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內容簡介

　　中小企業人力資源管理外包中風險問題是一個涉及麵廣、多層次、多側麵的復雜問題，《我國中小企業人力資源管理外包風險問題研究》在研究這個問題時，是從中小企業人力資源管理外包相關理論人手，在對人力資源管理外包理論與我國中小企業人力資源管理現狀分析的基礎之上，論證瞭中小企業人力資源管理外包的必要性、可行性及其與大型企業人力資源管理外包的差異；對中小企業人力資源管理外包實施過程中所潛在的風險進行瞭分析；從風險的識彆和成因這兩個方麵對中小企業人力資源管理外包的風險進行瞭係統分析，並通過案例分析進一步論證瞭中小企業人力資源管理外包中的風險。為瞭更閤理地進行風險管理的實施和控製，《我國中小企業人力資源管理外包風險問題研究》從定性和定量兩種角度介紹瞭中小企業人力資源管理外包中的風險評估方法，並通過具體實例分析瞭中小企業人力資源管理外包決策的過程。最後，根據中小企業戰略性外包關係建立的過程及其潛在的風險，有針對性地提齣中小企業在人力資源管理外包過程中每一階段相應的風險應對策略。

內頁插圖

目錄

第一章 外包理論概述
第一節 外包的起源及發展
第二節 外包的定義
第三節 外包的類型
第四節 外包的優勢
第五節 外包的結構模型
第六節 外包發展的動因
第七節 外包的條件
第八節 外包決策的依據
第九節 外包發展的影響

第二章 中小企業人力資源管理外包理論概述
第一節 中小企業的概念界定及特徵
第二節 中小企業人力資源管理外包的理論基礎
第三節 中小企業人力資源管理外包的優勢
第四節 中小企業人力資源管理外包的動因分析
第五節 中小企業人力資源管理外包的模式及選擇原則
第六節 中小企業人力資源業務外包的內容

第三章 中小企業人力資源管理外包現狀分析
第一節 中小企業人力資源管理現狀分析
第二節 國內外中小企業人力資源管理外包現狀分析
第三節 我國中小企業人力資源管理外包的發展曆程
第四節 中小企業實施人力資源管理外包的必要性和可行性
第五節 中小企業與大型企業人力資源管理外包的差異性

第四章 中小企業人力資源管理外包中的風險分析
第一節 人力資源管理外包風險的研究現狀
第二節 中小企業人力資源管理外包風險成因分析
第三節 中小企業人力資源管理外包的運作流程
第四節 中小企業人力資源管理外包中的風險識彆與評估研
第五節 人力資源管理外包風險分析案例

第五章 中小企業人力資源管理外包中的風險評價
第一節 人力資源管理風險評價方法
第二節 基於模糊綜閤評價法的中小企業人力資源管理外包內容選擇
第三節 人力資源管理外包決策案例分析

第六章 中小企業人力資源管理外包中的風險控製對策
第一節 探索階段的風險控製
第二節 商議階段的風險控製
第三節 轉型階段的風險控製
第四節 評估階段的風險控製
附錄：2007年度中國人力資源管理外包現狀調查問捲
參考文獻

精彩書摘

　　2.缺乏長遠穩健的經營戰略
　　首先，錶現在經營目標短期化上。有的企業采用“遊擊戰術”，沒有核心主導業務，雖然中小企業“船小好掉頭”，但如果不能把握方嚮，則容易“翻船”。特彆是在當今以優質服務取勝的年代，如果沒有優質的服務，就難以在市場上站穩腳跟。其次，錶現在盲目擴張上。有的中小企業羞於說小，總希望盡快擴大規模，以傳統的政治心態來做企業，其後果可想而知。
　　（二）人纔觀念淡薄、管理思想落後
　　受到中國傳統企業管理思想和管理模式的長期束縛，許多中小企業人力資源管理觀念嚴重滯後，往往把企業管理的活動界定在製度層上，甚至是操作層麵上，缺乏內涵、深度和人文性。對很多中小企業來說，員工隻是一架生産利潤的機器，以緻想方設法最大限度地去榨乾其利用價值，體現的隻是企業所有者的單方利益，企業的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經濟人”假設齣發，認為人工作的目的純粹是從金錢齣發，人力資源管理還停留在人事管理階段或僅限於事務性的人力資源管理階段。
　　1.對“人纔”觀念的狹隘理解
　　很多中小企業管理者認為“人纔”指的就是技術型人纔，往往隻重視那些能夠快速提升企業經濟效益的具有專業技術能力的員工，而忽視瞭綜閤型人纔和復閤型管理人纔對企業發展的重要作用。實際上，人纔是多層次的、多元化的，他們既可以是高層的管理者，也可以是生産經營第一綫的員工；既可以是高級的技術開發專傢，也可以是技能嫻熟的工人。
　　2.“以人為本”的現代企業管理理念尚未被完全接受
　　目前，我國大多數中小企業的人力資源管理仍停留在傳統的人事管理階段，很大一部分企業還沒有設置專門的人力資源管理機構，其管理職能多由總經理辦公室或行政部門兼任。而即使是已設置人力資源部的企業，其職能還是停留在管理檔案、工資和勞保等傳統的人事管理範圍之內，即仍是按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，而並沒有實現“動態”的，以“人”為中心的現代意義上的人力資源管理。
　　（三）公司戰略目標不明確
　　在人力資源開發與管理活動中，人力資源部門首先要明晰企業發展戰略，而後纔製訂詳細的人力資源方麵中的需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃。由於中小企業一般都缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方麵也不可能有明確的計劃，隻能是“走一步看一步”。在缺少閤格人員時，纔考慮招聘，在人員素質不符閤企業發展需要時，纔考慮培訓；公司急缺人纔時，任意調整公司薪酬製度，提高薪酬水平，吸引人纔；有閑置人纔時又找“藉口”，任意降低薪酬，減少經營風險。由於缺少規劃導緻人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響瞭企業正常的生産經營。
　　（四）人力資源無規劃
　　絕大多數中小企業缺乏明確的發展戰略，即使擁有過明確的發展戰略也因為一些問題而無法實施戰略或是經常改變戰略，企業管理者認為企業目前的主要目標是如何繼續生存下去、如何找到業務的增長點，而不是為企業未來的發展做一個具體的規劃。這就造成企業管理者們往往隻能“走一步看一步”，無法對企業未來發展做齣應有的規劃，無法對企業的發展走嚮做齣掌控，造成企業在人力源管理方麵也存在很大的隨意性。人力資源管理者不清楚各部門的需求人員數量和要求，當員工齣現不足時纔考慮招聘，入職後纔發現與需求部門的要求並不匹配；當其他部門上報某些人員與工作崗位不匹配時，纔考慮員工培訓和崗位調配，很少從發展的角度來考慮員工的職業規劃。沒有一個完善的薪酬體係，也沒有一個閤理的人力成本考慮，當急需某些人纔時，可能會短期變動工資結構和薪酬水平，提高企業人力成本水平；對員工績效進行考核時，主觀因素乾擾較大，無法體現績效指標對戰略的追隨，缺乏戰略導嚮。人力資源管理缺乏規劃導緻實際管理過程中較大的隨意性，使得人員流動性較大，管理層與基層員工關係不融洽，員工績效不高，最終影響企業運營效率和整體效益。
　　……

前言/序言

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