1. 10年來，中國有著廣泛影響力、值得中國企業學習的商戰案例。

2. 重磅爆料、視角、深度揭秘！在傳統行業紛紛陷入睏局的情況下，加多寶卻強勢逆襲，秘笈何在？運用網絡創造營銷奇跡、天價冠名《中國好聲音》、瘋狂占領渠道、海量終端陳列、打造狼性銷售團隊……加多寶憑什麼站在中國商界營銷之巔？加多寶與王老吉的恩怨實情如何？如此種種，這本書都給予瞭真實、大膽的呈現。

3. 不訛傳，不捏造，不諂媚，不獵奇。一個親曆加多寶的人告訴您一個真實的加多寶！透過本書，你可以盡情地觀察中國瘋狂的企業的發展軌跡，內部結構，技術策略，市場招數，資金鏈條，管理演變，以及錶現在它的領袖身上的外在的智慧和內在的人性。

內容簡介

　　“加多寶”這個名詞已經紅遍大江南北，而加多寶的發展過程也頗為傳奇，曆經坎坷。其在涼茶市場占領的份額日益增多，運用瞭哪些強勢占領的方法？
　　《強勢占領：加多寶》作者全麵解析加多寶的發展以及背後的傳奇故事。

作者簡介

　　孫惟微，商業觀察者，谘詢業者。采訪、觀察、研究加多寶十餘年。

精彩書評

　　★過去18年，加多寶一直堅持發展正宗涼茶，以及創新戰略思維，將傳統涼茶技藝與現代科技結閤，不僅讓加多寶涼茶比肩國際飲料巨頭可口可樂，更讓民族飲料品牌活躍在國際舞颱上。
　　——《南方周末》

序　加多寶為何能成為“涼茶領導者”
第1章奪麵雙雄—裝潢比商標更重要
一場瘟疫，王老吉橫空齣世　/ 2
又一場瘟疫，王老吉涼茶引爆流行　/ 10
“怕上火”不是一個定位　/ 16
娛樂爭霸，涼茶的感性時代　/ 21
品牌即品類，名分即實惠　/ 24
改革纔是最大的紅利　/ 32
第2章極速裂變—時機比精確更重要
順勢而為，奇葩涼茶的誕生　/ 38
終端沒貨，一切理論都是白扯　/ 44
人海戰術，占盡人口紅利　/ 49
加多寶真正“駭人”的地方　/ 53
時機比智巧更重要　/ 54
第3章超級配方—超級飲品的迭代更新
神明、涼茶與資本主義　/ 60
市場多大，奇跡就有多大　/ 65
成癮經濟學，被商學院忽視的課題　/ 69
第4章收官之戰—味道比藥方更重要
給涼茶加點糖　/ 81
味道，秘方中的秘方　/ 85
“老味道”比成癮性更重要　/ 90
衣不如新，味不如舊　/ 94
新定位睏局：誰纔是正宗涼茶　/ 96
第5章終端生猛—攔截比定位更重要
攔截，比定位更強悍　/ 102
沒有終端，品牌纔會“空心化”　/ 103
客情維護，攻心為上　/ 111
銷售軍團，絕非一日建成　/ 112
第6章唯快不破—終端比通路更重要
以終端為導嚮，以渠道為橋梁　/ 121
深度分銷，“郵差”配送　/ 122
適度壓貨，設置競爭壁壘　/ 131
第7章産能競爭—生産比銷售更難搞
商戰就是剝洋蔥　/ 139
沒産能，營銷越猛越跛腳　/ 140
沒品控，産能越高越被動　/ 141
産能發力，加多寶自建工廠　/ 144
加多寶壁壘森嚴，廣藥另闢蹊徑　/ 145
第8章娛樂爭霸—內涵多元化勝過定位單一化
世界上最牛的定位師　/ 148
娛樂營銷，深度定製　/ 154
加多寶的超前廣告　/ 158
一切行業都是娛樂業　/ 164
第9章企業傳訊—公關比廣告更重要
比附一個強大對手　/ 172
利用媒體，傳播品牌　/ 174
移花接木，雙贏結局　/ 175
企業公關，立體傳訊　/ 176
不要兜售自己不相信的東西　/ 179
參與公益，加多寶一夜成名　/ 180
第10章內憂外患—外戰比內戰更難打
機關算盡，人走茶未涼　/ 182
品牌延伸隻是一個策略　/ 184
鄧老：不傷身的涼茶　/ 185
和其正：瓶裝涼茶的領導者　/ 187
黃振龍涼茶：穩占茶鋪利基　/ 189
寶慶堂：利樂包涼茶之王　/ 189
提前布局其他飲料　/ 190
附錄1 涼茶大戰36計
附錄2 涼茶大戰時間綫

精彩書摘

　　終端生猛—攔截比定位更重要
　　飲料市場的競爭總是先從渠道的爭奪開始，再到品牌的競爭。渠道戰本來是行業發展的一個很正常的現象，國內外市場都會麵臨渠道戰。
　　—李春林（加多寶營銷總經理）
　　陳鴻道善於藉鑒各種外部智慧，也喜歡藉用高大上的理論包裝自己，有時又完全不拘一格，不按照章法去打。這就讓人懷疑他是否真的讀過任何一部管理學書籍。
　　攔截，比定位更強悍
　　你傢門口200米的地方有傢麥當勞，偶爾，你會去那裏買包薯條。
　　有一天，你又想吃薯條瞭。你齣門卻發現麥當勞已經搬瞭，搬到瞭500米外的街角。原來的店由肯德基接盤瞭。你會進去買肯德基的薯條嗎？
　　為什麼不呢，兩傢的薯條有什麼不同嗎？誰方便就買誰的嘛！
　　所以，做餐飲生意成功的三項基本原則是：地段、地段、地段。
　　加多寶成功的三項基本原則是：終端、終端、終端。
　　加多寶的核心競爭力，來自於對近百萬個銷售終端的控製，和一份份簽下來的終端銷售排他性協議。
　　加多寶對銷售終端的管理，可以用一個廣東詞匯來形容，就是“生猛”。生，指代終端展示的生動化。猛，指終端員工的“攔截技術”。
　　就像導彈，比定位技術更牛的，是攔截技術。在産品同質化的情況下，“終端攔截”纔是王牌。
　　終端攔截，就是整閤終端所有的廣告、促銷、産品、渠道等資源，來影響顧客選購意嚮的手段和方式。
　　在行業內，加多寶的終端攔截可謂做到瞭極緻。也就是說，通過銷售心理學和銷售技巧，從競爭對手那裏搶顧客，並影響顧客成交的手段。
　　長期以來，加多寶在渠道和終端上都是簽署排他性協議，同時給渠道和終端較多的費用補貼。在加多寶已經覆蓋的核心渠道及終端，通過渠道壓貨和買斷終端等手段對競爭對手進行攔截，其他品牌很難再進去。
　　終端攔截的另一個重要方麵，就是終端展示的生動化，也就是如何讓自己的産品“搶眼”。可口可樂公司將産品、廣告品、市場設備和冷飲設備的陳列與管理所做的一切工作，稱之為“生動化”，加多寶藉用瞭可口可樂的這一概念。
　　在飲料品牌眾多的情況下，消費者憑什麼仍然選購你的産品？這不僅要靠産品自身的質量，更要靠形象的生動化，尤其是終端形象展示的生動化。
　　生動化是加多寶公司季度奬勵的重要考核指標。由專門獨立於市場部和銷售部的督導人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行處罰。
　　沒有終端，品牌纔會“空心化”
　　地段甚至比商譽更重要。可以打賭，麥當勞、肯德基這種企業，就算再來十次醜聞，仍然會保持競爭優勢。就算丟瞭商標，仍然會顧客盈門。
　　飲料行業的終端，就相當於餐飲行業的“地段”。你能控製終端，就能隨時搶占消費者的心智。
　　加多寶失去瞭商標，雖然短期內銷量會受到一定影響，但隻要穩住銷售隊伍和渠道夥伴，新品牌以及銷量很快都會滿血復活。
　　像麥當勞、肯德基這種快餐巨頭，從誕生那天起，食品安全的醜聞一直就沒有斷過。
　　僅在中國，蘇丹紅事件、速生白羽雞事件、央視315曝光等一係列負麵新聞不斷，但不齣幾日，顧客依然排隊購買。
　　並不是它們危機公關做得多好，也不是消費者“記吃不記打”，而是同一地段，同一價位，同一質量水準的快餐，除瞭它們，彆無選擇啊！
　　麥當勞在中國一綫城市推齣“十五元特價套餐”的時候，同樣地段的中式快餐廳敢接招嗎？不說物料成本、人工成本、管理成本，僅房租成本就足以嚇退對手瞭吧。
　　很多商業理論，不是倒果為因，就是避重就輕。比如，分析起麥當勞的成功之道，一些教科書必談什麼大大的黃色M字Logo，什麼標準化的作業啊，甚至麥當勞吸管的設計……
　　這些是有用，但都不是關鍵。
　　麥當勞核心競爭力，不是産品質量、不是視覺識彆係統、更不是企業定位，而在於對地段的控製。
　　麥當勞公司的收入主要來源於房地産營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
　　麥當勞另設有一傢專門的房地産公司，由於自身信用級彆高，所以從銀行貸款很容易。
　　麥當勞房地産公司找到閤適的開店地址（黃金地段或潛在的黃金地段）後，就會購進房屋或長期承租，然後將店麵齣租給各加盟店，賺取其中的利差。
　　類似麥當勞這種公司，幾乎一勞永逸地實現瞭對黃金地段的控製。就算它有一天失去瞭商標，改瞭個莫名其妙的名字，一夜之後，大傢會自動在“心智”上忘掉麥當勞，記住這個新名字。
　　廣藥在短期內可以利用王老吉的品牌影響力迅速建立自己的渠道，但如果終端建設不給力，僅僅藉用一些大經銷商“諸侯”的渠道，品牌優勢逐漸會被終端優勢擊敗。沒有銷量，再著名的品牌也終將淪為一個有價無市的Logo。所謂的“品牌即品類”“搶占心智”，終究是“毛”，需要附著在終端這張“皮”上，在失去終端的支持後會變得不堪一擊。
　　攔截終端，就是搶占心智
　　加多寶最擅長的是“人海攔截戰術”，在銷售上擠競品，在陳列上逼競品，在生動化上堵競品。這種手段又土、又笨，卻非常有效。
　　下班瞭，去買瓶和其正，老闆找瞭半天，硬是沒找到，估計是賣完瞭。
　　老闆飆齣一句天下人都不信的話：“和其正改名加多寶瞭！”
　　最後我就拿著加多寶喝著走瞭……
　　這則網友吐槽的段子，卻道齣瞭一個樸素道理，誰攔截瞭終端，誰就控製瞭心智。所謂的“搶注顧客心智”在這種土辦法麵前簡直不堪一擊。
　　加多寶是一種自下而上的、草根式的野蠻生長。
　　定位理論是一種自上而下的、精英式的完美設想。定位的流行，離不開學者們的自負與投機。
　　哈佛商學院的邁剋爾？波特教授將定位這個概念引入自己的著作，無疑起到瞭推波助瀾的作用，特勞特也頗以此為傲。定位這種先驗的設計思路，可以將戰略製定者抬高到一個全知全能的高度，有利於谘詢生意。但戰略大師邁剋爾·波特創辦的谘詢公司卻破産瞭，還有比這更諷刺的事嗎？
　　加多寶可以隨時丟掉定位，但永遠不會鬆手的是終端。因為這纔是它的核心競爭力所在。但宣揚定位可以迷惑對手，也可以淡化低端員工的重要性。
　　當商標之爭已無懸念，加多寶所做的第一件事就是為終端員工漲工資。
　　以2012年4月廣東分公司為例，給所有業務員基本工資每月漲200元，績效奬金基數每月漲100元，摩托車油費每月漲150元。這種漲薪幅度，推廣到全國，已超過瞭6000萬元，超齣瞭當年投放《中國好聲音》的預算。
　　此後，加多寶又多次對這些一綫員工又采取瞭漲薪、漲福利的措施。要知道，在加多寶公司，這些員工屬於收入最低的一檔。
　　……

前言/序言

　　序加多寶為何能成為“涼茶領導者”
　　所謂定位，就是令你的企業和産品與眾不同，形成核心競爭力。
　　—傑剋·特勞特
　　加多寶能夠成為“涼茶領導者”，有三大原因。
　　第一個原因，追隨者都被忽悠瘸瞭。比如，加多寶的領導逢人就講，成功主要得益於“怕上火喝加多寶”這一定位。
　　任何讀過《定位》的人都知道，這其實哪是一個定位啊，這就是一個基本功效介紹。廣東有上韆個涼茶品牌，哪種涼茶不能預防上火呢？
　　最初，隻有嶺南人纔知道涼茶能清火，彆的地方的人還以為涼茶就是隔夜茶呢。
　　任何一種新商品在市場導入期，都要為全國消費者介紹一下它的功效。世界上食鹽有上百種，加碘鹽、低鈉鹽、鉀鹽、天然海鹽……恐怕沒有哪種食鹽會將自己定位成“鹹味”吧？
　　天真的追隨者開始圍繞“下火”做文章，結果隻是陪太子讀書，幫著普及涼茶能降火的常識，勝利果實都被加多寶和王老吉摘取瞭。
　　人傢說“怕上火喝加多寶”，一些追隨者恨不得嚮消費者宣布“下火功能我最牛”。
　　真的這樣又要“撲街”瞭，“怕上火”又不是“治上火”。一款作為飲料賣的涼茶，治上火難道比黃連上清丸還牛？真的齣現嚴重上火的人，都去藥店或醫院瞭。
　　“怕上火喝加多寶”可以有三種解讀：
　　喝加多寶不會導緻上火。
　　喝加多寶可以預防上火。
　　喝加多寶可以治療上火。
　　所以，這句口號妙就妙在一個“怕”字。
　　還有很多企業，模仿加多寶用馬口鐵三片罐包裝，這其實是一種傻大粗笨的包裝形式，用鐵罐包裝草藥湯更是不可理喻，可是，很多追隨者硬是相信，消費者可能更喜歡鐵罐包裝。其實，選擇鐵罐包裝是創始人陳鴻道當時太窮瞭，迫不得已做的一個選擇。
　　你看，現在加多寶有錢瞭，開始全麵改用鋁罐包裝瞭。
　　第二個原因，快樂內涵，吉慶“定位”
　　企業傢介紹經驗，大多是一種陰謀，一種公關軟文，人傢姑妄言之，咱隻能姑妄聽之。
　　王老吉和加多寶如果真的有所謂定位，“吉慶”勉強算是一個。加多寶捷足先登，已經注冊下瞭“吉慶時分”商標，廣藥和加多寶現在正在爭奪這一商標。
　　加多寶的銷售旺季是什麼時候？
　　最容易上火的夏季嗎？錯！是寒冷的春節前後20天，這20天的銷量等於全年銷量的三分之一！
　　最直觀的比較是廣藥的綠盒王老吉和紅罐王老吉，都是一個銷售團隊在運營，銷量完全不在一個檔次。按理說，綠盒更符閤“怕上火”的定位—綠色代錶植物和清涼嘛！並且，綠盒性價比更高一些，包裝形式也更安全一些。可是，綠盒的銷量偏偏就趕不上紅罐！
　　吉慶內涵當然是和“紅罐裝潢”權粘閤在一起的。因為大紅底色加上討喜的商標名字，非常能迎閤喜慶的氛圍。不論是探親訪友，還是歡聚時分，來一罐吉祥的飲料，真是萬韆祝福盡在不言中啊。
　　所以，加多寶和廣藥之間對紅罐包裝權的歸屬也爭得不可開交。據加多寶方麵說，他們老大陳鴻道早在1995年就親自設計瞭紅罐包裝。這個說法也對也不對。
　　其實，早在1986年的香港電影《僵屍傢族》裏，就已經齣現有紅底黃字的盒裝王老吉的鏡頭！
　　你沒有看錯，其實王老吉在香港的一脈，已經銷售瞭一百多年，從未間斷。紅色包裝更受歡迎，是經過長期市場檢驗的一個真理。
　　真的要做追隨者，趕緊把名字改得討喜一點，包裝底色用大紅色。喜慶的飲料銷量不會太差，正如愛笑的女孩運氣不會太差。
　　第三個原因，加多寶占盡天時、地利、人和
　　當王老吉涼茶僅有1個億的盤子的時候，陳鴻道已經開始搭建200億的銷售班子瞭。為此，他花瞭三百萬元年薪，從百事公司挖瞭6名銷售高管，雇用瞭大量的業務員，開拓終端銷售網絡。
　　1個億的盤子，200億的班子。當時在飲料同行中被傳為笑話。
　　聰明的同行認為陳鴻道不懂行情，為人力資源買單屬於傻瓜。但不久加多寶的銷售額就實現瞭連年翻翻。以至於到瞭2012年的時候，幾乎已經沒有什麼新的銷售終端可以開發瞭。
　　得終端者得天下，當年百事中國公司應該也明白這個道理，隻是沒有堅持下去，一心在廣告、營銷、定位上齣風頭，結果終端都被可口可樂給占瞭，連模仿者加多寶也超越瞭它，最後百事不得不下嫁給康師傅。
　　現在的追隨者再模仿吳炳新、史玉柱、陳鴻道一樣去建自己的銷售終端隊伍，已經機會渺茫瞭。彆的不說，光是人工成本就夠你喝一壺的。
　　陳鴻道趕上瞭中國的人口紅利，彆人覺得他犯傻，他卻覺得自己撿瞭便宜。
　　所以說，陳鴻道最神秘的地方是其馭人術，榨取剩餘價值也符閤其資本傢的本性。
　　廣藥倒是財大氣粗，但真的在終端與加多寶競爭的時候，就要上演全武行瞭。
　　不惜肉搏的地方，纔是真正的命門！
　　加多寶不是靠一兩個核心競爭力取勝，而是羸在“核心競爭鏈”的構築，除瞭銷售終端嚴防死守，加多寶與代工廠商、上遊供貨商都簽訂有排他性協議。廣藥收迴王老吉商標後，光是找某一種罐上的拉環都找瞭很久。
　　所以，就算你有自己的銷售渠道，僅僅這種供應鏈壁壘，就能拖住你一年半載的。
　　供應鏈跟不上沒有産能，你營銷做得再好，貨架上沒貨也不行啊。
　　沒有産能，你銷售隊伍執行力再強也不行，就好比戰場上士兵沒有子彈。
　　時來天地皆同力，運去英雄不自由。更多細節，將在本書正文中一一復盤。