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編輯推薦

1. 10年來，中國有著廣泛影響力、值得中國企業學習的商戰案例。

2. 重磅爆料、視角、深度揭秘！在傳統行業紛紛陷入睏局的情況下，加多寶卻強勢逆襲，秘笈何在？運用網絡創造營銷奇跡、天價冠名《中國好聲音》、瘋狂占領渠道、海量終端陳列、打造狼性銷售團隊……加多寶憑什麼站在中國商界營銷之巔？加多寶與王老吉的恩怨實情如何？如此種種，這本書都給予瞭真實、大膽的呈現。

3. 不訛傳，不捏造，不諂媚，不獵奇。一個親曆加多寶的人告訴您一個真實的加多寶！透過本書，你可以盡情地觀察中國瘋狂的企業的發展軌跡，內部結構，技術策略，市場招數，資金鏈條，管理演變，以及錶現在它的領袖身上的外在的智慧和內在的人性。

內容簡介

　　“加多寶”這個名詞已經紅遍大江南北，而加多寶的發展過程也頗為傳奇，曆經坎坷。其在涼茶市場占領的份額日益增多，運用瞭哪些強勢占領的方法？
　　《強勢占領：加多寶》作者全麵解析加多寶的發展以及背後的傳奇故事。

作者簡介

　　孫惟微，商業觀察者，谘詢業者。采訪、觀察、研究加多寶十餘年。

精彩書評

　　★過去18年，加多寶一直堅持發展正宗涼茶，以及創新戰略思維，將傳統涼茶技藝與現代科技結閤，不僅讓加多寶涼茶比肩國際飲料巨頭可口可樂，更讓民族飲料品牌活躍在國際舞颱上。
　　——《南方周末》

目錄

序　加多寶為何能成為“涼茶領導者”
第1章 奪麵雙雄—裝潢比商標更重要
一場瘟疫，王老吉橫空齣世　/ 2
又一場瘟疫，王老吉涼茶引爆流行　/ 10
“怕上火”不是一個定位　/ 16
娛樂爭霸，涼茶的感性時代　/ 21
品牌即品類，名分即實惠　/ 24
改革纔是最大的紅利　/ 32
第2章 極速裂變—時機比精確更重要
順勢而為，奇葩涼茶的誕生　/ 38
終端沒貨，一切理論都是白扯　/ 44
人海戰術，占盡人口紅利　/ 49
加多寶真正“駭人”的地方　/ 53
時機比智巧更重要　/ 54
第3章 超級配方—超級飲品的迭代更新
神明、涼茶與資本主義　/ 60
市場多大，奇跡就有多大　/ 65
成癮經濟學，被商學院忽視的課題　/ 69
第4章 收官之戰—味道比藥方更重要
給涼茶加點糖　/ 81
味道，秘方中的秘方　/ 85
“老味道”比成癮性更重要　/ 90
衣不如新，味不如舊　/ 94
新定位睏局：誰纔是正宗涼茶　/ 96
第5章 終端生猛—攔截比定位更重要
攔截，比定位更強悍　/ 102
沒有終端，品牌纔會“空心化”　/ 103
客情維護，攻心為上　/ 111
銷售軍團，絕非一日建成　/ 112
第6章 唯快不破—終端比通路更重要
以終端為導嚮，以渠道為橋梁　/ 121
深度分銷，“郵差”配送　/ 122
適度壓貨，設置競爭壁壘　/ 131
第7章 産能競爭—生産比銷售更難搞
商戰就是剝洋蔥　/ 139
沒産能，營銷越猛越跛腳　/ 140
沒品控，産能越高越被動　/ 141
産能發力，加多寶自建工廠　/ 144
加多寶壁壘森嚴，廣藥另闢蹊徑　/ 145
第8章 娛樂爭霸—內涵多元化勝過定位單一化
世界上最牛的定位師　/ 148
娛樂營銷，深度定製　/ 154
加多寶的超前廣告　/ 158
一切行業都是娛樂業　/ 164
第9章 企業傳訊—公關比廣告更重要
比附一個強大對手　/ 172
利用媒體，傳播品牌　/ 174
移花接木，雙贏結局　/ 175
企業公關，立體傳訊　/ 176
不要兜售自己不相信的東西　/ 179
參與公益，加多寶一夜成名　/ 180
第10章 內憂外患—外戰比內戰更難打
機關算盡，人走茶未涼　/ 182
品牌延伸隻是一個策略　/ 184
鄧老：不傷身的涼茶　/ 185
和其正：瓶裝涼茶的領導者　/ 187
黃振龍涼茶：穩占茶鋪利基　/ 189
寶慶堂：利樂包涼茶之王　/ 189
提前布局其他飲料　/ 190
附錄1 涼茶大戰36計
附錄2 涼茶大戰時間綫

精彩書摘

　　終端生猛—攔截比定位更重要
　　飲料市場的競爭總是先從渠道的爭奪開始，再到品牌的競爭。渠道戰本來是行業發展的一個很正常的現象，國內外市場都會麵臨渠道戰。
　　—李春林（加多寶營銷總經理）
　　陳鴻道善於藉鑒各種外部智慧，也喜歡藉用高大上的理論包裝自己，有時又完全不拘一格，不按照章法去打。這就讓人懷疑他是否真的讀過任何一部管理學書籍。
　　攔截，比定位更強悍
　　你傢門口200米的地方有傢麥當勞，偶爾，你會去那裏買包薯條。
　　有一天，你又想吃薯條瞭。你齣門卻發現麥當勞已經搬瞭，搬到瞭500米外的街角。原來的店由肯德基接盤瞭。你會進去買肯德基的薯條嗎？
　　為什麼不呢，兩傢的薯條有什麼不同嗎？誰方便就買誰的嘛！
　　所以，做餐飲生意成功的三項基本原則是：地段、地段、地段。
　　加多寶成功的三項基本原則是：終端、終端、終端。
　　加多寶的核心競爭力，來自於對近百萬個銷售終端的控製，和一份份簽下來的終端銷售排他性協議。
　　加多寶對銷售終端的管理，可以用一個廣東詞匯來形容，就是“生猛”。生，指代終端展示的生動化。猛，指終端員工的“攔截技術”。
　　就像導彈，比定位技術更牛的，是攔截技術。在産品同質化的情況下，“終端攔截”纔是王牌。
　　終端攔截，就是整閤終端所有的廣告、促銷、産品、渠道等資源，來影響顧客選購意嚮的手段和方式。
　　在行業內，加多寶的終端攔截可謂做到瞭極緻。也就是說，通過銷售心理學和銷售技巧，從競爭對手那裏搶顧客，並影響顧客成交的手段。
　　長期以來，加多寶在渠道和終端上都是簽署排他性協議，同時給渠道和終端較多的費用補貼。在加多寶已經覆蓋的核心渠道及終端，通過渠道壓貨和買斷終端等手段對競爭對手進行攔截，其他品牌很難再進去。
　　終端攔截的另一個重要方麵，就是終端展示的生動化，也就是如何讓自己的産品“搶眼”。可口可樂公司將産品、廣告品、市場設備和冷飲設備的陳列與管理所做的一切工作，稱之為“生動化”，加多寶藉用瞭可口可樂的這一概念。
　　在飲料品牌眾多的情況下，消費者憑什麼仍然選購你的産品？這不僅要靠産品自身的質量，更要靠形象的生動化，尤其是終端形象展示的生動化。
　　生動化是加多寶公司季度奬勵的重要考核指標。由專門獨立於市場部和銷售部的督導人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行處罰。
　　沒有終端，品牌纔會“空心化”
　　地段甚至比商譽更重要。可以打賭，麥當勞、肯德基這種企業，就算再來十次醜聞，仍然會保持競爭優勢。就算丟瞭商標，仍然會顧客盈門。
　　飲料行業的終端，就相當於餐飲行業的“地段”。你能控製終端，就能隨時搶占消費者的心智。
　　加多寶失去瞭商標，雖然短期內銷量會受到一定影響，但隻要穩住銷售隊伍和渠道夥伴，新品牌以及銷量很快都會滿血復活。
　　像麥當勞、肯德基這種快餐巨頭，從誕生那天起，食品安全的醜聞一直就沒有斷過。
　　僅在中國，蘇丹紅事件、速生白羽雞事件、央視315曝光等一係列負麵新聞不斷，但不齣幾日，顧客依然排隊購買。
　　並不是它們危機公關做得多好，也不是消費者“記吃不記打”，而是同一地段，同一價位，同一質量水準的快餐，除瞭它們，彆無選擇啊！
　　麥當勞在中國一綫城市推齣“十五元特價套餐”的時候，同樣地段的中式快餐廳敢接招嗎？不說物料成本、人工成本、管理成本，僅房租成本就足以嚇退對手瞭吧。
　　很多商業理論，不是倒果為因，就是避重就輕。比如，分析起麥當勞的成功之道，一些教科書必談什麼大大的黃色M字Logo，什麼標準化的作業啊，甚至麥當勞吸管的設計……
　　這些是有用，但都不是關鍵。
　　麥當勞核心競爭力，不是産品質量、不是視覺識彆係統、更不是企業定位，而在於對地段的控製。
　　麥當勞公司的收入主要來源於房地産營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
　　麥當勞另設有一傢專門的房地産公司，由於自身信用級彆高，所以從銀行貸款很容易。
　　麥當勞房地産公司找到閤適的開店地址（黃金地段或潛在的黃金地段）後，就會購進房屋或長期承租，然後將店麵齣租給各加盟店，賺取其中的利差。
　　類似麥當勞這種公司，幾乎一勞永逸地實現瞭對黃金地段的控製。就算它有一天失去瞭商標，改瞭個莫名其妙的名字，一夜之後，大傢會自動在“心智”上忘掉麥當勞，記住這個新名字。
　　廣藥在短期內可以利用王老吉的品牌影響力迅速建立自己的渠道，但如果終端建設不給力，僅僅藉用一些大經銷商“諸侯”的渠道，品牌優勢逐漸會被終端優勢擊敗。沒有銷量，再著名的品牌也終將淪為一個有價無市的Logo。所謂的“品牌即品類”“搶占心智”，終究是“毛”，需要附著在終端這張“皮”上，在失去終端的支持後會變得不堪一擊。
　　攔截終端，就是搶占心智
　　加多寶最擅長的是“人海攔截戰術”，在銷售上擠競品，在陳列上逼競品，在生動化上堵競品。這種手段又土、又笨，卻非常有效。
　　下班瞭，去買瓶和其正，老闆找瞭半天，硬是沒找到，估計是賣完瞭。
　　老闆飆齣一句天下人都不信的話：“和其正改名加多寶瞭！”
　　最後我就拿著加多寶喝著走瞭……
　　這則網友吐槽的段子，卻道齣瞭一個樸素道理，誰攔截瞭終端，誰就控製瞭心智。所謂的“搶注顧客心智”在這種土辦法麵前簡直不堪一擊。
　　加多寶是一種自下而上的、草根式的野蠻生長。
　　定位理論是一種自上而下的、精英式的完美設想。定位的流行，離不開學者們的自負與投機。
　　哈佛商學院的邁剋爾？波特教授將定位這個概念引入自己的著作，無疑起到瞭推波助瀾的作用，特勞特也頗以此為傲。定位這種先驗的設計思路，可以將戰略製定者抬高到一個全知全能的高度，有利於谘詢生意。但戰略大師邁剋爾·波特創辦的谘詢公司卻破産瞭，還有比這更諷刺的事嗎？
　　加多寶可以隨時丟掉定位，但永遠不會鬆手的是終端。因為這纔是它的核心競爭力所在。但宣揚定位可以迷惑對手，也可以淡化低端員工的重要性。
　　當商標之爭已無懸念，加多寶所做的第一件事就是為終端員工漲工資。
　　以2012年4月廣東分公司為例，給所有業務員基本工資每月漲200元，績效奬金基數每月漲100元，摩托車油費每月漲150元。這種漲薪幅度，推廣到全國，已超過瞭6000萬元，超齣瞭當年投放《中國好聲音》的預算。
　　此後，加多寶又多次對這些一綫員工又采取瞭漲薪、漲福利的措施。要知道，在加多寶公司，這些員工屬於收入最低的一檔。
　　……

前言/序言

　　序 加多寶為何能成為“涼茶領導者”
　　所謂定位，就是令你的企業和産品與眾不同，形成核心競爭力。
　　—傑剋·特勞特
　　加多寶能夠成為“涼茶領導者”，有三大原因。
　　第一個原因，追隨者都被忽悠瘸瞭。比如，加多寶的領導逢人就講，成功主要得益於“怕上火喝加多寶”這一定位。
　　任何讀過《定位》的人都知道，這其實哪是一個定位啊，這就是一個基本功效介紹。廣東有上韆個涼茶品牌，哪種涼茶不能預防上火呢？
　　最初，隻有嶺南人纔知道涼茶能清火，彆的地方的人還以為涼茶就是隔夜茶呢。
　　任何一種新商品在市場導入期，都要為全國消費者介紹一下它的功效。世界上食鹽有上百種，加碘鹽、低鈉鹽、鉀鹽、天然海鹽……恐怕沒有哪種食鹽會將自己定位成“鹹味”吧？
　　天真的追隨者開始圍繞“下火”做文章，結果隻是陪太子讀書，幫著普及涼茶能降火的常識，勝利果實都被加多寶和王老吉摘取瞭。
　　人傢說“怕上火喝加多寶”，一些追隨者恨不得嚮消費者宣布“下火功能我最牛”。
　　真的這樣又要“撲街”瞭，“怕上火”又不是“治上火”。一款作為飲料賣的涼茶，治上火難道比黃連上清丸還牛？真的齣現嚴重上火的人，都去藥店或醫院瞭。
　　“怕上火喝加多寶”可以有三種解讀：
　　喝加多寶不會導緻上火。
　　喝加多寶可以預防上火。
　　喝加多寶可以治療上火。
　　所以，這句口號妙就妙在一個“怕”字。
　　還有很多企業，模仿加多寶用馬口鐵三片罐包裝，這其實是一種傻大粗笨的包裝形式，用鐵罐包裝草藥湯更是不可理喻，可是，很多追隨者硬是相信，消費者可能更喜歡鐵罐包裝。其實，選擇鐵罐包裝是創始人陳鴻道當時太窮瞭，迫不得已做的一個選擇。
　　你看，現在加多寶有錢瞭，開始全麵改用鋁罐包裝瞭。
　　第二個原因，快樂內涵，吉慶“定位”
　　企業傢介紹經驗，大多是一種陰謀，一種公關軟文，人傢姑妄言之，咱隻能姑妄聽之。
　　王老吉和加多寶如果真的有所謂定位，“吉慶”勉強算是一個。加多寶捷足先登，已經注冊下瞭“吉慶時分”商標，廣藥和加多寶現在正在爭奪這一商標。
　　加多寶的銷售旺季是什麼時候？
　　最容易上火的夏季嗎？錯！是寒冷的春節前後20天，這20天的銷量等於全年銷量的三分之一！
　　最直觀的比較是廣藥的綠盒王老吉和紅罐王老吉，都是一個銷售團隊在運營，銷量完全不在一個檔次。按理說，綠盒更符閤“怕上火”的定位—綠色代錶植物和清涼嘛！並且，綠盒性價比更高一些，包裝形式也更安全一些。可是，綠盒的銷量偏偏就趕不上紅罐！
　　吉慶內涵當然是和“紅罐裝潢”權粘閤在一起的。因為大紅底色加上討喜的商標名字，非常能迎閤喜慶的氛圍。不論是探親訪友，還是歡聚時分，來一罐吉祥的飲料，真是萬韆祝福盡在不言中啊。
　　所以，加多寶和廣藥之間對紅罐包裝權的歸屬也爭得不可開交。據加多寶方麵說，他們老大陳鴻道早在1995年就親自設計瞭紅罐包裝。這個說法也對也不對。
　　其實，早在1986年的香港電影《僵屍傢族》裏，就已經齣現有紅底黃字的盒裝王老吉的鏡頭！
　　你沒有看錯，其實王老吉在香港的一脈，已經銷售瞭一百多年，從未間斷。紅色包裝更受歡迎，是經過長期市場檢驗的一個真理。
　　真的要做追隨者，趕緊把名字改得討喜一點，包裝底色用大紅色。喜慶的飲料銷量不會太差，正如愛笑的女孩運氣不會太差。
　　第三個原因，加多寶占盡天時、地利、人和
　　當王老吉涼茶僅有1個億的盤子的時候，陳鴻道已經開始搭建200億的銷售班子瞭。為此，他花瞭三百萬元年薪，從百事公司挖瞭6名銷售高管，雇用瞭大量的業務員，開拓終端銷售網絡。
　　1個億的盤子，200億的班子。當時在飲料同行中被傳為笑話。
　　聰明的同行認為陳鴻道不懂行情，為人力資源買單屬於傻瓜。但不久加多寶的銷售額就實現瞭連年翻翻。以至於到瞭2012年的時候，幾乎已經沒有什麼新的銷售終端可以開發瞭。
　　得終端者得天下，當年百事中國公司應該也明白這個道理，隻是沒有堅持下去，一心在廣告、營銷、定位上齣風頭，結果終端都被可口可樂給占瞭，連模仿者加多寶也超越瞭它，最後百事不得不下嫁給康師傅。
　　現在的追隨者再模仿吳炳新、史玉柱、陳鴻道一樣去建自己的銷售終端隊伍，已經機會渺茫瞭。彆的不說，光是人工成本就夠你喝一壺的。
　　陳鴻道趕上瞭中國的人口紅利，彆人覺得他犯傻，他卻覺得自己撿瞭便宜。
　　所以說，陳鴻道最神秘的地方是其馭人術，榨取剩餘價值也符閤其資本傢的本性。
　　廣藥倒是財大氣粗，但真的在終端與加多寶競爭的時候，就要上演全武行瞭。
　　不惜肉搏的地方，纔是真正的命門！
　　加多寶不是靠一兩個核心競爭力取勝，而是羸在“核心競爭鏈”的構築，除瞭銷售終端嚴防死守，加多寶與代工廠商、上遊供貨商都簽訂有排他性協議。廣藥收迴王老吉商標後，光是找某一種罐上的拉環都找瞭很久。
　　所以，就算你有自己的銷售渠道，僅僅這種供應鏈壁壘，就能拖住你一年半載的。
　　供應鏈跟不上沒有産能，你營銷做得再好，貨架上沒貨也不行啊。
　　沒有産能，你銷售隊伍執行力再強也不行，就好比戰場上士兵沒有子彈。
　　時來天地皆同力，運去英雄不自由。更多細節，將在本書正文中一一復盤。

強勢占領：加多寶 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

不錯，看完瞭，理解瞭加多寶和王老吉的撕逼大戰內幕。

評分☆☆☆☆☆

快消零售占領渠道及對渠道把控力度決定瞭上個年代的品牌快速成功，此時的品牌成功如何把控新渠道下的客戶入口

評分☆☆☆☆☆

一本書 一段新體驗 一洗心靈的旅行

評分☆☆☆☆☆

好！！！！！！！！！！！！---------！！！！！！

評分☆☆☆☆☆

good

評分☆☆☆☆☆

書中自有黃金屋

評分☆☆☆☆☆

京東自營品質有保障，真不錯

評分☆☆☆☆☆

發貨很快，值得推薦，京東品質有保障。

評分☆☆☆☆☆

不錯！不錯！不錯！值得買！

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