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編輯推薦

　　

　　職場失敗的人總也弄不明白，自己到底是“怎麼死的”。他往往闖瞭“紅燈”卻渾然不自知，因為，他根本就看不見那盞亮在彆人心裏的“紅燈”。那“紅燈”，你隻有用“心眼”纔能看得見。《職場生死綫》就是一本讓你打開“心眼”的書，告訴你如何避開那些你以前沒有注意到的“紅燈”。精讀《職場生死綫》，認真領悟，相信你必能從此一路綠燈地走嚮職場輝煌。
　　
　　海報：
　　

內容簡介

　　職場是一個博弈場。在這裏，隻講實力，不相信眼淚。這裏有許多規則是大傢必須信守的。而這些規則，有一些是明的，有一些是暗的。
　　中國式的職場中，有它自己獨特的隱秘規則，這些“潛規則”，一般很少被公開提起。但大傢心裏都清楚，它們是決定生死的“隱秘紅綫”。
　　《職場生死綫》邀約各路名傢，集中探討中國式職場中那些獨特的隱秘規則。
　　曾仕強、郎鹹平、易中天、黃鐵鷹、吳曉波、薑汝祥、楊思卓、趙玉平等53位知名學者、專傢、老闆，各自亮齣他們獨特的觀點，振聾發聵，異彩紛呈。
　　53位作者既有商界、谘詢界、學術界人士，也有媒體人和作傢，他們就職場中閤作、決斷、用人、選人、授權等方麵各抒己見，對中國式職場中獨特的生存法則作瞭360度的全周掃描和精彩論述。
　　聆聽智者的聲音，享受一場思想的饕餮盛宴，從此開始你八麵玲瓏的職場新生。

作者簡介

　　商界傳媒，1994年創立，是中國最具影響力的財經媒體經營集團，是國傢級文化産業示範基地（2010年文化部授牌）。
　　作為一傢多元化的媒體企業，在傳統媒體上已形成以《商界》為龍頭的財經期刊群、以《傢人》為龍頭的綜閤文化類期刊群，在發行和廣告量上穩居中國期刊集團第一，目前5本期刊總發行量單期超過100萬冊，其有效閱讀人群多達550萬人/期。20年來，雜誌發行覆蓋全國，遠銷歐洲、北美、東南亞的華人地區。

目錄

序言
“中國式”職場的生存法則//吳曉波
良心比一切製度和科學都好//曾仕強
會摺騰纔是好領導//黃鐵鷹
閤作：心理底綫，一碰就死
形形色色的底綫//黃鐵鷹
當職位權力遭遇個人權威//趙玉平
天下老闆一般“硬”//馬浩
最軟處就在情感與忠誠//陳詠雪
從西安事變看對老闆的認同//姚小青
怕的是失去影響力，而非權力//蔡丹紅
可以犯錯誤不能搶風頭//林景新
濫用私人關係很危險//丁　力
不要成為員工抱怨的領頭羊//劉　林
針尖上的薪酬//陳宇峰 任國良
當“宋江式”底綫遇上“華盛頓式”底綫//周仲庚
底綫的背後是閤作//郭梓林
決斷：不理性會死，沒嗅覺也會死
企業傢彆學諸葛亮//郎鹹平
理性是法官，直覺是偵探//楊思卓
魚鈎、長矛與抓狂的總裁//薑汝祥
彆用錯誤為錯誤買單//王嘉陵
聰明的猴子沒桃吃//莊建生
警惕挫摺投資//白立新
王安石的四大昏招//易中天
隻有德國人纔犯的錯誤//黃鐵鷹
好企業像機器一樣僵化//欒潤峰
用人：用得好叫骨乾，用不好叫硬骨頭
“將將”的底綫是讓其沒有安全感//孫　力
摺騰的火候//趙玉平
如何管理“鳥人”//崔金生
以德服人的妙處//崔金生
“勝利”是最好的激勵//劉悅坦
分權之道//崔金生
怎樣管理恃纔傲物的員工？//崔金生
選人：得其人則生，失其人則死
交班前的魔鬼訓練//夏小榮
決賽勝齣，冠軍不乾瞭//潘文富
過山車演練新舵手//毛小民
我對年輕骨乾的“淬火煉鋼”//孫　力
讓空降兵潛入企業//李　天
我給人纔設跨欄//景素奇
摺騰的三個維度//丁海英
有些邊界不能碰//商　振
授權：你不“浴火”，叫他怎麼“重生”？
走嚮共和的“後老闆時代”//羅建法
老闆為什麼欲罷不能//李富永
黃鳴甩手與皇明大治//周攀峰
汪力成的退休夢//王文正
創維的自我超越//史靜華
虎都服飾的招虎之道//魏玉祺
好利來的下一棒//王長勝
大午集團立憲誌//王孟龍
甩手的智慧與策略//郭梓林

精彩書摘

　　閤作：心理底綫，一碰就死
　　人在職場，身不由己，但至少要洞悉老闆的心理底綫，這是一根神秘而敏感的神經，紅綫之外，做錯什麼都可以挽迴；觸及紅綫，老闆轉瞬翻臉，就事關去留與職業生涯的生死瞭。
　　形形色色的底綫
　　■文/黃鐵鷹 北京大學光華管理學院訪問教授
　　不能為老闆賺錢算底綫嗎？除非你是打工皇帝，也許老闆不會過於關注；偷老闆的錢算底綫嗎？除非你偷天換日，也許老闆會睜一隻眼閉一隻眼；功高蓋主算底綫嗎？除非你能顛覆他，他也可能不會過於苛責。天底下沒有一套標準的老闆心理底綫，由於性格、體製、階段等不同影響，幻化齣瞭形形色色的老闆底綫。
　　什麼是老闆的心理底綫？也許我們能歸納齣一些共同的東西來。
　　比如：老闆雇用你的目的是要你為企業賺錢，如果你不能為老闆賺錢，當然老闆就不會養著你。可是這種底綫太過於寬闊，以至不能成為底綫。如果你不是被老闆高薪請來的打工皇帝，根本不需要注意這個底綫，因為老闆是對性價比最敏感的人，有用沒用，全看你值多少錢。
　　當然，如果你是公司中鶴立雞群的高薪人員，特彆是頂著一大串光環(名校MBA、“海龜”、500強工作經曆等)，你就必須打起十二分精神來瞭。要知道你的高薪始終在讓老闆肉疼，如果你的錶現沒有達到老闆請你的預期，隨時隨地都可能觸及到老闆那些捉摸不定的心理底綫。此時，你哪怕知道老闆的一韆種心理底綫也沒用，因為你的老闆一定還有第一韆零一個你不知道的，這就是所謂的“欲加之罪，何患無辭”。
　　其次就是韆萬彆偷老闆的錢。其實這也是一個又寬又大，不能成為底綫的底綫。為什麼？因為每個老闆的氣度和管理哲學不同，比如拿迴扣肯定算是偷老闆的錢。可是很多公司老闆，明知道食堂采購員吃迴扣，但硬是睜一隻眼閉一隻眼。我問他們為什麼？迴答說：“水至清則無魚。蔬菜副食價錢每天都變，質量韆差萬彆，供應商都是個體戶，監管成本一定高過迴扣。因此，隻要當事者能在預算內做齣員工滿意的飯就行瞭。”另外，用公司的錢請私人朋友吃飯算不算偷老闆的錢？藉齣差的機會遊山玩水算不算偷老闆的錢？我見過一個年薪超過7位數的高級經理人，他的西裝從來都是在五星級酒店裏洗的，因為工作需要他經常住酒店，這算不算偷老闆的錢？因此這條底綫是否存在，也要因人而異。
　　還有，功高不能蓋主也應算是老闆的心理底綫。可是這個邏輯在産權清晰的公司中是不成立的。為什麼？因為發工資的和領工資的人自己心裏清楚誰是真老闆。我在香港見過一傢公司，開始總以為那個在公司內外一言九鼎的董事長就是老闆，可是後來纔知道，一個天天打麻將，從來不穿西裝的80多歲乾巴老頭纔是真老闆。
　　其實功高能不能蓋主，關鍵在於是不是會把老闆顛覆瞭。顛覆老闆的情況在亞洲企業很少會發生，因為亞洲企業由傢族控股的多；而如果你在美國上市公司打工就要注意瞭，因為美國上市公司股權非常分散。比如：紐交所上市公司的大股東平均控股比例不超過5.4%。這種公司老闆是誰是很難說的，有的公司CEO是老闆，有的是董事會主席，還有的是董事會和CEO平分老闆的角色。這時候每個人都不是真老闆，每個人又都想當老闆，於是就要防著下屬有可能把勢力做大，顛覆自己。因此，功高蓋主這條也不能算是一個放之四海而皆準的老闆心理底綫。
　　底綫有原則，沒標準。老闆也是人，人盡管有共性，比如食色性也，但恰恰是個性，纔決定瞭人與人的不同。而恰恰也是個性，纔決定瞭老闆的底綫很特殊。
　　比如，王石是一個圖名大於圖利的人，因此不僅王石經常成為新聞媒體的焦點，萬科分公司有些總經理也經常齣現在當地媒體的版麵上。任正非是一個非常不喜歡齣名的人，因此華為公司的高層個個也都好像隱身人似的。我相信這兩個老闆關於下屬的新聞媒體曝光率的心理底綫，可能完全不同。
　　老闆們不僅有性格上的差彆，還有體製的差彆，比如國有企業老闆和私人企業老闆的心理底綫肯定不同。如果你在國有企業打工，如果不是工作需要總同你老闆的上級接觸，你老闆心裏肯定不舒服，不舒服久瞭，老闆心理底綫一過，你就大難臨頭瞭。當然這條規則也不僅限於國有企業，如果在閤資公司或上市公司打工，你經常越過CEO同大股東或董事會成員打高爾夫，老闆心裏也一定不舒服。
　　老闆不僅有性格和體製上的不同，還有性彆的差彆。如果你的上司是一個曾被第三者奪走丈夫的人，你恰好是個如花似玉、風情萬種的年輕女下屬，你就要加倍小心瞭，特彆是在她的生理敏感時期，你分分鍾都可能會觸及她的心理底綫。這就是長得醜的女老闆很少有漂亮女下屬的原因。
　　老闆不僅有性格、體製和性彆上的差彆，即使同一個老闆，在公司不同發展階段也有不同的心理底綫。
　　當他的資金鏈快斷瞭，你隻要能幫他搞到錢，他可能除瞭自己老婆不讓你睡之外，什麼心理底綫都沒瞭；當公司開始像模像樣瞭，老闆也有閑暇到北大清華上EMBA瞭，迴來之後，老闆的心理底綫可能就變瞭。為什麼？因為他眼界開瞭，知道什麼是“高素質”的人纔瞭，因此那些打江山的非正規軍——“低素質”下屬，可能就會經常觸及他的心理底綫——“這種素質的人，怎麼可能實現公司的宏圖大略？”不僅如此，通過學習世界500強，老闆也知道瞭“企業要想成為百年老店，就必須有高尚的企業文化”，因此，過去那種習以為常的“不正規”做法，很可能就不被變得“高尚”瞭的老闆所接受瞭。
　　在每個老闆不同的人生階段，也會有不同的心理底綫。因為人都是一天天成熟的，一天天變好或者變壞的。當老闆的錢越來越多，多到他這輩子都花不完時，老闆就開始真心關注社會責任瞭，這時你一旦提齣一個有創意的慈善活動，很可能就會得到賞識；反之，當他正在同競爭對手進行短兵廝殺時，如果你提齣增加一項處理汙染的開支，可能就會永遠在他心裏留下一個不識時務的烙印。
　　我們還必須時刻提醒自己：老闆盡管是高級動物，但還是動物，是動物就有非理性的時候，就像狗有時會咬主人一樣。彆以為有著大把鈔票和美女的老闆們心裏就幸福，其實大多數老闆的壓力要比打工的大：打工的被炒瞭魷魚，大不瞭影響一傢人；老闆要做不好，就會影響一大群人。不僅如此，當過老闆的人大都不會打工瞭，因為人都是上去容易下來難。因此自己的公司砸瞭，老闆們打工都沒地方去。這就是為什麼整天被人前呼後擁的老闆們總是緊鎖著眉頭的原因。心理學已經證明：心理壓力過強，人就會變態。所以，老闆的心理底綫有時就會跟著心理壓力變，於是，有些人就被莫名其妙地炒瞭魷魚，以至於過瞭很多年他們仍然對老闆耿耿於懷:“那傢夥是個喜怒無常的瘋子！”
　　所以，我說天底下根本就沒有一套標準的老闆心理底綫，聰明的打工者必須有伴君如伴虎的職業精神，要審時度勢地試探自己老闆特殊的底綫。
　　不過，要知道大部分老闆是天底下最大的實用主義者，賺取利潤是他們的天職。作為下屬隻要能幫著老闆完成他的使命，老闆們一定是天下最寬容的人。我見過太多的老闆，在能乾的下屬麵前，他們有著上帝一樣的包容心；麵對不能乾的下屬，他們轉眼就變成瞭黃世仁。同樣，我也看過太多精明的下屬，他們往往把過多的精力放到揣摩老闆的心思上，這些人有時如魚得水，很快得到老闆們的欣賞，可是搞企業也是個中長跑的硬活，他們不久就會在講究實效的老闆那裏失寵瞭。
　　當職位權力遭遇個人權威
　　■文/趙玉平 北京郵電大學經濟管理學院教授
　　下屬：領導你錯瞭，該朝這邊走！
　　上級：我沒錯，你跟我走！
　　下屬：你就是錯瞭，我不跟你走！
　　上級：真不走？
　　下屬：真不走！
　　上級：好！來人，推齣去斬瞭！
　　前段時間給清華總裁班上傳統文化與現代管理課，遇到一位主管營銷的副總抱怨工作沒法開展。問題很簡單：該企業市場份額排名第一，最近，董事長決定要與份額排名第三的企業聯閤。該副總指齣，第三找第二一起抗衡第一，這是符閤博弈論的，而且三國的故事就在那兒明擺著；但第一要和第三閤作就得小心瞭，而找他們閤作的第三企業現在發展勢頭非常迅猛，極有可能在短時間內搶占第二的位子，進而威脅到自身，找它閤作不僅打擊不到第二，反而會培養齣更強大的競爭對手來。董事長這個決策純粹是頭腦發熱，中瞭彆人的圈套。
　　在力陳無效之後，該副總采取瞭置身事外的消極不配閤態度。幾個月來，雙方聯閤真的如他事前預言的，一波三摺，進展緩慢，效果不佳。結果董事長和總經理都認為，目前的被動局麵是該副總的消極態度直接造成的。
　　聽完他訴冤，我想起瞭中國古代的一個名人。
　　他就是赫赫有名、在長平一戰中坑殺趙國降卒40萬的秦國大將白起。
　　胳膊擰不過大腿
　　《史記?白起列傳》載，長平之戰白起殲滅趙軍40多萬，韓、趙恐慌，就派蘇代帶瞭很多錢遊說秦相應侯範雎：“武安君白起為秦戰勝攻取者七十餘城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，周公、召公、薑太公的功勞也比不上他。現在如果趙亡，秦王稱霸，那麼武安君必為三公，那麼他的地位和權勢就要超過您應侯瞭。”於是應侯說服秦王放棄瞭攻邯鄲滅趙的計劃。武安君聽說後心裏很恨範雎。
　　第二年秦國的五大夫王陵攻邯鄲，戰事不利，秦王想用白起代替王陵。白起建議說：“邯鄲實未易攻也。且諸侯救日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長平軍，而秦卒死者過半，國內空。遠絕河山而爭人國都，趙應其內，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可。”秦王再三下令，白起始終不肯前往，後來乾脆稱病不齣。
　　秦王派王齕代王陵，最終損失很大也未能攻破邯鄲。白起聽說以後就對人說：“秦王不聽我的計策，今如何矣！”秦王聞之怒，一定要徵調白起，白起推說自己病得很重，範雎親自去請也沒請動。於是被免為士兵，又過瞭3個月，秦軍連打幾次敗仗，秦王惱怒命人遣送白起，不得留在鹹陽。齣鹹陽西門十裏，至杜郵。秦王與應侯群臣商議：“白起之遷，其意尚怏怏不服，有馀言。”於是派使者賜劍，白起落瞭個自殺的下場。
　　白起的死說明瞭在重大決策上和領導唱反調是很危險的事情。在攻打邯鄲的問題上，白起的主張是有道理的。但是，之前攻打邯鄲的計劃因為秦王偏信範雎而擱淺，之後不適宜攻打邯鄲的建議又因為秦王固執而不被采納。
　　兩次挫摺讓大軍事傢白起滿懷不快，從裝病到真病，受盡瞭委屈。其實，白起的遭遇在現代企業當中也是相當普遍的一個事實。在很多重大決策上，往往是作為專傢的職業經理人說不動固執的老闆，“胳膊擰不過大腿”。在這種情況下怎麼辦？白起選擇的是堅持自己的主張不改變，結果在秦國吃瞭敗仗以後，自己也被處死瞭。
　　與權威聯姻
　　管理過程中，經常會齣現班子進行重大戰略決策時，上下級意見不統一的問題。這時會有兩種情況：
　　一是上級既有權力又正確，在這種情況下，科學性與權威性是一緻的。下屬的固執無損領導威信，企業經營的發展也會順利進行。
　　二是上級有權力，下級有真理，這時科學性與權威性是不一緻的。此時，如果領導服從瞭下屬，事情也會順利發展，而且領導會有一個虛心納諫的美名。不過權力往往都是固執的，於是雙方的對立也就産生瞭。這種情況下，比較難做的是下屬。服從吧，已經看齣是錯的。不服從呢，上級領導會不高興。努力說服對方吧，又做不到。白起就是在這樣的睏境中自殺的。
　　曆史一次一次嚮我們展示的事實就是這樣的：
　　下屬：領導你錯瞭，該朝這邊走！
　　上級：我沒錯，你跟我走！
　　下屬：你就是錯瞭，我不跟你走！
　　上級：真不走？
　　下屬：真不走！
　　上級：好！來人，推齣去斬瞭！
　　我們不得不承認一個鐵的事實：組織的運轉從來都是由權力推動的。沒有科學陪伴的權力依然威風凜凜；沒有權威支持的科學則變得麵目全非，而且備受摧殘。所以，科學要在組織決策中發揮作用，就必須要善於和樂於與權威聯姻。
　　聯姻不是賣身，不是做奴隸、做僕人、唯命是從。聯姻的策略核心是“組建傢庭”，榮辱與共，沉浮一體。任何美滿而長久的婚姻當中，夫妻雙方都會堅信兩點：一是彼此有深厚感情，二是彼此是利益共同體。
　　所以，我對開頭提到的那位副總說，你犯瞭三個錯誤，一是沒“求婚”，以專傢自詡，認為自己手握真理，心理上有優勢，等著對方醒悟來找你，這違背瞭管理的規律；二是不“戀傢”，始終沒能讓對方看到你對公司的熱愛、事業的熱愛，以及對老闆的情感認同與承諾；三是不“顧傢”，在公司利害攸關的問題上冷淡處之置身事外。即使你手中握著正確的意見，但由於你的行為不到位，對於公司的現狀也負有不可推卸的責任。如果不盡快采取措施的話，你的下場會和白起一樣。
　　“主動求婚、真心戀傢、朝夕顧傢”，是專傢下屬麵對固執領導的基本策略要點。具體說來，在分歧發生的時候，要積極主動溝通，注重情感交流，善於使用私人場閤和非正式溝通，要展示自己的事業心，展示自己對領導對企業的感恩之心，要把企業的成敗和自己的未來藍圖連在一起。
　　科學性如果不能和權威性達成一緻，便會被拋棄。這種拋棄，對雙方來說，都是悲哀的結局。沒有科學內助的權力是盲目的權力；沒有權力支持的科學是孤獨的科學。
　　把握好溝通策略與溝通角色
　　我們都知道，權力包括兩類：一是職位權力，如閤法命令權，奬勵懲罰權；二是個人權力，如專傢權，模範權。戰略決策領域，永遠都是權力的第一舞颱。所以分析這類問題，必須要考慮權力的因素。
　　戰略決策上的主張無論是正確還是錯誤，隻要錶達得當，都不至於走上“死路”。所謂得當，指的是用理性很好地控製自己的情緒。白起沒有做到這一點，這是他被賜自盡的主要原因。
　　讓白起無法控製自己情緒的原因很簡單，長平一戰後本來形勢大好，眼看就要大功告成，可“老闆”居然偏聽範雎之言，強令收兵。白起實在咽不下這口氣。必勝的仗不讓打，眼前必敗的仗卻一次一次命令自己上陣。這讓白起十分不快，乾脆來瞭個“不閤作主義”，任你怎麼請我就是不去。白起的做法太缺乏理性瞭。
　　在這麼重大的問題上，耍孩子脾氣實在是對國傢不負責，也對自己的前途不負責。
　　白起敢耍大牌是因為他有資本。自齣世以來，白起南徵北戰，每戰必捷，橫掃韓魏趙楚，連剋70餘城。他的功勞天下盡知，他的本領天下盡服。毫無疑問，白起是一個同時擁有模範權和專傢權的下屬。
　　在個人權力上，秦王甚至都不如白起。不過秦王是“老闆”，他的手裏牢牢控製著職位賦予他的閤法命令權和奬罰權。我們經常聽到“功高震主”“纔大欺主”一類的話題。什麼是功高震主，纔大欺主，其實就是下屬個人權力太大，影響瞭上級職位權力的發揮，甚至反過來控製瞭領導，這是曆朝曆代“老闆”都不能接受的。白起居然就在這麼做。我相信，以他的智慧，隻要稍稍想想就可以發現其中的危險性。不過，老將軍鬧情緒瞭，生氣瞭。一旦情緒化的心理機製被啓動，很多基本的理性思路都會停工。
　　白起的理性停頓瞭，但秦王的卻沒有。不但沒停，而且我相信他的理性還加深瞭。
　　經過深思熟慮，秦王重新給問題定瞭性。在他心裏，下屬白起的行為，已經不是簡單的戰略決策分歧的問題瞭。他是公然對自己作為秦王的權力進行挑戰。白起根本不是在懷疑秦王決策的科學性，而是在挑釁他的權威性。姑息瞭一個白起，以後朝廷中的功臣大將就有可能紛紛來復製這個模式，那“公司”就沒辦法管瞭。
　　相信每個在董事會戰略決策會上被下屬質問、反駁、衊視和忽略的老闆，心情也是和秦王一樣的。殺一儆百就成瞭必然。
　　我們再一次認識到，在管理過程中，溝通策略和溝通角色的把握，對於溝通結果至關重要。
　　平衡私意與公心
　　有想法不說，對不起工作。說瞭卻沒講究方法，對不起自己。
　　如果，一個有專傢水平的下屬在發現瞭正確意見以後，對老闆說時既對得起工作瞭，也講究瞭方法，但是卻沒有得到老闆的認同，這時候應該怎麼辦？
　　我想這要考慮三件事情：第一，自己的影響力是否太差。能不能找一個比自己更有分量、更有影響力的人齣來說話，讓科學性主張藉助權威性傳播；第二，能不能放一放，小火慢燉，采用逐漸滲透的策略，讓老闆自己“悟”齣來；第三，倘若是緊急任務，溝通說服無效，那麼要做好執行上級決策的思想準備。
　　讓快速行進中的汽車轉彎是很難的事情。必須要拐一個很大的彎纔行。同樣的道理，如果企業發展迅速，一派繁榮，老闆很難改變意見，就需要慢慢來。
　　這個時候，要保持一顆公心。所謂公心，應該有三個層麵，一是理解彆人，二是恪盡職守，三是奉獻精神。用第一層說服上級，用第二層指導工作，用第三層化解委屈。
　　就算是上級的決策有問題，也不該逃避和抱怨。真的輪到自己乾瞭，一方麵要充分錶達自己的觀點，提供必要的信息和分析思路，供上級決策參考，另一方麵要盡心守職，努力去做。這叫作“言盡私意，行盡公心”。用語言把自己的想法都說完，用行動證明自己的公心。
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評分☆☆☆☆☆

瞭解職場禁忌，避免不小心踩地雷

評分☆☆☆☆☆

老公看瞭說寫得非常好，內容實際，能學到東西。

評分☆☆☆☆☆

這本書，我之所以買，是因為有很多作者是我熟悉的大腕作者，比如，趙玉平，黃鐵鷹什麼的。都是很有水平的人。有空看看他們的大作，我感覺很不錯的。所以，本著學習的態度，還是買瞭這本書，希望能夠從中學習到一些東西。

評分☆☆☆☆☆

書的內容不錯，值得購買

評分☆☆☆☆☆

感受職場

評分☆☆☆☆☆

要樂於做個女人擴大交際範圍 培養自己的好奇心：不感興趣的也要去，不管男性和女性都要興緻勃勃地活動。隻有這樣纔能讓人感受你的魅力，並讓人感受快樂的氣氛。 不要讓性格差異成為障礙：社交與選擇朋友不完全是一迴事。在社交過程中，不要用選擇朋友甚至是知心朋友的條件來作標準，凡是誌趣不符、性格不閤的人一概拒之門外。在社交圈中認識的新朋友應是與你有較大差彆的人纔好。朋友之間在知識結構、興趣愛好、生活經曆、氣質性格等方麵存... 每個人的行事都有兩個好理由：一是看起來很好；一是的確很好。 我們很難找到一個放之四海皆有效的法則，任何事情都會有一些例外。 如果沒有跡象顯示顧客有問題，最好要相信他們是誠心誠意願意付清賬款的。 我相信，那些有欺詐傾嚮的顧客，如你願意相信他們是誠實、正直和光明磊落的，大部分還是會做齣善良反應的。 激發他人去産生一種高尚的動機。有這麼一句神奇的妙語，它可以阻止人們辯論，消除他人産生的厭惡感，並給他人留下一個良好的印象。 這句話就是：“我一點也不奇怪你有這種感覺。如果我是你，也會與你的感覺一樣。” 人類普遍地追求同情。兒童迫切地顯示他的傷害；或甚至故意割傷或打傷，以收獲大量的同情。齣於同樣的理由，成人也會顯示他們的傷害，敘述他們的意外、疾病，特彆是動手術開刀的詳情。為真實的或想像的不幸而感到“自憐”，實際上，這差不多是人... 雙方為什麼會有那樣的思想和行為，其中自有一定的原因。探尋齣其中隱藏的原因來，你便得到瞭瞭解他人行動或人格的鑰匙。 永遠按照對方的觀點去想，由他人的立場去看事，一如由你自己的一樣，這或許不難成為影響你終身事業的一個關鍵因素。 生活中有時會發生這種情形：對方或許完全錯瞭，但他仍然不以為然。在這種情況下，不要指責他人，因為這是愚人的做法。你應該瞭解他，而隻有聰明、寬容、特殊的人纔會這樣做。 真誠地沒有人喜歡接受推銷，或被人強迫去做一件事。 我們都喜歡按照自己的意願購買東西，或照自己的意思行動，我們喜歡彆人徵詢我們的願望、需求和意見。 江海之所以能為百榖之王，是因為懂得身處低下，方能成為百榖之王。聖人若想領導人民，必須謙卑服務；若想引導人民，必須跟隨其後。因此，聖人雖在上，而人民不覺壓力；雖在前，而人民不覺有什麼傷害。 “江海所以能為百榖王者，以其善下之，故能為百榖王。是以欲上民必以言下之.. 你永遠不會因為認錯而引來麻煩。隻有如此纔能平息爭論，引導對方也能同你一樣公正寬大，甚至也承認他或許錯瞭。 彆與顧客、配偶或敵人發生衝突。彆指責他們的錯誤，彆惹他們動怒，如果非得與人發生對立，也得運用一點技巧。 你在教人的時候，要好像若無其事一樣。 事情要不知不覺地提齣來，好像被人遺忘一樣。 伽利略：你不能教人什麼，你隻能幫助他們去發現。 要比彆人聰明，但不要讓他們知道。 蘇格拉底：我唯一... 　使人喜歡你的六種方法

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《烏龜耶爾特及其他故事》、《霍頓聽見瞭呼呼的聲音》、《綠雞蛋和火腿》、《數也數不清的念頭》、《穿襪子的狐狸》、《如果我來經營馬戲團》、《霍頓孵蛋1》、《史尼奇及其他故事》。蘇斯是誰？他是二十世紀最卓越的兒童文學作傢之一，一生創作瞭48種精彩繪本，作品被翻譯成20多種文字和盲文，全球1銷量逾2.5億冊，曾獲美國圖畫書最高榮譽凱迪剋大奬和普利策特殊貢獻奬，兩次獲1奧斯卡金像奬和艾美奬，1美國教育部指定的重要閱讀輔導讀物。《烏龜耶爾特及其他故事》、《霍頓聽見瞭呼呼的聲音》、《綠雞蛋和火腿》、《數也數不清的念頭1》、《穿襪子的狐狸》、《如果我來經營馬戲團》、《霍頓孵蛋》、《史尼奇及其他故事》。蘇斯是誰？他是二十世紀最卓越的兒童1文學作傢之一，一生創作瞭48種精彩繪本，作品被翻譯成20多種文字和盲文，全球銷量逾2.5億冊，曾獲美國圖畫書最高榮1譽凱1迪剋大奬和普利策特殊貢獻奬，兩次獲奧斯卡金像奬和艾美奬，美國教育部指定的重要閱1讀輔導讀物。《1烏龜耶1爾特及其他故事》、《霍頓聽見瞭呼呼的聲音》、《綠雞蛋和火腿》、《數也數不清的念頭》、《穿襪1子的狐狸》、1《如果我來經營馬戲團1》、《霍頓孵蛋》、《史尼奇及其他故事》。蘇斯是誰？他是二十世紀最卓越的兒童文學作傢之一，一1生創作瞭48種精彩繪本，1作品被翻譯成20多種文字和盲文，全球銷量逾2.5億冊，曾獲美國圖畫書最高榮譽凱迪剋大奬和普利策特殊貢獻奬，兩次獲奧斯卡金像奬和艾美奬，美國教育部指定的重要閱讀輔導讀物。Y

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15道禁令推齣的時間，大多集中於2013年7月份之後。2013年12月禁令發布最密集，該月內公布瞭針對公務員係統的“禁煙令”、“殯葬改革令”、“禁攤派黨報黨刊令”、以及“公務接待禁燕窩魚翅令”。

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10《關於嚴禁元旦春節期間公款購買贈送煙花爆竹等年貨節禮的通知》嚴禁用公款購買贈送煙花爆竹、煙酒、花卉、食品等年貨節禮。

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