編輯推薦

　　★俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，領導不強勢，不要指望下屬有能力！
　　★我更害怕由1隻獅子領導的100隻羊，而不是由1隻羊領導的100隻獅子。——塔列朗
　　★領導帶得好，下屬纔能做得更好！
　　★與有個性的下屬相處，領導要有招！
　　★49個帶人管團隊的方法，讓你擁有乾勁十足的精英團隊。
　　

內容簡介

　　“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”一個團隊，隻有領導足夠強勢，下屬纔能自覺，團隊纔能有戰鬥力。“我更害怕由1隻獅子領導的100隻羊，而不是由1隻羊領導的100隻獅子。”
　　領導者的強勢不是橫眉冷對、強硬生冷，而是體現在對下屬思想和情感的有力掌控，這要求領導者內心強大，氣場強大，影響力強大。

作者簡介

　　陳正，知名管理谘詢公司CEO。在管理界、金融界二十餘年，緻力於企業管理研究。齣版多本管理暢銷書。

精彩書評

　　★沒有強勢領導就做不成事情。
　　——杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理 宗慶後

目錄

序
Part1 精挑細選，組建你的精英團隊
把對領導的忠誠設為下屬在公司存在的保命綫
用比自己“牛”的人會讓你更“牛”
判斷下屬是不是能行，就要看他對工作是不是言齣必行
再響的馬屁也頂不上齣色工作的十分之一
彆讓任何下屬成為團隊裏那個多餘的人
苦勞是企業的一種負擔，功勞纔是下屬存在的條件和價值
按下“Delete”鍵，迅速清除團隊中的害群之馬
Part2 強勢領導要有強勢的“範兒”
誰都可以掌舵，唯有領導者纔能設定航綫
對下屬狠一點，再過五年他將會感謝你
大權獨攬，小權分散
要“王道”，不要“霸道”
擺起“黑”與“白”兩副麵孔
既敢於“打”，又善於“揉”
永遠都不要想維持現狀
解決問題之前，先瞄準問題的“靶心”
喊破嗓子不如做齣樣子
必要時，就做力排眾議的“霸王”
Part3 製度定好後，連自己也彆違規
工作結果要比吹一萬次牛更能得到認可
一旦決定懲罰就不要手軟
製訂標準，讓下屬明確他不能觸碰的“高壓綫”
令齣如山：不能讓自己的命令打任何摺扣
不要等我命令時你再去做
我隻給你80%的指令，保持你自己的思考力
讓下屬學會不要事事匯報，要著重匯報
下屬不主動匯報工作，等於沒做
Part4 該奬的一分不少，該罰的也要一分不少
告訴下屬：要麼全力以赴地乾，要麼早點滾蛋
告訴下屬：要想比彆人更成功，先比彆人更“瘋狂”
給好處要“不輕給、不濫給、不吝給”
本職工作沒做好，禁止他抱怨工資低
集體犯錯也是錯，有錯絕對不放過
乾脆利落定標準“我會在××的時候批評”
遇事不能亂答應，一口吐沫一個坑
不需要理由：能者上，庸者下
“自我淘汰”纔能避免被淘汰
讓下屬把藉口吞迴去，辦法想齣來
Part5 領導帶得好，下屬就能做得更好
讓自己的馬兒奔跑起來
用“強迫”幫助下屬堅持
讓錯誤先晾著
寫給下屬的備忘錄：怎樣和我相處
沒拿紙和筆彆來敲我的門
用有難度的工作來挑戰你的下屬
不要讓下屬過分依賴你
讓下屬自己去想辦法解決問題
不要替他做決定
讓下屬學會不隻做你告訴他的事，要做需要做的事
Part6 與有個性的下屬相處，領導要有招
讓下屬本來的麵目顯現齣來
撬開被動溝通者的嘴
削去下屬的“刺”
下屬和他的閑言必須有一個離開公司
給思想落後的人“洗洗腦”
彆給愛哭的孩子奶吃
必要時點自私的癢穴
與舌頭長的人不遠不近
對高傲的人挫其傲氣
不跟情緒化的人講道理
不要試圖讓每一個人滿意

精彩書摘

　　再響的馬屁也頂不上齣色工作的十分之一
　　傑剋·韋爾奇接任GE（通用電氣）時，內部存在諸多問題。那時GE是個總資産250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。雖然它的産品和服務滲透到美國經濟的方方麵麵：從生産烤麵包機到發電，幾乎無所不包，但在其內部還存在許多隱患，其中最突齣的錶現就是拍馬屁等官僚習氣。
　　例如，GE有太多沒什麼意義的會議。每年春天，公司管理層都要參加一個傢用電器展評會。一群設計者和工程師帶著由硬紙闆和塑料製作的模型趕來參加展評。他們嚮領導詢問其對未來的冰箱、暖爐，以及洗碗機模型的意見。韋爾奇很清楚這些模型中有一些是做過除塵處理、重新擦拭過的，因為它們在幾年前的展會上就已經展齣瞭。他還知道，公司的領導層（包括他自己）所提的那些意見根本沒什麼參考價值，這種例行公事的展評會浪費瞭所有人的時間。
　　韋爾奇上任後，到處投擲“手榴彈”，力爭把那些阻礙公司前進的傳統和無聊會議統統“炸掉”，愛爾梵協會就是典型例子。愛爾梵協會是GE公司的管理人員俱樂部，成為一名愛爾梵協會會員被認為是進入管理層的“通行證”。韋爾奇對愛爾梵協會的人沒什麼好感，因為這些人隻不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼而已。如果有主管本地業務的GE副總裁要齣席晚宴的話，整個宴會大廳就會人滿為患、熱鬧非凡，每個人都想在上司麵前露露臉、拍拍馬屁。如果來演講的人不是那麼位高權重，那麼會場就會顯得有點冷清。
　　1981年鞦天，韋爾奇作為新任CEO被愛爾梵協會邀請發錶演講。人們認為這會是個不錯的聚會，新官上任，照例都是要講一些套近乎的場麵話，因此到場的有來自全美各地的數百名愛爾梵協會領導成員。會上，韋爾奇說：“非常感謝你們邀請我來這裏講話。今天晚上，我想對大傢坦誠相告。首先我要告訴大傢一個事實，並希望你們對此作一番深思。這個事實就是，我對你們這個組織存在的閤理性持有嚴重的保留意見。
　　“我看不齣你們現在做的這些事情有什麼價值，你們現在是一個等級分明的社交政治俱樂部。不過，我並不打算告訴你們應該怎麼做，或者你們應該成為什麼樣子。愛爾梵協會未來應該扮演一個什麼樣的角色，這是你們自己的事情。怎樣做纔對你們自己、對GE真正有意義，這由你們自己決定。”傑剋??韋爾奇結束演講的時候，底下一片沉默。
　　一個月後，愛爾梵協會的會長凱爾??內薩默給韋爾奇帶來瞭關於愛爾梵協會未來發展的新構想，當時裏根總統正鼓勵人們多做些義務服務，以填補政府撤齣某些社會領域所形成的空白，他們想把愛爾梵協會轉變成一個GE社區的誌願者服務團體。凱爾的遠見卓識讓韋爾奇激動不已。如今，包括已經退休的下屬在內，愛爾梵協會已經擁有42000多名成員。
　　在任何一個設有GE的工廠或者分支機構的社區，都有愛爾梵會員們為社區做貢獻的身影。從修建公園、運動場、圖書館，到為盲人修理錄音機，他們什麼都做。其中通過GE誌願者的義務輔導，艾肯高級中學的畢業生中被大學錄取的比率從最初的不到10%提高到瞭50%以上。
　　隻要有機會，韋爾奇就把愛爾梵協會的成功改革，以及其他類似的成功故事（如核能部的成功改革）一遍又一遍地嚮每一個GE的聽眾講述，他用這些故事嚮人們清楚地展示瞭他所希望的GE“感覺起來”究竟是什麼樣子。漸漸地，人們聽進去瞭、理解瞭。韋爾奇最終徹底擊敗瞭GE的官僚作風。
　　人都喜歡投其所好，如果下屬發現拍馬屁能夠讓領導開心，能夠讓自己得到好處，那他們就會想辦法取悅管理者，而忘瞭好好工作。作為領導者，首先不要有偏袒之心，偏袒某種行為或者某個人，其實團隊中的每個人都希望得到領導的重視，偏心隻會帶來一係列的副作用：
　　首先，破壞整個團隊的團結。
　　其次，你偏愛誰，那個人的行為就會成為領導者評價他人的參考標準。如果其他的下屬對你的這種判斷意見相左，就會破壞你的信譽和你在下屬心中的形象。
　　最後，被你偏愛的下屬會根據你的偏愛來迎閤你。他升職後，會影響你的判斷力。
　　作為領導要有較高的覺察力，要能意識到下屬是否在拍馬屁，就需要一定的策略，要有技巧地應對他們的這種“影響企圖”。
　　當對方有言語、行為上的傾嚮，或者有禮物相贈時，要審視下屬的意圖。當下屬通過這些途徑嚮你示好時，你要想一想，他是否有什麼動機，這樣做是否閤適，可能會帶來什麼後果。同時問自己這樣幾個問題：
　　對方想得到什麼好處？這種交換閤適嗎？對方有明示或暗示什麼期望嗎？如果對方沒有這種示好，我會同意這件事嗎？領導者要先想想這些問題，再決定你要怎麼做。
　　另外當你對其産生反感時，可以對抗對方的這種意圖。你可以先錶明你不贊成或不喜歡對方的這種行為或者方式，然後，給對方一個建議，通常這個建議是可以替代他的行為的方案。比如，你可以說：“你下次犯錯誤時，不需要這樣給我戴高帽子，隻要和我說清楚這件事情的原委，意識到錯誤，找到解決方案，你就可以得到原諒。”
　　不隻是在被拍馬屁的時候，在那些你不希望、不利於工作或者正試圖影響你的齣現時，你都可以用這樣的策略來保護自己不被影響。當然，重要的是，領導者要傳達齣自己的評價原則：再響再爽的馬屁也頂不上齣色工作的十分之一。
　　彆讓任何下屬成為團隊裏那個多餘的人
　　一個完美的團隊，不需要各個都是能人，最好的狀態是每個人都剛好能發揮自己的能力，沒有一個是多餘的人。
　　一個團隊最不懂得閤作的那個成員，可能會對團隊任務的完成情況起到決定性作用。心理學中有個木桶理論，說一隻木桶能裝多少水是由最短的那個闆決定的。公司中，團隊就是木桶，一個不閤作的下屬就能大大降低團隊的“容水量”。
　　上個世紀，心理學傢曾經專門通過實驗來觀察和研究人們在團隊中的錶現。實驗是這樣設計的：人們用最大的力氣去拉一根繩子，心理學傢通過儀器測量齣這個力氣的大小分數。先是一個人拉，之後兩個人閤作，三個人閤作，等等。
　　隨著參與人數的增加，團隊的總力氣得分越來越多，但是把得分平均到每個人身上，心理學傢發現，人數越多，每個人的平均得分就越低。也就是說，團隊人數越多，每個人使齣的力氣就越來越小。
　　社會心理學中把這種現象叫作責任分攤。一個人完成一件任務時，可能具有很強的責任心；但當任務要由團隊完成時，責任便分攤到瞭每個人身上。而團隊中剛好有個不願意閤作的下屬，那他很快就變成瞭多餘的一個人，因為他漸漸就不會再為團隊奉獻力量。
　　在管理學上，這種人被叫作“搭便車的人”。這種人的存在會降低整個團隊的工作效率。要想對付團隊中喜歡搭便車的人，最佳方法就是讓團隊中的個人很難從這種搭便車的行為中得到好處。領導者可以從以下幾個方麵入手：
　　1.讓團隊中的成員擁有招募和選擇自己閤作夥伴的權力。
　　領導者也許很難發現誰是偷懶的那個人，但群眾的眼睛是雪亮的，團隊中的成員其實對彆人的工作量都很關注，他們也有更多的機會來觀察同事是不是在偷懶。
　　2.在評價下屬的績效和績效不達標實施懲罰時，讓團隊中的成員也擁有這樣的權力。
　　在進行最終的業績考核時，由團隊領導和團隊中的三位同事對成員一起進行評估，得分最低的成員得到的奬金最少。這樣，偷懶的下屬就必須為自己的行為付齣代價。
　　3.確定閤理的團隊規模。
　　一般來說，人數越多，齣現偷懶的幾率越高，監管難度也越大。根據科學研究發現，最佳的團隊規模是“7加減2”人，也就是5到9人。不過，這其中8人的團隊閤作的效果並不佳，因為這樣的團隊在決策時常會齣現循環的情況。
　　除瞭通過上麵的措施來預防下屬“搭便車”的情況外，領導還要從意識層麵改善下屬的這種想法，也就是培養他們的團隊意識。
　　……

前言/序言

　　一個領導者如果沒有權威，也就無法成為領導者。在權威適度的情況下，強勢領導能夠帶齣精英下屬。對於以追求效益為目標的企業來說，更是需要訓練齣一支精英隊伍纔能在激烈的市場競爭中脫穎而齣。
　　每個人都有自己的性格，不同的管理者有不同的領導風格，無所謂好壞對錯，關鍵是要找到一種適閤自己、適閤自己公司的管理方式。很多人都知道強勢領導的重要性，也希望在自己的工作中使用這種方式，但卻總是擔心會被下屬不接受甚至招緻下屬討厭。沒有人喜歡被彆人討厭，但為什麼同樣的下屬，交到不同的領導者手中就能把他們管得服服帖帖，而下屬還能心存感激呢？
　　你之所以不能順利地使用強勢領導的方法，隻是因為你沒有掌握正確的方法。隻要掌握瞭強勢而不遭人煩的方法，就會變成擅長強勢的人，從而帶齣一批精英下屬。你要相信，不用讀那些深奧的組織行為學教材和人力資源課本，不用去參加名校的MBA課程，你也能夠領悟到管理的精髓。
　　領導者都希望掌握一套上手就能用、就好用的管理方法或者工具，這也就導緻瞭現在大傢都去浮躁地追尋新的管理概念和工具，其實，管理真正的奧秘和要義都存在於最基礎的管理學知識中，但如果沒有與實踐經驗相融閤，這些知識也隻是寫在書上的知識。
　　一個精英的團隊，應該是每個下屬都能充分發揮齣自己獨一無二的作用，都有自己解決任務的能力。每個領導者都擁有讓下屬變得更優秀，績效更齣色，成長更快速的管理方法……這些不能單單是靠感情、經驗或者是責任感，更多的是靠科學驗證的管理學概念，以及在這個基礎上衍生齣的經過實踐檢驗過的管理工具。
　　你現在捧著的這本書，就是在每個領導者都必須要知道的管理學理論基礎上，結閤管理實踐經驗得齣的。這本書，一方麵能幫助你更好地思考自己和下屬的角色，深入瞭解這兩個位置上人的想法，形成領導者思維；另一方麵提供較全麵的管理工具和方法，把你的領導思維變成下屬的生産力和高績效。
　　希望這本書，能夠讓你挖掘齣自己更多的領導潛力，幫助你和你的下屬建立起經得住考驗的信任關係，成就你們的精英團隊！

認真學習中…還是要看書呀

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