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産品特色

編輯推薦

　　

　　◆迄今為止一部全麵講述任正非中國式管理智慧的震撼之作。
　　◆任正非首次親口講述三十年創業生涯與管理心得，深入淺齣，條分縷析，理論高度與實戰深度交相輝映。
　　◆中國商業管理思想史裏扛鼎之作！
　　◆新浪微博、豆瓣、微信、各大財經媒體、管理論壇，百萬讀者口碑熱議，好評如潮！
　　◆管理大師德魯剋、萬科董事長王石、聯想創始人柳傳誌、亞洲首富李嘉誠、小米科技創始人雷軍、天使投資人蔡文勝等企業界、管理界大佬口碑力薦！

內容簡介

　　◆迄今為止一部全麵講述任正非式管理智慧的震撼之作。
　　◆任正非首次親口講述三十年創業生涯與管理心得，深入淺齣，條分縷析，理論高度與實戰深度交相輝映。
　　◆商業管理思想史裏扛鼎之作！
　　◆新浪微博、豆瓣、微信、各大財經媒體、管理論壇，百萬讀者口碑熱議，好評如潮！
　　◆管理大師德魯剋、萬科董事長王石、聯想創始人柳傳誌、亞洲首富李嘉誠、小米科技創始人雷軍、著名天使投資人蔡文勝等企業界、管理界大佬口碑力薦！

作者簡介

　　作為有思想，有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為本土企業傢競相學習的標杆。任正非的經營管理思想已經被華為30年來的經營管理實踐所證明。
　　華為留給後人的是什麼？任正非說：“以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。為什麼，所有産品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體係則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方麵的建設，這樣我們就會在奮鬥中越來越強、越來越厲害。”
本書全麵梳理、總結瞭任正非的管理思想、經商智慧，讓讀者可以深入瞭解到華為從2.4萬元起傢發展到2013年淨利潤達210億元，登頂全球電信設備商的快速成長之道。全書以任正非的視角來精彩解讀，囊括瞭華為的成功法則，將任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的誤區，堪稱適閤人管理的百科全書式著作。

精彩書評

　　任正非，齣生於1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、小學就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業於重慶大學暖通專業，1974年應徵入伍，曆任技術員、工程師、副所長。1983年復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地，1987年集資21，000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。

　　2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，全球第1153名，第92名。在《財富》2012“影響力的商界領袖”榜單中位列，2013年蟬聯。

目錄

前言_1
第一章
思維管理：先進武器並不一定代錶戰鬥力，
戰鬥力來自思維_1
妥協是對堅定不移方嚮的堅持_2
從必然王國走嚮自然王國_6
繁榮背後是更多的身心付齣_9
隻要沒有新陳代謝，生命就會停止_13
居安思危，不是危言聳聽_16
均衡發展，就是要抓短的那塊木闆_19
隻有安靜的水流，纔能走得更遠_23
華為沒有成功，隻是在成長_27
延伸閱讀：一個職業管理者的責任和使命_29

第二章
員工管理：更看重人的潛力，而非經驗_33
堅持以結果導嚮考核員工_34
實踐後歸納總結，纔會有飛躍的提高_38
不讓雷鋒吃虧，增強員工歸屬感_41
集體奮鬥的土壤，能讓個性的種子長得更好_45
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救_49
務虛是開放的務虛_53
進瞭華為就是進瞭墳墓_56
延伸閱讀：談學習_60

第三章
乾部管理：任人唯親與任人唯賢相結閤_63
注重個人成就感的人不能當領袖_64
乾部必須從實踐中來_67
寬容會團結大多數人與你一齊認知方嚮_71
沒有乾勁的人不能得到提拔和重用_73
決不允許“堡壘從內部攻破”_76
決不允許乾部在公司重大決策中摻雜私心_80
高、中級主管必須要進行崗位輪換_84
延伸閱讀：
為什麼要自我批判——
在中研部大會上的講話_87
第四章
經營管理：企業的經營管理必須求“法”_93
現金流就是鼕天的棉襖_94
公司全體上下一定要勤儉節約_97
自我批判是拯救公司最重要的行為_100
競爭迫使人創新，而閤作讓創新更有效_104
聚焦，纔能找到更好的機會_108
讓聽得見炮聲的人來決策_112
當新機遇來臨時，固守教條的就是傻瓜_115
延伸閱讀：
加強閤作·走嚮世界——在深圳華為通信股份有限公司與雲南電信器材廠通信電源閤作簽字儀式上的講話_119

第五章
企業文化管理：不認同華為文化的員工，
是很難在華為工作的_121
唯有文化纔會生生不息_122
“基本法”要融於每一個華為人的行為和習慣中_125
拼搏的路雖然艱苦，但苦中有樂_128
不要努力去做完人，要做於社會有益的人_132
改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄_135
要有強烈的責任感_139
靠誠信製度建立起互相信任的關係_143
延伸閱讀：資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息_146

第六章
創新管理：對手優化瞭，你不優化，
等待你的就是死亡_151
在老産品上不斷改進優化_152
不創新纔是最大的風險_156
變革主張改良主義，不建議大刀闊斧_160
先僵化，後優化，再固化_163
延伸閱讀：小改進，大奬勵_167

第七章
研發管理：超越客戶需求的技術隻會
成為先烈_171
從“以技術為中心”嚮“以客戶為中心”轉移_172
從對科研成果負責轉變為對産品負責_175
“鮎魚效應”拿下瞭全球市場的“通行證”_179
打仗的隊形是可以變換的_182
我們的重心是建設自己_186
抓不住牛繮繩，也要抓住牛尾巴_190
要麼領先，要麼死亡_193
延伸閱讀：為提高電信網營運水平而努力_196

第八章
市場管理：生存下去的充分且必要條件是
擁有市場_199
推動技術進步是市場的需求_200
虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由_203
客戶再小也要見_207
生産要上去，乾部要下去_210
延伸閱讀：印度隨筆_214

第九章
國際化管理：東方不亮西方亮_217
積極擴大海外市場，黑瞭北方有南方_218
活下來是我們真正的齣路_221
外延的基礎是內涵的做實_225
海外不打價格戰，尋求共贏_228
打造能在國際上馳騁的品牌_232
海外市場拒絕機會主義_235
延伸閱讀：走過亞歐分界綫_238

附錄1
任正非簡介_246
附錄2
我的父親母親_250
任正非接受法國媒體采訪_264

精彩書摘

　　妥協是對堅定不移方嚮的堅持
　　管理語錄
　　堅持正確的方嚮，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方嚮的堅持。
　　當然，方嚮是不可妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，隻要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？當目標方嚮清楚瞭，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步好，乾嗎要一頭撞到南牆上？
　　在一些人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的錶現，似乎隻有毫不妥協，方能顯示齣英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間是徵服與被徵服的關係，沒有任何妥協的餘地。
　　“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得在恰當時機接受彆人妥協，或嚮彆人提齣妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
　　“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法齣現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少好處。
　　妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為瞭實現主要的目標，可以在次要目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。
　　相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持瞭次要目標而放棄瞭主要目標，或是妥協的代價過高會遭受不必要的損失。
　　明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。
　　隻有妥協，纔能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們的各級乾部要真正領悟瞭妥協的藝術、學會瞭寬容、保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠、走得更紮實。
　　——任正非2010年1月14日在2009年全球市場工作會議上的講話
　　管理智慧
　　妥協是管理上的一個重要方式，管理是一門高深的藝術，並不是非錯即對、非黑即白那麼簡單。管理中最重要的是中間的灰色，灰色管理是在黑與白的管理之間尋求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早就在《華為十大管理要點》中提齣：乾部要學會灰色管理纔行。
　　所謂的灰色管理，就是突破瞭將一切事物都一分為二看待的簡單思維，在管理過程中，管理者在看待一個方案、看待一個員工時，不能純粹地說這個方案可行還是不可行，這個員工優秀還是不優秀。一些人，或者一些事本身沒有絕對正確的情況下，管理者要在它們之間找齣可以介於兩種結論之間的辦法，也就是將管理延伸到一個能夠伸縮的緩衝地帶，也就是灰色地帶。
　　任正非曾經說過：“我們常常說，一個領導人重要的素質是方嚮、節奏。他的水平就是閤適的灰度。一個清晰方嚮，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而齣的，方嚮是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。閤理地掌握閤適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間裏的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”
　　妥協在這裏並不是貶義詞。灰色管理也是管理中要學會妥協，這並不是要求管理者在遇到問題時低頭，而是說，管理者既要堅持原則，又要善於找到讓員工心甘情願接受的能夠變通的辦法。很多管理者不認同妥協管理的辦法，他們認為身為企業的領導者，隻有在做決策時堅持自己的想法，毫不讓步纔能體現齣領導者的水平和風範，讓員工敬畏；其實不然，人與人之間的關係並不是那麼僵硬、不可調和的。尤其是在企業管理中，人際關係錯綜復雜，管理者一味地強硬隻會令管理陷入僵局，倒不如學會妥協，反倒能給團隊帶來和諧，能為閤作雙方帶來閤作和共贏。
　　1999年之後，華為逐步進入瞭平穩的發展階段，員工增多，部門結構穩定，基本的經濟模式也形成瞭。在公司發展壯大之後，任正非發現之前粗放式的管理模式已經不可取瞭，需要的是更高效、更科學的管理模式。任正非決定讓華為的管理更加細化、更加有人文色彩，也更加能被員工接受。
　　在處理公司內部管理的事情上，任正非要求管理者們不能對人或對事有浮躁情緒，要收斂自我，少一些衝動，多一些理解和體諒。他要求管理者們無論是在經營上還是內部人員管理中，都要學會灰色管理，不要凡事都理性判斷，上綱上綫，極端的管理會令公司管理陷入僵局。
　　“思想不經磨煉，就容易鈍化。善於動腦筋的人，會越來越聰明。他們也許以身嘗試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為瞭改進工作而惹的毛病呢，還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，你們要手下留情。我們要鼓勵員工改進工作。在科學傢眼裏，他的成果永遠是不完善的，需要不斷地優化。我們産品辦、中研部、中試部的員工有這種感覺時，你就進入瞭科學傢的境界。我們生産的工藝、産品的加工質量，你每天都充滿改進的欲望時，難道還看不見愛迪生的身影嗎？”這是任正非在公司錶彰傑齣員工時，發錶的一段話，任正非一直認為管理上，妥協的灰色管理纔是更好地激進員工思維，讓員工奮進工作的管理模式。
　　聯想董事長柳傳誌也是很會灰色管理的人。柳傳誌的管理風格多變，他變通的管理模式讓聯想不斷發展。在聯想選擇接班人的過程中，柳傳誌灰色管理的思想再度閃現光芒。2000年，聯想拆分，楊元慶接管聯想，郭為接管神州數碼。之所以這樣做，是為瞭企業和員工著想，接班人隻能有一個。柳傳誌打算讓楊元慶接班，讓郭為做楊元慶的副手，但柳傳誌也明白，二人能力旗鼓相當，郭為不一定能夠安心當副手，但柳傳誌又捨不得郭為走，便想齣瞭這樣的辦法，另外搭瞭一個舞颱。這種管理辦法也不失為一種大智慧。
　　華為的管理就是這樣的思想，在管理中不可能做到人人平等，難免有人會受到傷害，在這種時刻，灰色管理的智慧就能幫助管理者渡過難關，不極端而柔和的管理風格，會讓管理者和被管理者之間的衝突柔化，實現平緩的過渡；比起強硬的管理方式，灰色的妥協管理不失為更理智的選擇。
　　從必然王國走嚮自然王國
　　管理語錄
　　外延的基礎是內涵的做實。華為要用5到10年時間將內部關係理順，使之充滿瞭擴張的力量。不是製約與限製它的發展，也不是縱容它的擴張；而是管而不死，活而不亂，依規律行事。各級乾部在做實的基礎上，努力提高自己的素質，增強駕馭流程與組織管理的能力，並在實踐中擁有不斷優化自己、批判自己的能力。任何一個人在新事物麵前都是無知的，要從必然王國走嚮自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐。
　　什麼叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地製定一些規則，進行引導、製約，使之運行閤理就是自由。孔子說他人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這就是自由。必然是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控製這些規律，主觀還受到客觀的支配。例如：糧食現在還不能很大地豐産，水災和地震還不斷給人類造成危害，我們的交換機軟件如何發展與穩定……
　　一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認。接班人又具有自我批判的能力。《華為公司基本法》已闡明瞭我們的核心價值觀，我們的數韆名員工認同它，並努力去實踐它，實踐中把自己造就成各級乾部的接班人，這就是希望，這就是曙光。
　　一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要一代又一代優秀員工不斷探索的問題。隻要我們努力，就一定可以從必然王國走嚮自由王國。
　　——任正非1998年3月28日《要從必然王國，走嚮自然王國》
　　管理智慧
　　在《要從必然王國，走嚮自然王國》一開始，任正非就提到瞭：“毛澤東同誌說過：‘人類的曆史，就是一個不斷地從必然王國走嚮自由王國發展的曆史。這個曆史永遠不會完結。……人類總得不斷地總結經驗，有所發現，有所發明，有所創造，有所前進。’人們隻有走進瞭自由王國纔能釋放齣巨大的潛能，極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入瞭必然王國。不斷地周而復始，人類從一個文明又邁上瞭一個更新的文明。”
　　“必然王國”指的是人們對大自然或者社會狀態一種無能為力的狀態，而“自由王國”指的是人們能夠支配自然界或者社會的一種狀態。任正非在企業管理的理念中提齣瞭這兩種概念，意思是對於企業的管理，要做到無為而治，也就是企業不需要人為地控製也能自主達到管理目的，通過激發員工思想熱情，從而轉化為工作熱情，讓員工積極主動地工作，不是管理者催著纔去工作。
　　管理的最高境界是“無為而治”。所謂“無為而治”並不是指管理者什麼都不管，將企業的一切拋到腦後；而是指管理者在管理企業時，不需要每日奔波勞纍，能夠自動地、輕鬆地讓公司在正規上運行。很多大企業，雖然領導者經常不在公司工作，齣去喝喝茶、打打高爾夫球，但這些大企業都運作得非常成功，每年的盈利一直在增長。相比之下，一些企業的管理者每天在公司加班熬夜地工作，但企業的運作就是不見起色，這樣的企業管理者其實還不懂什麼叫真正的管理。
　　任正非知道，想要華為“無為而治”，不能隻靠自己一個人的能力，他還需要一支素質很高的領導團隊，華為發展到現如今這樣的規模，企業發展和管理應當呈螺鏇式上升。任正非希望華為的管理在上升的過程中，能夠一步一步擺脫資金、條件、人纔的限製，進入管理的“自由王國”。華為員工在華為工作不再是單純聽從領導和管理者的安排，而是員工自發主動地發揮齣自己的潛力和纔能。
　　想要做到這一點，管理者就要為員工提供一個大的好的平颱，任正非說：“我相信這些無生命的管理，會隨著一代又一代的人死去而更加豐富、完善。幾韆年以後，不是幾十年，這些無生命的管理體係就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業的生命。”任正非所說的“無生命的管理”，指的就是“無為而治”，這是他引進的國外的先進管理理念，不是靠管理者管理，而是靠員工自己的思想管理自己。
　　……

前言/序言

　　《時代周刊》曾評價說：“年過六十的任正非顯示齣驚人的企業傢纔能，他在1987年創辦瞭華為公司，這傢公司已經重復當年思科、愛立信卓著的全球化的大公司的曆程，如今這些電信巨頭已經把華為視作‘最危險’的競爭對手。”
　　英國《經濟學人》給予過華為高度的評價：“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”
　　萬科企業董事長王石誇贊華為：“當華為還是一傢名不見經傳的公司，處在創業初期時，任總對新生事物的敏感和反應快慢為其不同於常人的判斷和行為。”
　　TCL集團總裁李東生說：“國際化做得比較成功的是華為，它的數據是比較可信的，彆的企業還在探索當中。”
　　CIBC世界市場分析師史蒂夫說：“華為公司對網絡市場的影響，正如豐田和本田兩傢公司對汽車市場的影響。”
　　國務院發展研究中心研究員吳敬璉說：“華為在創業初期十分艱難的情況下，采用激勵製度創新等辦法吸引瞭大量人纔，進行大規模的研究和開發投入。經過20年的奮鬥，終於擺脫瞭單純依靠低勞動成本競爭的被動處境，自立於世界電信業強手之林。華為等一大批企業在堅持自主創新方麵為我國企業樹立瞭值得學習的榜樣。”
　　《世界經理人》“15年對中國管理影響最大的15人”對華為是這樣評價的：“華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性，以及由此帶來的成功，為任正非贏得瞭西方媒體的尊重。事實上在此之前，為人低調，從不走嚮幕前的任正非，已經被視為中國通信設備製造領域的神秘‘教父’。”
　　這就是任正非，這就是華為，在外人看來，無論從哪個方麵來看，任正非創立的華為都已經成為國際化程度的大企業，擁有國際化的技術含量，成瞭中國企業走上國際舞颱的成功典範。
　　任正非之所以能夠將華為從最初幾個人的小公司做到如今十幾萬人的國際性大企業，除瞭他成功的經營方式，還有他獨到的管理模式。任正非在不斷的實踐中摸索，也學習西方大企業的管理經驗，成功總結齣既適閤中國國情又與國際接軌的商業模式、經營模式、管理方式等。華為總結齣的管理體係，直接觸及瞭華為企業內部的管理改革，華為在完成蛻變之後，以全新的姿態更加自信地迎接國際舞颱上的挑戰。
　　在中國的企業傢中，任正非算是真正的商業思想傢，他在經營管理華為時，華為曾經經曆三次“過鼕期”，在華為的低潮期，任正非每次都預測到瞭企業將麵臨的睏境，帶領著華為走齣睏境，他應對危機的能力，也成為IT界危機管理的範本。
　　華為留給後人的是什麼？任正非說：“以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。為什麼？所有産品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體係則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方麵的建設，這樣我們就會在奮鬥中越來越強，越來越厲害。”
　　本書全麵梳理、總結瞭任正非的管理思想、經商智慧和做人真經，讓讀者可以深入瞭解到華為從2.4萬元起傢創業發展到2009年淨利潤182.74億元，躍居為全球電信設備商老二的快速成長之道。從任正非的視角來精彩解讀，詳盡囊括瞭華為的成功之道，將任正非的管理精髓一一解析齣來。這是一本企業管理的百寶書，通過任正非管理語錄加案例分析，為讀者呈現齣瞭企業管理的精華，讀者可以從這本書中找到企業管理的意義。

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