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編輯推薦

　　在中國的語境中，本書迴答瞭過去從沒有人告訴過你的問題：
　　·什麼樣的項目是成功的？
　　·如何找到“拍闆”的那個人？
　　·項目變更真的不可控嗎？
　　·為什麼有時候必須要逼著老闆簽字？
　　·老闆和客戶反對你的真正原因是什麼？
　　·如何做項目匯報，老闆會接受？
　　·項目經理應該是“狼”還是“羊”？
　　·爭吵的價值究竟在哪裏？
　　·為什麼要先“製度化”，然後再“優化”？
　　·你又不是老闆，彆人如何纔能聽你的？
　　·讓步瞭，問題就能解決嗎？
　　·你真的需要考個項目經理證書嗎？
　　·為什麼要在組織中保持政治敏感性？
　　·如何對待“不可能完成的任務”？
　　·項目管理的方式能指導生活嗎？
　　·在老闆心目中，項目經理真正的價值是什麼？
　　·項目經理如何為團隊不斷地注入正能量？

內容簡介

　　《漫畫中國式項目管理》主要針對有一定工作經驗，開始承擔一定責任的職場人士。內容上以項目工作為背景，告訴讀者作為項目經理，如何處理項目管理中的具體問題，都是一些比較實用的“小道理”。特彆是在中國特定的管理文化下，當沒有實際權力時，如何能夠推動項目工作的進行。以漫畫的形式展現，配閤一些簡練的文字，目的是歸納與點題，通過漫畫提高閱讀愉悅性，強化印象。書中包括大約50個故事，分為“需求分析”、“項目規劃”、“項目控製”、“團隊溝通”、“項目經理的職業規劃”5個部分，通俗易懂，兼具實用性與趣味性。

作者簡介

　　蔣昕煒，曾任職於IBM和英特爾公司，目前是包括IBM在內的國內多傢著名企業、培訓機構的客座講師。其課程風格不同於本土學院派及港颱講師，注重西方管理方法在中國本土環境中的應用，並強調職業的項目管理者所必需具備的素質與技能。主要課程涉及基本項目管理流程與思路、項目經理的素質與溝通技能、企業級項目組閤管理與策略、項目風險的控製機製等相關領域。過去9年服務的客戶覆蓋外資（如IBM），本土大中型企業（中移動集團及多個省公司，中石油）、政府部門（如財政部、航天部）、科研機構（中科院電子所）、中小企業等多個層麵，有豐富的企業培訓經驗。

內頁插圖

目錄

引子
什麼樣的項目是成功的？
項目的成功必須是可以“復製”的
麵對嚴重技術問題，你應該怎麼做

一.項目需求篇
1.1 項目需求分析是“業務導嚮”的
1.2 老闆說的話一定靠譜嗎？
1.3 需求是需要確認的
1.4 誰是真正的Sponsor？
1.5 需求階段的爭吵和爭論
1.6 關於項目閤同的“敞口協議”
1.7 錶麵原因與深層次原因

二.項目計劃篇
2.1 項目的漸進明晰性
2.2 裏程碑節點比驗收節點更重要
2.3 項目規劃應該是非常現實的
2.4 項目計劃中的資源衝突
2.5 資源是要去爭取的
2.6 你認為正確，還是大傢認為正確
2.7 計劃要簡潔
2.8 風險控製一定要落實到計劃中

三.項目控製篇
3.1 風險控製是一個持續的過程
3.2 項目啓動階段項目經理的工作
3.3 項目計劃階段項目經理的工作
3.4 項目執行階段項目經理的工作
3.5 基於項目匯報周期的風險控製
3.6 收尾階段項目經理的工作
3.7 關於項目文檔
3.8 項目中部門間的溝通
3.9 項目成員的跨部門管理
3.10 項目變更真的不可控嗎？
3.11做狼還是做羊 – 項目管理的規範化

四.項目團隊與溝通
4.1 項目經理的1天
4.2 項目經理的溝通模式
4.3 經驗重要，還是工作熱情重要
4.4 項目經理在溝通中的角色
4.5 項目團隊的多樣性
4.6 項目中的溝通是因人而異的
4.7 客戶什麼時候會滿意
4.8 老闆為什麼會反對你？
4.9 計劃與變化
4.10 畫大餅是不是有用
4.11 項目匯報時，需要大量細節嗎
4.12 適應而不是改變他人
4.13 動之以情還是曉之以理
4.14 讓步瞭，問題就能解決嗎？
4.15 彆人為什麼要聽你的？
4.16 項目經理的人緣
4.17 當你的想法被否定時
4.18 討價還價是否有效

五.項目經理職業規劃篇
5.1 考個證書有用嗎
5.2 政治敏感
5.3 自信
5.4 如何對待不可能完成的任務
5.5 從技術頭腦到業務頭腦
5.6 項目經理的價值是什麼？

六.後記
6.1 項目管理方法能指導生活嗎
6.2 為什麼選擇做項目經理

精彩書摘

　　3．11做狼還是做羊——項目管理的規範化
　　我們來談一個稍微有些晦澀的問題，項目經理應該像狼一樣地去衝殺，還是像羊一樣地遵循製度與流程？
　　這個問題，不同層級的人想法是完全不同的。項目經理做事情，是要在一定的管理框架下，推動項目的進展。爭取資源、處理衝突、影響管理層與客戶、靈活變通、妥協…這些都是項目經理所必須的，即使算不上狼性，但至少要強勢、積極主動，甚至有的時候為瞭達成項目目標，可以“不擇手段”。
　　但流程與製度，恰恰是要約束這種“狼性”的，把項目的運行約束到一個統一的架構下，其目的，就是在組織級彆，達成項目過程的“可管理性”，也就是我們之前談到過的“成功可以復製”。
　　當組織中隻有一個項目在跑時，每一個細節管理層瞭如指掌，流程往往是多餘的，項目操作可以高度靈活。但如果組織內有100個項目同時在跑，管理層不可能知道每個項目的每個細節，這時，管理的唯一方式就是統一管理過程（流程、控製機製、文檔……），放棄100分，而追求一個可以復製的80分。
　　對項目經理而言（特彆是大型組織內的項目經理）既不是狼，也決不能是羊。不要抱怨流程的繁瑣、不要責備製度降低瞭效率、也用不著哭訴“我有更簡單的辦法”……你必須學會的，就是在這種管理框架下生存，推動項目的運行。
　　製度也許很僵化，但很多時候隻能“先僵化、後優化”。僵化其實是一個標準化的過程，如果開始的時候就希望“優化”，事實上往往不是優化，而變成瞭“簡化”，變相地迴到瞭各自為戰的混亂狀態。
　　……

前言/序言

項目管理中很多細節，都從這裏講齣來瞭

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