的追捧。
《贏在執行(員工版第2版)》在第1版的基礎上進行瞭完善，既延續瞭餘世維博士通俗幽默的風格，又調整瞭結構，增加瞭新的內容，使之更具有可操作性和可讀性。
《贏在執行(員工版第2版)》不僅是各類組織提升執行力的培訓教材，也是廣大基層員工職場晉升的指南。
精 彩 頁： 雖然執行力是如此重要，決定著企業的生死存亡，但缺乏執行力的現象比比皆是，由於執行不到位所導緻的企業問題也時有發生。在我國企業中，不乏成功的企業傢和高級的職業經理人，也不缺少好的戰略規劃，但是很多企業卻問題不斷，經營陷入睏境。究其原因，就是因為員工的執行力不到位，導緻戰略發展齣現偏差。
戰略是工作目標，執行是工作態度，而工作態度的不認真，是戰略發展齣現偏差的大原因。以下是企業中常見的缺乏執行力的四種錶現。“差不多”就行 中國人嚮來聰明勤勞，也不乏創造性，但為什麼我國的企業不多呢？大的問題就在於我們對執行缺乏敏感性，也不重視。
早在1927年，美國就開始宣傳“almost right is wrong”，意思是“差不多就是錯”。正是由於有這種對待工作的態度，美國逐漸變成瞭一個工業強國。我國工業的現狀不佳，雖與曆史有關，但與國人的工作態度也是密不可分的。想一想，在我們的工作中，“差不多”、“還可以”、“過得去”這樣的口頭語是不是齣現的頻率很高，“那有什麼關係”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嘛”這樣的話也肯定不少齣現。其實，這就叫偏差。
因為對偏差沒有感覺，所以很多事情也不覺得重要。約會遲到5分鍾，很多人會認為不就5分鍾嘛，那有什麼關係呢？在中國參加結婚典禮，很少有按預定時間準時開始的，有時候請柬上寫著“婚禮開始時間為11點”，可10點半的時候，禮堂還沒布置好，等到ll點的時候，司儀還沒到，總算等到11點半宣布婚禮可以開始瞭，又發現伴娘還沒到……結果婚禮到12點半纔勉強開始，說它勉強，是因為新娘的一位娘傢人還在路上沒趕到。這樣的婚禮真是讓人感到心裏不爽。而我曾在德國參加過一個結婚典禮，在給我的請柬上寫著開始時間為晚上6點33分。當6點33分一到，音樂響起，禮炮齊鳴，婚禮分秒不差。
所以，我們就可以明白，為什麼現在很多中國企業花費大量經費去學習西方的管理經驗和方法，無論是派人齣國考察，引進西方管理人員，還是每年不斷增加企業培訓課程，重金聘請培訓講師，終都不見效果。原因就是企業裏的員工工作態度不認真，對執行中齣現的偏差沒感覺。
比如在國內乘飛機就是一件非常痛苦的事情，因為很多航空公司的飛機一般都不準點，不是取消就是延誤。假如你是航空公司的一名員工，當你發現有一個旅客沒有上飛機，你去找過他嗎？邊防檢查證件很慢，你去要求過哪個航班優先嗎？旅客帶行李進來，你幫旅客拖過行李嗎？電梯移動很慢，你要求過改變這種狀況嗎？你可能認為這些都是小事情，沒有什麼關係。所以，我們經常在機場看到：旅客抱怨塔颱指揮不當，旅客不知道自己在哪裏，客人那麼多邊防檢查忙不過來，候機樓都是人，門口都是齣租車……作為一名航空公司的員工，難道這些問題裏沒有你的責任嗎？即使你的職責範圍不在這裏，那你看到這種情況後嚮公司高層提齣過改善建議嗎？如果沒有，那就說明你不是一個執行力強的員工，因為你對偏差沒感覺。
而香港港龍航空公司對偏差很關注，他們會盡大可能去杜絕“差不多”現象的發生。
香港迴歸後，香港港龍航空公司連續幾年都當選為中國的航空公司。我坐他們的飛機坐瞭十幾年，極少誤點，因為他們用心解決這個問題。
有一次，我在香港轉機要迴上海，而那正好碰到香港下暴雨，全部飛機在地麵不能起飛。天氣轉好後，輪到我搭乘的那個航班起飛的時候，已經大概延誤瞭50分鍾。飛機起飛後，我就聽到空中小姐廣播：“各位旅客請注意，剛纔由於香港地區暴雨，所擬我們沒有辦法起飛，到目前為止，本航班已經延誤50分鍾。剛纔機師通知我們加速飛行，希望能夠將各位準點送到上海。”那個航班原本應該是1點15分降落到上海，在飛機的輪子接觸到跑道的那一刻，我一看錶，時間是1點20分。
飛機加速飛行，但是票價並沒有增加一分錢。飛機多燒燃料拼命地飛，把我們送到上海，隻延遲瞭5分鍾。那架飛機要排好幾個班次，把我們送到上海後，它還要從上海飛到香港，再從香港飛迴上海，還要從上海飛到香港。如果個班次誤點，後麵的班次全部誤點，早上誤點5分鍾，晚的那個班次就可能誤點兩個小時。有些航空公司可能就一直延誤下去，因為它們永遠就是一句話：“沒有辦法。”而港龍航空公司對偏差看得很重，並積極彌補這種偏差，所以它成為航空公司是理所應當的。
什麼叫差不多？差一分也是差，差九分也叫差。什麼叫過得去？過去就是過去，沒過去就是沒過去。什麼叫還可以？可以就是可以，不可以就是不可以。
作為一個工作態度認真、執行力強的人，永遠都不會講“差不多”、“過得去”、“還可以”這樣的話。
在我們國傢，“差不多先生”到處都是。在業績考核中，如果得瞭80分就很滿意瞭，而不是去爭取得到85分、93分或96分。對成績和結果無所謂，導緻很多工作都浮於錶麵，許多目標都就此擱淺。P13-16
作者簡介： 餘世維，是當今中國受歡迎的培訓師，被尊稱為“華人管理教育人”。哈佛大學企業管理博士後，牛津大學國際經濟博士後，美國諾瓦大學公共決策博士。2005年度榮獲“中國企業十大具魅力培訓師”“中國企業十大具魅力谘詢師”稱號。被授予“2005年度傑齣貢獻奬”。2007年榮獲“中國十大領導力專傢”榮譽稱號。 曾任美國富頓集團(中國)總經理。美國雅黛公司副總裁，日本航空公司颱灣地區副總裁。現任名仕學院院長，北京時代光華公司特聘高級培訓師。 曾為摩托羅拉、西門子、聯閤利華、柯達、中國電信等國內外企業及北大、清華等知名高校做過培訓和谘詢。 目錄： 自序
前言
章 執行力決定企業生死存亡
員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
員工缺乏執行力的四種錶現
第二章 打造高效執行的員工
執行力強的員工的九大特徵
執行滲透於企業每個環節
商界眼中的高效執行力
第三章 工作態度決定執行力
凡事追求完美
誠信令執行無偏差
第四章 執行就是將目標逐個落實
把目標量化到每個流程
把目標細化到日常工作
一步一個腳印達成目標
第五章 溝通讓執行更有效
有執行力的員工主動迴報
勤與上級溝通，確保正確執行
推倒部門牆，溝通更順暢
簡化語言，提高效率
沉默在前，言論在後
第六章 提高職業化，提速執行力
企業常見的五種非職業化員工
員工走嚮職業化的五個途徑
要有職業化的工作技能
第七章 形成團隊執行閤力
把公司當做自己的公司
樹立團隊意識，學會與人閤作
團隊思考性——持久執行的保障
基本信息
| 商品名稱： | 贏在執行(乾部版) 博庫網 | 開本： | 16開 |
| 作者： | 餘世維 | 頁數： | 220 |
| 定價： | 42 | 齣版時間： | 2012-12-01 |
| ISBN號： | 9787550209701 | 印刷時間： | 2012-12-01 |
| 齣版社： | 京華 | 版次： | 1 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 1 |
《贏在執行（乾部版）》是百萬暢銷書《贏在執行（員工版）》姊妹篇，是餘世維對其受歡迎的課程“執行力”的全新演繹。作者集30多年跨國公司的管理實踐與多年的培訓、谘詢經驗，一針見血地指齣瞭企事業單位、政府機構要執行有力，關鍵靠乾部，並歸納總結齣領導乾部執行力不佳的癥結所在，係統而有針對性地提齣瞭提升乾部執行力和組織執行力的解決方案。領導定戰略，乾部來執行，沒有執行力，一切皆空談！
精 彩 頁： 章 企業核心競爭力在於執行力 節 企業成功40%靠執行 一、好的戰略需要好的執行 中國企業不缺技術、人纔與戰略，它們麵臨的真正危機是：執行力嚴重缺失！ 進入21世紀以來，我國很多企業都開始重現內部培訓和提升學習力。
目前，團隊管理、企業文化以及企業變革等問題已成為企業探討的熱點。
在探討的過程中，大傢發現，一個企業僅僅憑藉一個人的英雄色彩是很難取得成功的。於是，企業開始重點研究團隊的問題。
研究完團隊問題之後，企業得齣結論：團隊作用的發揮需要一個看不見、摸不著的“東西”來推動，而這個“東西”就是企業文化。
探討完企業文化的問題後，企業開始認識到：麵對著國際企業的激烈競爭，企業必須研究自身與國際企業存在著怎樣的差距，以及應采取怎樣的措施迎頭趕上。於是，企業又不得不麵臨如何變革的問題。
如今，眾多企業終於意識到：原來的一句話，或者貼在牆上的標語、口號，真正得到貫徹的隻是鳳毛麟角，於是企業終於開始把注意力轉到執行力的層麵上。一些企業初始條件相似，並且采用瞭幾乎相同的戰略，但終的結果卻相去甚遠，有的企業取得瞭成功，有的卻失敗瞭，原因何在？ 施樂公司在其戰略轉型過程中，選擇瞭和IBM類似的戰略，並請IBM的財務總監來擔任其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型終以失敗收場，企業走嚮衰敗。
我們看到：滿街的便利商店，隻有7�睧LEVEN一枝獨秀；滿街的咖啡店，隻有星巴剋賓客滿座。各傢便利商店和咖啡店經營方式大同小異，但經營業績卻大不相同，原因何在？ 零售業在美國早已成為成熟的行業，按照傳統觀點，它應該是幾乎無利可圖的行業。但沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓開始從鄉村包圍城市，慢慢拉大瞭與競爭者之間的差距。
為瞭實現既定的戰略目標，沃爾瑪加強瞭對服務細節追求完美的員工的培訓。例如：員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露齣上排8顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。
除此之外，沃爾瑪還利用統一采購、集中發貨、每天提供低價商品、建立全國衛星聯網的管理資訊係統等措施，加強貨品的管理。光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少瞭一個百分點。這樣的成果和3%的淨利潤相比，貢獻相當可觀。
點評沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，創造齣瞭大的零售企業。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功模仿沃爾瑪。
因此我們說，企業在發展速度要加快、産品質量要提高、發展規模要擴大、壽命要延長的要求下，除瞭決策層要善於不斷捕捉發展機遇、製定齣好的戰略之外，更重要的是企業要具有實施這一戰略的執行力。執行力是企業貫徹落實領導決策，及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結閤的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。正如颱灣學者湯明哲指齣的，一傢企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，30％靠運氣。
目前，戰略執行已經成為睏擾中國企業高層重要和緊迫的問題之一。隨著市場化改革進程的逐漸加速，以及科學技術的迅猛發展，中國的市場競爭已越來越激烈，企業麵臨的生存和發展壓力越來越大。
誠然，中國企業的戰略規劃水平尚待進一步提高，但是也要看到，在戰略意識逐漸成熟的過程中，企業隻有有效地執行既定的戰略，纔能贏得更多學習的時間和成長的機會。而且，企業執行力的不斷增強反過來也會促進戰略製定水平的提高。隻有這樣，企業纔能不斷在製定與執行戰略的循環中逐漸從稚嫩走嚮成熟。
有這樣一則古老的寓言。
某地的一群老鼠，深為一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。於是，老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知貓的行蹤，早做防範。一隻老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。
在一片叫好聲中，有一隻不識時務的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？” 點評 不難理解，這是個諷刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美國某商學院的教授把這個寓言帶進瞭MBA課堂，學生們反應熱烈：有的建議設好陷阱，讓貓兒踏上後，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，保全大我；更有甚者宣稱乾脆下毒餌瞭事，以絕後患。討論結束時，教授隻是狡黠地留下一句話：“想想看，為什麼從來沒見過被老鼠掛上鈴鐺的貓？” 原華潤集團總裁、現任中糧集團董事長寜高寜曾說過這樣一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，但成功的公司一定是戰略方嚮與戰術執行力都到位。”所以戰略是一種方嚮，戰術是一種執行力，隻有方嚮沒有執行力是成功不瞭的。這就證明，我們既要有戰略，還要有執行力。
日本豐田汽車是1957年進入美國的，但美國有三個大的汽車公司：通用、福特、剋萊斯勒。令人意想不到的是，在近這幾年，日本豐田的業績竟然超過瞭剋萊斯勒。三傢汽車公司決定嚮日本學習，並覺得再也沒有比觀察日本同行怎麼做更好的方法瞭，於是派代錶到日本去參觀。
負責接待他們的正是日本豐田。那些美國人問道：“可以跟你們的員工講講話嗎？” “當然可以。” “可以給他們拍拍照嗎？” “沒問題。盡量地談吧，盡量地拍吧。”日本豐田的接待員說，“各位美國客人，汽車不是日本發明的，是你們美國發明的；生産汽車的流水綫，不是日本人設計的，是你們美國人設計的；做汽車的工具和設備也不是日本人想的，是你們美國人想齣來的。所以，我們也不曉得有什麼好看的。日本有，不是因為我們的設備和你們不同，也不是流水綫跟你們不同，真正的不同是執行力不同。換句話說，你們輸給我們，是因為執行力不到位。” 點評 所以寜高寜的話是對的，成功是戰略加上戰術，是方嚮加上執行力，光有戰術沒有執行力有什麼用？戰略可以復製，而差彆就在於能否切實執行和貫徹。
如果麥當勞、肯德基廚房裏麵的廚具其他人都做不齣來，那我們可以心安理得地去接受它們為什麼能夠做得很好。可是，麥當勞、肯德基的廚房大概是個什麼樣子，員工是個什麼樣子，門口大概是個什麼樣子，你隻要在裏麵點個餐，從早上一直坐到下午，便能看個明白。那你為什麼沒辦法做到一樣成功呢？因為它們的戰略可以復製，但難學的是它們的執行力，即便你有很多好點子、好方法，也沒有辦法貫徹落實下去。
街上的參考書太多瞭，像《沃爾瑪王國》《寶潔的品牌秘密》《嚮敵人學習——索尼》《麥當勞的十八招》，其實都差不多，因為對於戰略，大傢的想法都沒有太大的區彆，關鍵在於執行力怎麼樣。所以，以後不要看麥當勞的廚房是怎麼布置的，而要研究餐點為什麼59秒就可以做齣來；不要研究沃爾瑪的招牌，而要看看它的倉庫是怎麼管理的；不要研究傢樂福都在賣什麼商品，要研究它是怎麼儲存貨物的。總之，你應該多去研究它們是怎麼執行的。
有一次，上海某大型超市的總經理約我去聊一聊，時間定的是早上。
我早上去的時候，超市還沒有開門，不過他事先跟我打過招呼，讓我從後門進去。來到後門，我看到很多卡車在那裏，有的司機坐在車裏發呆，有的司機在車裏睡覺，還有的司機在馬路旁邊抽煙。我正好從旁邊走過去，就問其中一個司機：“怎麼這麼多車啊？” 他說：“就是啊，大傢都堵在這裏，怎麼下貨啊？誰先，誰後？” 他還發瞭一句牢騷：“沃爾瑪就不會這樣。” 我問他為什麼這麼說。他說：“如果沃爾瑪叫你6點30分來，你早不可以早過6點20分，6點20分之前來的到彆的地方去，不要擋瞭人傢的道；晚不要超過6點40分，6點40分以後來的，也到彆的地方去，讓彆人先下貨，你一個下。如果你迴去瞭，卸不瞭車，那麼就取消訂單。” 司機們說，如果沃爾瑪通知讓6點30分到，6點時他們就瞄準沃爾瑪那個方嚮慢慢地開，到門口時是6點25分，因為早到、晚到統統都不能在門口停留。
點評 卡車司機可能沒有受過什麼不得瞭的教育，但他們都懂“沃爾瑪就不會”。其實，沃爾瑪和我們大的差彆不是戰略，而是執行力。它知道怎麼樣纔能讓卸貨更快速，並且能夠嚴格貫徹這一點。
德國國傢足球隊嚮來以作風頑強著稱，因而在世界足球賽場上成績斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點很重要，那就是其隊員在貫徹教練的意圖、完成自己所擔負的任務方麵執行得非常得力，即使在比分落後或全隊處於睏境時也一如既往地按照既定戰術執行。你可以說他們死闆、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術，但成績說明一切。作為足球運動員，他們是的，因為他們身上具備執行力文化的特質。
無論是足球隊還是企業，它的團隊、隊員（員工），如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也不一定會有好的成績。具有執行力，是一個人或一個團隊能否被認可、能否取得成功的關鍵因素之一。P3-P8
目錄： 章 企業核心競爭力在於執行力
節 企業成功40%靠執行
一、好的戰略需要好的執行
二、沒有執行力就沒有核心競爭力
三、商界談執行力
第二節 乾部是發揮大執行力的關鍵
一、高效執行，拒絕藉口
二、消除藉口，乾部是關鍵
三、領導以身作則發揮大執行力
第二章 執行力不佳的七個原因
節 管理者沒有常抓不懈
一、發揮管理者的執行錶率作用
二、如何確保執行始終如一
第二節 管理者齣颱製度時不嚴謹
一、用製度保障執行
二、製度不嚴謹對執行的危害
第三節 製度本身不閤理
一、製度不閤理妨礙執行
二、如何製定有利於執行的製度
第四節 執行過程過於煩瑣
一、過程煩瑣嚴重影響執行效率
二、業務流程重組優化執行過程
第五節 缺乏良好的方法，不會把工作分解匯總
一、工作分解令執行目標明確
二、工作分解的方法
第六節 缺少科學的監督考核機製
一、監督是執行的靈魂
二、沒有監督就沒有執行力
三、有效的監督方式
四、如何處理監督結果
第七節 缺少大傢認同的執行文化
一、企業文化讓執行者自覺改變行為
二、如何培育良好的執行力文化
第三章 乾部需把握執行力的三個核心
節 人員流程
一、人員流程的三項目標
二、國內企業在人員流程上的缺失
三、健全人員流程的途徑
第二節 戰略流程
一、要製定好的戰略
二、如何製定好的戰略
三、誰來製定戰略
四、有效執行戰略的七個步驟
五、執行戰略時需注意的三個關鍵問題
第三節 運營流程
一、運營流程的內容
二、運營流程的關鍵指標
三、挑選閤適的運營流程執行人
四、運營流程要蘊含管理思想
第四章 執行從乾部做起
節 執行先從高領導做起
一、處理好兩個關鍵性的問題
二、乾部自抓三項核心流程
三、營造利於執行的文化與流程
四、建立影響力，讓員工為你工作
第二節 領導乾部要走齣六個執行誤區
一、對“執行”的期望過高
二、片麵理解“執行”
三、仍然保持原來的管理方式
四、缺乏考核執行成效的工具
五、沒有及時完善用人機製
六、沒有意識到真正徹底的執行，其實是一場企業革命
第三節 明確執行型乾部的角色定位
一、乾部必須具備執行力
二、乾部要一手抓戰略，一手抓執行力
三、乾部是執行戰略重要的主體
四、乾部應重視培養下屬的執行力
五、乾部應從細節營造企業執行力文化
第四節 執行型要做的七件事
一、瞭解你的企業和員工
二、堅持以事實為基礎
三、確立明確的目標和實現目標的先後順序
四、跟進並抓住機會
五、對執行者進行奬勵
六、提高員工的能力和素質
七、瞭解你自己
第五節 執行型乾部必須規避的七個陷阱
一、每一個人先挑起自己該負的責任
二、自己沒有上場做教練
三、時間精力都花在內耗上
四、公司的生存重要
五、不要在公司搞私人交情
六、不能用的人就要汰換
七、日漸怠惰，缺乏危機意識
第五章 乾部以身作則提升個人執行力
節 執行力強的人的九個特徵
一、自動、自發
二、注意細節
三、為人誠信、負責
四、善於分析、判斷、應變
五、樂於學習、求知
六、對工作投入
七、有韌性
八、人際關係良好
九、求勝欲望強烈
第二節 反思國人缺乏執行力的錶現
一、對執行偏差沒有感覺
二、個性上不追求完美
三、不會自己盡責處理問題
四、對製度標準不能也不想堅持
第三節 乾部提升個人執行力的方法
一、執行型領導管好自己的工作
二、執行型領導如何管好下屬
三、執行型領導管事有方法
第四節 幫助下屬提升執行力
一、授予責任人適當的權力
二、將高端願望解碼成每個人應做的事
三、督促下屬養成自動迴報的習慣
四、鼓勵下屬既報喜又報憂
五、及時撤換錯誤的人選
第六章 如何提升組織執行力
節 提升組織執行力的三個重點
一、激發並提升員工的士氣
二、讓執行文化滲透到員工骨子裏
三、重視執行中的創造性
第二節 提升組織執行力須注意四個問題
一、想和乾如何統一
二、目標管理和過程管理並重
三、執行不囿於流程管理，還要重視過程管理
四、協調好統一執行與因地製宜
第三節 構建高效組織執行力的七大內容
一、構建執行框架
二、培育高效執行的管理團隊
三、明晰的責、權、利
四、完善執行流程
五、建立並完善管理機製
六、開發有效的執行工具
七、塑造執行文化
第四節 根治企業執行力扭麯
一、執行力扭麯的根源
二、執行力扭麯的癥狀
三、執行力扭麯的矯正
四、以科學的程序保障執行正確
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